轉(zhuǎn)型破解老油田發(fā)展困局

□ 本刊記者 孫清華

轉(zhuǎn)型破解老油田發(fā)展困局

□ 本刊記者 孫清華

中原油田第二社區(qū)工作人員到居民家中征求對(duì)“四供一業(yè)”分離移交工作的意見和建議。范兆瑋 攝

中原油田以油公司建設(shè)為主線，以專業(yè)化改造為方向，以“四供一業(yè)”移交為契機(jī)，精心布局油氣開發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)三支隊(duì)伍建設(shè)，正在探索一條老油田依靠改革創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)提質(zhì)提效、邁向中高端健康發(fā)展的新路子。

過(guò)去一個(gè)計(jì)量站需五六個(gè)人看護(hù)，現(xiàn)在無(wú)人值守；只要輕點(diǎn)鼠標(biāo)，一個(gè)人就能干完以往十幾個(gè)人的工作量。2016年11月18日，中原油田采油六廠馬廠采油管理區(qū)中控室的顯示屏上，全區(qū)300多口油水井生產(chǎn)情況及周圍環(huán)境一目了然。

作為我國(guó)最后一個(gè)以會(huì)戰(zhàn)模式建成的油氣田，中原油田東濮老區(qū)經(jīng)過(guò)40年的勘探開發(fā)，剩余儲(chǔ)量?jī)r(jià)值較低，資源基礎(chǔ)薄弱，保障能力富余、人員多、效益差的矛盾愈發(fā)凸顯。面對(duì)困局，中原油田以老油田“減負(fù)瘦身健體”為著眼點(diǎn)，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，深化結(jié)構(gòu)調(diào)整，以油公司建設(shè)為主線，以專業(yè)化改造為方向，以“四供一業(yè)”移交為契機(jī)，精心布局油氣開發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)“三支隊(duì)伍”建設(shè)，正在探索一條老油田依靠改革創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)提質(zhì)提效、邁向中高端健康發(fā)展的新路子。

油公司改革“瘦身健體”

長(zhǎng)期以來(lái)，油田油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)普遍存在隊(duì)伍規(guī)模偏大、管理過(guò)于粗放、層級(jí)過(guò)多過(guò)雜、責(zé)權(quán)利不對(duì)等諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

近年，該油田在采油六廠先行開展試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，著力加快油公司建設(shè)，建立以“扁平化架構(gòu)、科學(xué)化決策、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、專業(yè)化管理、社會(huì)化服務(wù)、效益化考核、信息化提升”為核心的油公司管理模式。新模式優(yōu)化分公司、采油廠、管理區(qū)三級(jí)管理體制，定位分公司為利潤(rùn)中心，強(qiáng)化宏觀管控職能，定位采油廠為服務(wù)中心，突出油氣開發(fā)核心業(yè)務(wù)，定位管理區(qū)為成本中心，提升優(yōu)化決策水平。采油廠按照地下地面統(tǒng)一、投入產(chǎn)出清晰的思路，剝離非核心業(yè)務(wù)，重組采油管理區(qū)。經(jīng)過(guò)改革調(diào)整，油田油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)基層單位由122個(gè)壓減到48個(gè)，油氣開發(fā)隊(duì)伍人數(shù)由24774人減少到15585人。

2014年1月，油田整合采油六廠馬廠、徐集、三春集等3個(gè)油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)和馬廠聯(lián)合站，組建馬廠采油管理區(qū)。現(xiàn)在，這個(gè)新型采油區(qū)應(yīng)用數(shù)字化新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了井場(chǎng)無(wú)人值守、數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、生產(chǎn)狀態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

在數(shù)字化支撐下，重組后的采油管理區(qū)，經(jīng)過(guò)數(shù)字化改造提升，統(tǒng)一設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化班組，統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化制度、標(biāo)準(zhǔn)化資料，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，實(shí)現(xiàn)視頻監(jiān)控、數(shù)據(jù)采集、網(wǎng)絡(luò)傳輸、自動(dòng)報(bào)警、監(jiān)控指揮、智能分析“六大功能”。

“以往，設(shè)備啟停、油水計(jì)量等工作都需要人工完成。環(huán)境艱苦還能克服，但日復(fù)一日的重復(fù)性勞動(dòng)，讓我們感受不到自身的價(jià)值。”采油三廠員工寇亮說(shuō)，“數(shù)字化更像是一場(chǎng)重新定義石油工人價(jià)值的變革，數(shù)字化將井場(chǎng)‘搬’到了辦公室計(jì)算機(jī)的桌面上，采油工也變身為干凈、體面的‘白領(lǐng)階層’。”

專業(yè)重組促油氣服務(wù)隊(duì)伍“走出去”

1月8日，中原油田采油氣工程服務(wù)中心作業(yè)二大隊(duì)32名職工分別赴中石化西北分公司庫(kù)爾勒地區(qū)和中石油鄯善油田，配合山東科瑞股份公司實(shí)施注氮?dú)馐┕ぁ?/p>

隨著油公司建設(shè)的深入推進(jìn)，如何破解油氣服務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)長(zhǎng)期過(guò)度依賴主業(yè)，服務(wù)能力過(guò)剩、生存能力較弱的難題，成為必須直面的關(guān)鍵課題。油田在思想上突破圍墻意識(shí)、籬笆意識(shí)，推進(jìn)專業(yè)化大集中，建設(shè)專業(yè)高效的油氣服務(wù)隊(duì)伍，提升專業(yè)化技術(shù)服務(wù)能力和外拓市場(chǎng)能力。整合油氣服務(wù)專業(yè)化隊(duì)伍，剝離采油廠油氣服務(wù)業(yè)務(wù)，電力業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)供電服務(wù)中心，測(cè)試業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)技術(shù)監(jiān)測(cè)中心，作業(yè)、特車業(yè)務(wù)整合組建采油氣工程服務(wù)中心，搶維修業(yè)務(wù)組建地面工程搶維修中心，車輛業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)機(jī)關(guān)車輛管理中心，共劃轉(zhuǎn)8011人，儲(chǔ)量資產(chǎn)價(jià)值提升21億元。

做強(qiáng)做大“中原氣服”高端技術(shù)服務(wù)品牌，形成“輕資產(chǎn)、高端化”創(chuàng)效模式，組建天然氣技術(shù)服務(wù)中心。積極培育油氣藏開發(fā)研究與采油管理，油氣水井作業(yè)測(cè)試，天然氣集輸、凈化、管運(yùn)服務(wù)能力，外部市場(chǎng)員工達(dá)到5135人，收入7.64億元，中原氣服業(yè)務(wù)占比72%。

當(dāng)前，中原技術(shù)服務(wù)已遍布國(guó)內(nèi)外。“中原氣服”充分利用高酸性氣田開發(fā)、凝析氣田開發(fā)、天然氣集輸處理、儲(chǔ)氣庫(kù)管理等技術(shù)優(yōu)勢(shì)，積極拓展國(guó)內(nèi)外天然氣技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)。其中，天然氣處理廠、天然氣產(chǎn)銷廠、油氣儲(chǔ)運(yùn)中心主動(dòng)轉(zhuǎn)型，新開拓土耳其儲(chǔ)氣庫(kù)、武漢計(jì)量保運(yùn)、河北新天國(guó)化等項(xiàng)目，外闖市場(chǎng)員工占50%以上。

同時(shí)，常規(guī)油服“走出去”也取得了積極進(jìn)展，目前簽訂國(guó)內(nèi)外合同16個(gè)，金額逾億元。其中，探索油藏研究+技術(shù)服務(wù)一體化運(yùn)作模式，成立剛果（布）項(xiàng)目部，海外油田整體承包邁出新步伐。

2017年，中原油田外部市場(chǎng)員工8000人以上，預(yù)計(jì)創(chuàng)收13億元。預(yù)計(jì)到2020年，油氣開發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)“三支隊(duì)伍”用工總量將各占三分之一，油氣服務(wù)、公共服務(wù)“走出去”人數(shù)將達(dá)50%，外部市場(chǎng)年收入20億元。

優(yōu)化業(yè)務(wù)讓公共服務(wù)板塊創(chuàng)效

年初，通信管理處連續(xù)中標(biāo)了榆濟(jì)管道通信系統(tǒng)維保、中天合創(chuàng)電信系統(tǒng)維護(hù)維修兩個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)一步鞏固了西北、天分管道市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了開門紅。目前，該處外部市場(chǎng)“三個(gè)連片”格局初步形成，外部市場(chǎng)隊(duì)伍用工180余人，收入占比過(guò)半，發(fā)展勢(shì)頭良好。

油氣主業(yè)改革不斷推進(jìn)，長(zhǎng)期依賴主業(yè)生存的公共服務(wù)業(yè)務(wù)面臨新的挑戰(zhàn)。油田以“四供一業(yè)”分離移交為契機(jī)，推進(jìn)社區(qū)調(diào)整。整合醫(yī)療資源，將原來(lái)分散在各個(gè)社區(qū)的14家醫(yī)療機(jī)構(gòu)重組成立1家醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，為分離移交創(chuàng)造有利條件。剝離社區(qū)物業(yè)服務(wù)、房屋維修、公用設(shè)施維修改造和管道維修業(yè)務(wù)，組建物業(yè)服務(wù)中心和房屋維修中心兩個(gè)專業(yè)化單位，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。

對(duì)外，油田著力打造中原服務(wù)品牌，培育水電暖運(yùn)維、通信網(wǎng)絡(luò)、餐飲后勤、物業(yè)等公共服務(wù)隊(duì)伍，構(gòu)建總承包模式，實(shí)行區(qū)域化管理、一體化運(yùn)作，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

為進(jìn)一步激發(fā)各單位外闖市場(chǎng)的積極性，油田根據(jù)各單位上一年的外部創(chuàng)收額度，將指標(biāo)量化分解；結(jié)合各單位市場(chǎng)開發(fā)的階段特性，依據(jù)各單位創(chuàng)收產(chǎn)值、新增合同額、人均創(chuàng)收額等指標(biāo)，對(duì)其每季度市場(chǎng)開發(fā)工作進(jìn)行考核排序，激勵(lì)各單位積極開拓市場(chǎng)。

中原油田積極培育供電、供水運(yùn)維、通信網(wǎng)絡(luò)、餐飲后勤服務(wù)能力，打造“中原服務(wù)”品牌，承攬中天合創(chuàng)煤化工、南水北調(diào)中線、天然氣管道、天津熱力等維保服務(wù)項(xiàng)目105個(gè)，外部市場(chǎng)員工達(dá)2471人，收入4.16億元。供電服務(wù)中心取得國(guó)家三級(jí)資質(zhì)和電力業(yè)務(wù)許可證，外部收入4016萬(wàn)元。消防支隊(duì)開拓北海LNG、海南煉化消防服務(wù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目，盈利472萬(wàn)元。通信管理處、供水管理處外部收入突破50%。