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酷6裁員，風波背后是硬傷

張晨知

繼2011年3月酷6創始人兼CE0李善友閃電辭職，僅兩個月之后，再爆裁員風波。按照酷6最初公布的裁員計劃，將削減80％左右的銷售團隊成員，裁員計劃在兩周內完成。在酷6網“裁員風波”落下帷幕后不久后，酷6網公布2011年第一季度財報，第一季度總營收為660萬美元，運營費用為910萬美元，其中銷售及市場費用占530萬美元，占營收比重的80％。

燒錢，虧損

以流量統計，酷6在中國視頻網站中位列第三，但其與前兩位優酷、土豆相距甚遠；而從收益方面來說，過去三年優酷網營收分別為人民幣3300萬元、1.53億元、3.87億元，而2007—2009年，酷6營收更是呈下降的趨勢。2010財年，雖然酷6全年營收達2030萬美元，但虧損達到5150萬美元，虧損額超過營收的2.5倍。

更讓人擔憂的是，酷6自上市以來一直依靠其“東家”盛大來輸血。盛大在2009年底收購酷6，但僅一年多的時間，酷6網就燒了盛大3億元人民幣，而其股價及廣告收入仍達不到競爭對手水平，屢次貽誤視頻網站高速發展時機。于是，盛大怒了，他們覺得不能再這樣下去了，因此決定對酷6進行裁員轉型。

整合之殤

要說盛大對酷6如此的上火，與其之前與酷6“聯姻”所埋下的隱患密不可分。當時盛大旗下的華友世紀與酷6進行股權合并后，酷6完成借殼上市。不過酷6其代價亦是自身的資產蒸發。而盛大之所以選擇酷6，主要是給內容找一個終端出口。易凱資本CE0王冉當時評價這場婚姻時指出，“酷6未來的戰略方向將是與盛大文學、游戲、影視等資源合作，加強自制版權內容，酷6將成為盛大旗下一個重要平臺，因為盛大在中國短期內沒有機會收購電視臺。”

但是，在這個新架構中，獨立董事吳征出任董事長，陳天橋則把控著高管的薪酬、戰略及財務大權，李善友負責酷6的日常運作，這“三駕馬車”究竟誰說了算，是個問題。作為酷6創始人的李善友，在納入盛大后曾經多次提到，要實現彎道超車，將酷6帶入視頻行業第一名的位置。但是陳天橋似乎并不這么想，隱身其后的陳天橋更喜歡酷6像一個視頻媒體，相比李善友豪賭大片模式，陳更偏向成本較小的資訊模式。這種媒體情結毫無例外地滲透在他的版圖擴張與對酷6的關愛上。

然而，李善友在聯姻之后則進入了一個“大筆揮金”的時期，新上市公司持有原華友世紀約6000萬美元的現金儲備，盛大還向新公司注入1億美元的現金支持。而業績不達標，被外界認為是最終促成李善友離開的導火索，據酷6公布的2010年財報顯示，其全年營收2030萬美元，虧損達到5150萬美元，超過營收額的2.5倍。

來的太快

伴隨著李善友離開，陳天橋很快從幕后轉到臺前。李善友離職后第一時間，陳天橋即宣布酷6發展的新方向：酷6要創造人人有獨立觀點的平臺，從“傳播自己的獨立觀點(1.0)”向“每個用戶有獨立觀點(2.0)”轉變。

酷6的員工透露，李善友離開以后，原先較為重視的引進版權等動作開始變得遲緩。關于酷6的未來，員工更多地感到迷茫與信心不足。“實際上，不少人已經在為自己的下一步鋪路。”譬如在裁員消息宣布之前，酷6網原全國營銷總經理陳軍已經宣布加入激動網，全面主管激動網旗下廣告業務。

“只是沒想到裁員來得如此之快”，此番被稱為血洗酷6的裁員行動，最終主要集中為銷售人員，針對于此，酷6算了一筆賬。稱約為150人的裁員行動，將產生100萬美元的一次性重組費用，但裁員完成后預計每季度將節省150萬至200萬美元。因此是一項“劃算”的整改。

即使如此，裁員表明了陳天橋對如今酷6的基本態度，從鼎力支持走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。

融合之困

在爆發裁員風波之前，時任酷6高級運營副總裁的郝志中還曾到上海，為了給大家打氣，他還特別提到了“盛大已經把酷6從干兒子視為親兒子”。

貌似當時的一句無心之言，實際反映的恰是酷6與盛大從未真正融合的現狀。未能融合的原因之一，首先體現在陳天橋與李善友不同的管理氣質上。李善友是東北人，熱情樂觀開朗，在管理酷6團隊的過程中，屢屢用激情與夢想激勵團隊。而在隨其創業的員工中，多為東北人，李善友和團隊相處的過程中，喜歡與員工打成一片，既論工作關系，亦講感情。個人氣質很深地影響著酷6團隊。

盛大的企業文化則不盡相同。相比而言，陳天橋更重理性與執行力。在盛大，陳天橋有一句著名的名言，“一切商業模式，本質只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值!”按照這樣的邏輯，就不難理解陳天橋在改造酷6過程中做出的一系列決定。

毫無疑問，陳天橋才是盛大的真正核心，盛大無可避免地仍然具有家族企業的典型特征，陳天橋是真正的決策者，一般是陳定下目標，下面的人想辦法去執行。在盛大的企業文化中，最為強調的是“講道理”。關于講道理的邏輯，盛大亦有一套自己的規定動作，“準確的數據——嚴謹的邏輯——規范的民主——負責任的獨裁”。一方面，盛大有一套規范的機制做到下情上達，但是因為陳天橋管理作風較為強硬，下面的人也往往非常信服其做出的決定。最后形成，有機制沒有被用好，有溝通渠道，但從上至下真正敢負責的人少。

酷6被納入盛大旗下后，真正與盛大集團內部的業務往來并不多，員工之間的交流也較少。陳天橋雖然在初期一直宣布放手李善友管理，但仍為酷6傾注了頗多心血。兩個人在最初聯姻時雖然惺惺相惜，但是在管理風格上差異明顯。不僅體現在酷6的戰略目標發生分歧，也為兩個企業未能真正融合埋下伏筆。

原本一樁被多數人看好的幸福聯姻，最終以李善友以及核心團隊的淡出告一段落，如此局面，顯然是陳天橋與李善友均無法預料的。但是對于盛大來說，出于削減成本之需要，整合酷6未必那么美好。接手者要面臨重振人心的考驗，盛大亦應為其品牌的影響力考慮。如果再次面臨盛大的收購，那些無法真正掌握話語權的小企業們是一定會慎重思量的。