直面阻礙的一股無法阻礙的力量
——美國電視數字化播出史略

陶 冶

直面阻礙的一股無法阻礙的力量
——美國電視數字化播出史略

陶 冶

美國電視研究近期的熱點是給電視的新時代進行斷代，然而從2005年6月Youtube誕生至今，這個模糊的新時代已過去了整整10年。美國電視數字化播出的這10年面對著傳統電視業巨大的阻礙力量而不斷前進著，其間Youtube、Netflix、葫蘆網等的成功直接成就了大大小小的各種中國版網站。更重要的是，在這條不知方向的路上，美國電視的數字化播出創造了自己的播出平臺，催生了傳送管道的革新并一舉改變了電視產業的經濟模式，這些都是值得我們梳理和觀照的。

美國電視；數字化播出；播出平臺；傳送管道；經濟模式

在對未來還充滿著未知的時候，美國電視研究學界卻熱衷于探討“重寫電視史”時一個重要的斷代問題——如何將我們當前這個截然不同的時代與之前那個我們熟悉的電視時代切割開來。南衛理公會大學(Southern Methodist University)米多斯藝術學院的副教授德里克·康姆佩爾便認為，21世紀初，可以按季成套購買的電視節目DVD光碟構成了切割的基礎；[1]也有人支持以Youtube的誕生為節點來做此劃分，畢竟從此開始，當我們談到“看電視”的時候，可能不再是看家里客廳中的那個盒子了；[2]而密歇根大學傳播學系的副教授阿曼達·洛茨則勉為其難地認為，如果必須以某一事件來衡量的話，她更傾向于將2005年10月蘋果的iTunes提供電視劇單集收費下載來作為標志，畢竟這是電視內容發行方式的重大轉折。[3]

站在大洋彼岸的我們或許會對這一行為嗤之以鼻，因為這種時代的交替在傳播演進過程中存在著極為復雜的多元復合作用，進而產生了一種類似進化論意義上的突變，方才讓人們意識到一個新時代的來臨。這種感受美國人有，中國人可能更加強烈，特別是版權保護的乏力，使得我們早早地進入DVD普及的時代，而也幾乎是一瞬間，BT下載的高清視頻乘著字幕組的翅膀自由飛翔，使得中國的用戶形成了這種無視版權的“互聯網思維”，所以我們或許能夠比美國人更徹底地擁抱這個截然不同的“新電視時代”。但同時，我們不應該忘記的是，我們的優酷網、土豆網在誕生之初便是對Youtube無所畏懼的復制；我們的愛奇藝也越來越像中國的Netflix或葫蘆網；甚至許多美國年輕人在中國留學生的幫助下尋找著“種子”；而蘋果iTunes的付費模式在中國至今依然門可羅雀。故此，我們或許真的應該認真地看看美國電視風云變換的這幾年，進而反觀我們自己的新時代。

一、播出平臺的革命

在2005年左右，幾乎是在一夜之間，無數個新的播出平臺如雨后春筍般產生，因而電子化內容的需求大增。美國的各大電視網和制片公司將內容提供給觀眾的方式——無論是傳統的無線電，還是通過有線電視的電纜，亦或是通過寬帶鏈接到計算機——對于觀眾想要獲得的節目內容而言，其重要性瞬間變得可以忽略不計。播出平臺變化的重要特征之一便是化有形為無形，比如視頻點播(有線電視數字化之后提供的點播服務)、下載(零售網站出售永久所有權，如iTunes或亞馬遜)和寬帶流媒體(Netflix，葫蘆網)，且不論其給傳統的電視帶來的威脅，哪怕是以往能在美國發行市場上占據半壁江山的DVD銷售都不得不面對它們強有力的挑戰。

然而，這些新的平臺卻毫無懸念地遭到了傳統平臺強有力地阻擊——尤其是長期以來被看作與電視網是“利益共同體”的有線電視運營商，比如有線電視的視頻點播業務無論開通率還是使用率上，在2005年都有顯著的增加，因為在2005年有88%的家庭使用了該項服務，相較2004年增長了65%，美國《電視周刊》的數據顯示53%的觀眾每周至少一次使用視頻點播功能，而2004年則只有24%。[4]但是這個“利益共同體”恰恰在固有的利益格局下顯現出了傳統電視媒體因循守舊的局限性，即使到2006年，免費提供的視頻點播內容仍然很有限，甚至到2011年，各大有線電視運營商提供的主要內容還只是一些不重要的內容，比如額外的花絮及演員采訪，或者是一些低預算的內容，比如健康、教育和小眾感興趣的內容。令我們中國人特別不解的是，直到今天，福克斯電視網依然不愿意把《美國偶像》這樣的當家節目放到視頻點播平臺上，美其名曰“保護現場競賽的純粹性”，即便有，也至多只是放上前一個星期的節目，而無法像Netflix那樣，讓觀眾一口氣看一整季的節目。因此，跟新興的像Netflix和葫蘆網等流媒體平臺提供的“五光十色”的寬帶流媒體服務比起來，美國電視研究領域普遍認為各大有線電視運營商提供的視頻點播平臺是徹底失敗的。而一旦Netflix的觀眾養成了一看看一整季節目的習慣之后，*很有意思的情況是，由于長期周播的收視慣性，像《紙牌屋》這樣的電視劇一下子13集全部上線的時候，絕大多數用戶居然是一周點一集觀看。電視網和有線電視運營商這對“利益共同體”如何對他們固有的利益格局進行調整便成了一個無法回避的問題。

盡管存在這些問題，但是基于這種固有利益格局的“最佳解決方案”也還是被發明了出來，比如HBO在2010年推出了一款應用程序客戶端“HBO GO”，這個APP一經推出便收到用戶如潮的好評；唯一的抱怨是：只有在有線電視上訂購HBO頻道的用戶才能使用這款APP！“HBO GO”這種應用程序需要驗證HBO的訂戶，通過之后就可以通過客戶端在筆記本電腦、平板電腦和手機上觀看所有HBO播出的電視劇的所有劇集和原創電影*相當于我們國家CCTV6播出的數字電影或者電視電影。以及許多授權的影院電影。此外，它的界面不光具有豐富的視覺性而且內容導覽和用戶體驗都非常方便，因此，在許多方面，“HBO GO”簡直就是美國電視未來的發展方向——內容穩定并常年可用，而且還打破了各種屏幕之間的壁壘。但最大的問題是，除了HBO這樣專業并有著大量內容供應的影視頻道可以支撐此類平臺之外，這種盈利模式很難推廣。其實，HBO之所以可以實現這樣“華麗地變身”，恰恰在其作為一個訂購電視頻道的誕生之初便確定了它與生俱來的點播基因——觀眾之所以繳費訂購使用該頻道，是為了將自己從廣告主那里解放出來，正如今天訂戶使用這個APP是為了擺脫電視頻道的束縛一樣。另一方面，傳統有線電視中頻道訂購型的經濟模式也讓HBO在進行這種平臺創新的時候可以不必考慮廣告主的意愿，從而在創新風險上要安全得多。此外，相對于大多數電視網和有線電視頻道而言，HBO的原創內容幾乎全都是自己制作的，因而它自己就是這些內容的版權所有人，這又使之能夠從一系列復雜的版權談判中解脫出來。

筆者在美國訪學期間就親歷了一次不可思議的“請愿運動”，因為“HBO GO”太過受到用戶的喜愛，以至于催生出一個名為“Take My Money,HBO!”的網站，這是消費者們自發組織的一場串聯運動，目的就是為了迫使HBO將“HBO GO”變成一個獨立的應用程序客戶端，這樣觀眾就可以直接付費給該客戶端而不用再通過有線電視運營商來訂購HBO頻道。因為對于很多美國的“上訪群眾”來說，有線電視運營商往往會要求想訂購HBO的觀眾至少購買節目的基本數字頻道套餐(中國的數字有線電視運營商也學習了這套操作方式)，這就使得很多觀眾為了能訂購上HBO，不得不訂購一堆自己不敢興趣的頻道，而且訂購這一套餐通常成本最低需要每月額外多出20美元。這個請愿網站剛上線48小時，就已經募集到了14萬支持者的簽名，要求HBO解釋到底用戶需要達到什么樣的數量他們才可能同意用戶們每月直接付費訂購“HBO GO”。特別值得注意的是，盡管“HBO GO”在一部分“新潮”的訂戶之中十分受歡迎，但是數據顯示截至2013年，只有450萬HBO的訂戶注冊并接受了“HBO GO”提供的APP服務，而98%的人仍然通過傳統的電視頻道觀看HBO，[5]換言之，那個阻擋在“新時代用戶”面前的“利益共同體”的強大不僅在于固化的利益格局中，更在受眾收視習慣的心理層面具備了強大的阻力。

二、傳送管道的革新

時代華納在2013年展開了自救。它在互聯網上推出了一個基于訂購的“頻道”——“華納即時存檔”(WB Instant Archive)，畢竟華納公司的“百年老店”里有著數量可觀的老電影和老電視劇。同樣，索尼公司也根據其所有的電影和電視資產建立了它依賴廣告支持的網站Crackle.com。隨著技術條件的進一步成熟，這種內容權利持有人直接向消費者發行的辦法為制片公司提供了一個更為有效的經濟模式。這種模式既能夠降低消費者獲取內容的成本，又能夠讓創作者獲得更大的收益。更重要的是，諸如iTunes、YouTube、Netflix和葫蘆網等此類的“內容聚合體”，已經改變了觀眾觀看電視的經驗，他們為用戶提供的節目內容獲取服務，在改變觀眾的體驗和對內容的預期上發揮著重要作用——觀眾(用戶)再也不用守著播出時間表等著看一個節目，并不得不忍受中間插播的廣告。

這種平臺和內容的共生關系不得不讓人再一次回想起“雞和蛋的悖論”。曾幾何時，在相當長一段時間內，由于沒有什么高清的電視節目，導致了高清電視機的大面積滯銷；但同時，也正是由于高清電視機的誕生，逼迫內容提供商提供高清的節目給消費者。如上這些新的播出機構——無論是基于現有內容的平臺，抑或是基于現有平臺的內容——直接打亂了傳統的電視長期以來依靠其延時性和獨占性而帶來價值的根本規則。如果傳統電視為了與之展開全面競爭而不斷開設越來越多樣化的頻道的話，就反而又為它們提供了幾何級數增長的“彈藥庫”。因此，由于平臺資源的拓展，節目內容在播出平臺的選擇上、內容性質(連續劇或系列劇)的盈利預期以及吸引觀眾的目標類型(窄眾或大眾)，都使得制片方在創作上具備了更多的可能。

同一時間，播出技術的細微變化也使得“內容到戶”在另一個硬件層面對競爭結構進行了動態的調整。1996年美國《電信法案》通過，當時就允許通訊(電話)公司可以參與視頻傳輸領域的競爭，同時也允許有線電視運營商提供電話服務。但是直到10年之后的2006年，傳統的通訊公司才終于開始嘗試提供視頻傳輸服務。這場美國的“三網融合”運動終于給電視業帶來了額外的競爭對手——這些被電視業內稱為“電信公司”的通訊巨頭用集成了電話、視頻和數據服務的光纖線路代替了有線電視所依賴的銅線。更關鍵的是，有線電視運營商們這才發現，這些最初只是用于語音傳輸的光纜技術居然比自己使用的同軸電纜強得多。

以AT&T和威訊(Verizon)為代表的各大通訊運營商紛紛利用自己的網絡開始了“三網融合”的轉型，并進行了DSL光纜的升級，換言之，它們幾乎是在重復建設著又一個有線電視網絡。這樣砸錢的行為持續到了2012年，也就在大約10%擁有電視機的家庭使用電信服務接收信號的時候，電信公司終于吃不消了，作為“競爭對手”甚至水火不容的威訊和康卡斯特(Comcast)有線電視公司居然達成了聯合營銷協議，[6]這一事件給美國電視業帶來的震動不亞于我們中國電視業聽說中國移動跟歌華有線合并。但是另一方面，我們認為完全是無心插柳的妙手偶得——在傳統業務上，它們反而為電視的另一種存在打開了一扇窗——截至2014年，美國電話電報公司和威訊無線公司控制了70%的美國無線網(3G和4G)市場。[7]正是由于他們的基礎設施建設，使得那些希望“隨時隨地”看電視的人們，在離開家里的Wifi的時候照樣可以連接到無線的寬帶網絡繼續“看電視”。

還有一個意想不到的競爭對手——谷歌于2011年開始在堪薩斯州的堪薩斯城重新布線，光纖到戶；在2014年，又主動擴大到得克薩斯州的奧斯汀和猶他州的普羅沃，并且該公司正在與其他34個城市展開談判——“谷歌光纖”主動承諾將比當前的寬帶服務上網速度提高100倍，并且其開發的一系列“頻道套餐”更是直接復制了各大有線電視運營商的產品模式。鑒于電信運營商10年來的所作所為，以及最后不得不向有線電視運營商妥協的現實，“谷歌光纖”無疑具備極大的競爭威脅和產品技術優勢。我們認為至少在理論上，基于這種硬件配置及其在軟件上的強勢地位，“谷歌光纖”幾乎可以另辟蹊徑開創一種全面擊敗現有一切平臺的商業模式——無論是電視的還是互聯網的，無論是時代華納還是Netflix。但是，在這樣強大的優勢面前，其居然仍在模仿有線電視運營商那種傳統的頻道套餐模式，就不能不讓人懷疑，谷歌可能是一只已經進入市場的披著羊皮的狼。而除了擔心新的競爭對手如“谷歌光纖”之外，有線電視運營商們最擔心的事情在2010年還是發生了。

三、經濟模式的拓展

隨著壓縮和傳送技術的增強，那種長緩沖時間、充滿了顆粒感的粗糙畫面等困擾互聯網視頻的問題迎刃而解，有線電視相較之的觀看體驗優勢蕩然無存。盡管我們有理由懷疑之前寬帶傳輸視頻種種不良的觀看體驗是前述“利益共同體”從中作梗的結果，但隨著觀看體驗問題的解決，使得如葫蘆網、HBO GO和Netflix等內容提供商和應用程序客戶端所提供的完整長度的、商業化生產的內容，在質量上已經到了與傳統的電視沒有什么區別的程度，而且在筆記本電腦上、平板電腦上、甚至通過寬帶連接到客廳里電視機的屏幕上，都有著比有線電視更人性化的界面——一種被收視調查機構尼爾森稱為“零電視家庭”的被測量對象由此誕生。*當時正值美國金融危機導致的房地產危機的底部，所以這些“零電視家庭”也有一部分勉強保住了自己的房子，而為了節約開支，干脆取消了有線電視，這一部分家庭不在我們討論的范圍之內。

尼爾森的報告發現，“零電視家庭”從2007年的約200萬個已經發展到2013年的500萬個——而全美國電視總戶數是1.15億,[8]關鍵是500萬個家庭中75%的家庭仍然還擁有至少一臺電視機，而48%則是通過Netflix或Hulu Plus等互聯網平臺的訂購服務來獲取相應的電視內容。特別值得關注的是，幾乎一半的“零電視家庭”年齡都在35歲以下，這種人口結構的特征更是為傳統電視及其背后的廣告主夢寐以求的目標受眾。此外，尼爾森還發現了一種從“流媒體的強偏好者”向“電視觀眾”突變的傾向，即“流媒體強偏好者”的新行為——出現了一些幾乎不看電視的人，他們開始將流媒體作為一種替代行為而不僅僅是補充。[9]這種行為沒有任何先例，因此很難預測該現象是否很大程度上跟年輕人的年齡、收入、生活階段等相關，或者說當他們在將來能夠獲得更高收入的時候，這種“零電視”的狀態還能否持續。

這個時代最重要的經濟模式便是直接付費交易的模式，而這種經濟模式部分地改變了傳統頻道訂購模式的某些功能，觀眾可以籍此為特定的內容買單，比如只須付費觀看其中一集的內容，而不必像以前那樣訂購整個頻道。同時，支付方式的日益多元化和節目流通平臺數量的增加，極大地擴展了節目內容制作在商業媒體系統中的范圍。內容生產者有多種機會收回制片成本，而且比美國電視網的標準——要求每集的節目長度必須一致以及至少100集(5季)——允許的形式多得多，比如主要播放在紐約的購物、夜生活、美食、藝術等各類短片的一個小網站LXTV.com在其它城市也迅速擴張并且在近期被NBC收購，其首席創意官摩根·賀贊，談到這種分散視頻播出的優勢時說：“你可以只服務于小眾觀眾，只提供了幾個小時，重點突出，并精心制作。”[10]該網站的盈利模式說明本地商業和信息內容的強大潛力和生命力，但是這種盈利模式在之前傳統電視媒體壟斷視聽的時候卻都是不存在的。

原創的商業內容創作也因此可以通過如Netflix或葫蘆網這樣的播出方，實現其后續“長尾”的發展，盡管其發行的主攻方向還是“正經”的電視播出平臺。像葫蘆網和YouTube這樣居于領先地位的在線視頻內容聚合體其實長期依賴廣告的盈利模式，而這種模式本質上與傳統的電視網依賴廣告主支持的經濟模式是一樣的；而“Hulu Plus”和一些YouTube頻道混合的廣告+訂購的模式，也是基本有線電視頻道廣告+訂購模式的翻版。于是，Netflix《紙牌屋》的播出喚醒了大家，這意味著視頻網站也是可以制作電視級的內容的！新的播出平臺讓觀眾有了更多的選擇，使他們能夠看或者不看廣告，直接付費或者不付費觀看節目，自己決定時間和地點來觀看內容，而且還有著充分的思想準備來獲得商業化集團創作以外的內容。但非常遺憾的是，因《紙牌屋》的播出而風光無限的Netflix，并沒有因為這部劇而帶來訂購量的顯著增加。

而作為視頻網站當家老大的YouTube，其盈利模式也有了新的發展。目前，YouTube主要依靠廣告主支持的商業模式，其原來的做法是將廣告收入與內容創作者分享，一般YouTube保留45%而創作者獲得余下的55%，但現在也已經開始將它的一些“頻道”做訂購費的嘗試，只是另一份分析報道稱，YouTube在其70%的收費頻道中依然保留了廣告。[11]在美國，相比每年花在電視廣告上的600億美元，YouTube占視頻廣告的份額仍然很小，在2012年估計也僅有40億美元，而這個數字里約12.5%源于其優質內容中的廣告(其支持的頻道)和用戶生成內容的廣告分賬后剩余部分。[11]2013年，尼德漢姆投資公司的財務分析報告估計，YouTube在這頭兩年，花費了大約3.5億美元來打造付費頻道，花費在每個頻道上的“助學金”100萬至500萬美元不等。近期，YouTube還公布了50個試點訂購頻道計劃，擬對頻道訂購用戶收取平均每月2.99美元的費用，同時還打算提高內容制作者在廣告分賬上的收入份額。[12]尼德漢姆的報告說，“YouTube在2012年資助的頻道大約有60%在內容上沒有得到更新，但必須再次強調的是，它們沒有目標受眾超過25歲的頻道！”實事求是地說，盡管YouTube是全球占主導地位的在線視頻平臺，但是其經營策略和模式恐怕也還是在摸著石頭過河。

四、結 語

實事求是地說，所謂“電視無處不在”的概念其實帶有夸張成分。但可以確定的情況是，今天的美國電視在很多方面跟以往不同——或者說其實本來就更應該如此，而今天的觀眾也因此對在自己的客廳屏幕上播放什么內容有了更多的選擇。播出方式和發行窗口的變化，讓新玩家進入了這個原本利益相對固化的既定行業，而其他人——谷歌、蘋果——則在堅決地敲著門。雖然最大規模的內容資產依然控制在傳統電視的“利益共同體”手里，并且傳統電視業也通過這些資產重新證明了它們自己仍可以頑強地在這個巨變的時代中生存，但是，新的關系也可能會不斷地被創造出來，比如之前我們描述的那種“不亞于中國移動和歌華有線的合并”的戰略聯盟，我們因此有理由相信有線電視、衛星系統、電信運營商和技術制造商之間交叉還會產生一系列新的火花。

另一方面，寬帶視頻傳輸的影響是巨大的，因為該技術已經突破了觀看體驗的瓶頸，并給傳統電視業里的那些“把關人”和“議程設置者”帶來了實質性的威脅。可以肯定，強大的美國影視界一百多年來積攢下的海量內容已經使得觀眾尋找信息、視頻、或有趣的故事都變得越來越困難，那么，那些基于寬帶的“內容聚合體”們就必須致力于完善自己的搜索引擎和播出應用程序客戶端，以聚集更多內容并降低分揀的難度——這些都是我們短時間內可以預見的。我們無法預測更長期的未來，但我們可以負責任地說，10年或15年之后的電視技術恐怕現在還沒有誕生，而我們更可以確信的是，那個時候電視一定可以毫不夸張地實現“無處不在”，因為這是一股面對阻礙而又無法阻礙的力量。

附錄：美國電視數字化播出的關鍵發展階段

2005年6月YouTube發布2005年10月iTunes宣布1.99美元下載一集蘋果跟ABC達成協議,開始流媒體播放《絕望的主婦》和《迷失》2005年12月《周六夜現場》中播出的短片《慵懶星期天》在YouTube上發布10天便有120萬人觀看2006年5月ABC開始在其網頁上流媒體播放通過廣告支持的劇集CBS推出其寬帶播出服務InnerTube(但最初并不包括黃金時段劇集,只是輔助內容)2006年6月《Lonelygirl15》①在YouTube上首發。該節目48小時內獲得五十萬觀眾,雖然在2006年9月,它被發現是一場騙局,但這節目一直播到2008年8月2006年8月CBS開始在InnerTube上提供黃金時間的節目2006年9月NBC開始提供可以選擇具體某一集的流媒體播放服務2006年10月福克斯的點播服務通過有限的附屬臺和MySpace推出。它最初只提供了幾個節目,而且獨立于Fox.com的網站,并嘗試采用交易的模式谷歌以16.56億美元的價格收購YouTube的股權2007年1月Netflix開始流媒體播放電影和電視節目(只提供電腦觀看,蘋果電腦系統要到2008年)2007年5月《查理咬了我手指》成為第一部大范圍傳播的業余創作的YouTube視頻2007年7月ABC推出移動平臺節目播出服務,并將播放器升級為高清2007年10月葫蘆網(新聞集團和NBC之間最初的合資公司)推出測試的Beta模式2008年1月Netflix推出無限量流媒體播放服務計劃2008年3月葫蘆網在美國地區向全體公眾開放2008年9月演員蒂娜·費在《周末夜現場》扮演莎拉·佩林(阿拉斯加州長),該片段被貼到了NBC.com上,成為了該電視網被觀看次數最多的視頻2008年10月Netflix的視頻流媒體在蘋果電腦系統、TiVo和三星藍光播放器上都可以提供服務2008年11月Netflix開始提供高清流媒體播放服務2009年葫蘆網將其內容庫進行加倍擴容,并增加了迪斯尼作為合作伙伴,于2009年10月,其擁有了超過8.55億的視頻觀看量2009年4月蘇珊大媽視頻傳遍全球。在《英國達人秀》播出九天后,她的表演收到了超過9160萬的留言,而觀看了她所有演出的視頻的點擊量已超過1.03億。2010年2月HBOGO發布2010年4月蘋果第一臺iPad上市

①一個自稱Bree的女孩兒,在Youtube的賬號是Lonelygirl15,視頻內容很簡單,都是生活日記,心情分享,以及和男友的對話,短短兩個多月,該頻道居然就有了200多萬人訂閱。

2010年6月HuluPlus推出9.99美元包月服務。幾個月后價格降為7.99美元2010年9月“Netflix浪潮”開始。Netflix九月開始在加拿大提供流媒體專用服務;并宣布到2010年底將在美國實施類似的計劃2010年10月Showtime推出其howtimeAnywhere的應用程序客戶端2010年11月康卡斯特為iPad推出XfinityTV應用程序客戶端2011年3月時代華納推出了具有32個頻道的iPad應用程序客戶端,時代華納有線電視的訂戶可以通過流媒體收看這些頻道的直播。維亞康姆、新聞集團和探索傳媒迅速做出反應。在推出兩周后,該客戶端刪除了11個頻道,但是直播頻道是否有權包括上述三家的戰斗仍在繼續2011年4月Cablevision為iPad推出Optimum應用程序客戶端。用戶下載量在短短4天內就達到5萬次;大量內容所有者要求該客戶端放棄自己的內容,并將訴諸法律時代華納和維亞康姆開始了互相之間的訴訟2011年6月維亞康姆起訴Cablevision的Optimum應用程序客戶端2011年8月維亞康姆與Cablevision的訴訟結案,Optimum應用程序客戶端上繼續保留維亞康姆的頻道2011年12月路易·C.K將其在培根劇院的表演視頻,在網上直接以5美元下載一次的方式銷售,三周獲得100萬美元2012年5月時代華納有線電視與維亞康姆爭端了結。時代華納被允許將維亞康姆的頻道包含進其應用程序。2013年2月Netflix播出《紙牌屋》2013年5月Netflix播出《發展受阻》第四季

[1]Derek Kompare,“AcquisitionRepetition:HomeVideoandtheTelevisionHeritage,”[A].in Rerun Nation:How Repeats Invented American Television[C].New York:Routledge,2005:197-220.

[2]Neil Howe and William Strauss,Millennials Rising:The Next Great Generation(New York:Vintage,2000);Sharon Jayson,“TotallyWirelessonCampus,”[N].USA Today,2 October 2006.

[3]Amanda D.Lotz,TelevisionwillbeRevorutionized[M].New York:New York University Press,2007:9.

[4]Daisy Whitney,“VODCameAlivein2005,”[J]Television Week,2 January 2006:12.

[5]Media Industries Project,“An Interview with Joe Flint,”4 September 2013[EB/OL].http://www.carseywolf.ucsb.edu/mip/article/interview-joe-flint.

[6]Amy Schatz,“Verizon,Comcast Defend Spectrum-Purchase Plan,”WallStreetJournal,22 March 2012[EB/OL].http://online.wsj.com/article/SB100014240527023046364045772957037615559 14.html.

[7]Marguerite Reardon,“Competitive Wireless Carriers Take on AT&T and Verizon,”CNET News,10 September 2012[EB/OL].http://news.cnet.com/8301-1035_3-57505803-94/competitive-wireless-carriers-take-on-at-t-and-verizon/.

[8]Nielsen,“Free to Move between Screens:The Cross-Platform Report,Q4 2012,”[R].March 2013.

[9]Brian Fuhrer,“Nielsen’s Brian Fuhrer on Digital Video Trends,”2012 Interactive Advertising Bureau Digital Video Marketplace conference,10 April 2012[EB/OL].http://www.youtube.com/watch?v=EHWZX4JGtMM.

[10]Daisy Whitney,“Hopped Up on Hope,”[J].Television Week,19 June 2006:1.

[11]Matthew Garrahan,“Google Invests in YouTube Studio in LA,”FinancialTimes,12 July 2013[EB/OL].http://www.ft.com/intl/cms/s/2/3f4c846a-e9c1-11e2-bf03-00144feabdc0.html#slide12;Martin and Medina,“The Future of TV,”11.

[12]Amir Efrati,“YouTube Unveils Paid Subscription Channels,”WallStreetJournal,9 May 2013[EB/OL].http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324744104578473230854933060.html.

[責任編輯：華曉紅]

本文系2015年國家社會科學基金藝術學項目“‘盎格魯—美利堅’體系對我國引進電視節目模式‘再造’的借鑒性研究”(15CC27)的階段性成果；2015年浙江省媒體傳播優化協同創新中心課題“‘利基’媒介理論視角下我國電視頻道建構研究”(201502)的階段性成果。

陶 冶，男，副教授，戲劇影視學博士。(浙江傳媒學院 文化創意學院，浙江 杭州，310018)

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1008-6552(2017)02-0080-07