在“中度變革”中升級換代

傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)

扁平化管理讓校長輕松起來

“參加珠海的訓(xùn)練營時，我半個月不在校，學(xué)校那邊也沒有人找我，覺得都變得輕松了。”山東省德州市實驗小學(xué)校長蘇霞把這歸功于扁平化的管理模式。

52個教學(xué)班，2800多名學(xué)生，165名教職員工。山東省德州市實驗小學(xué)這所大規(guī)模學(xué)校，曾榮獲全國現(xiàn)代教育技術(shù)實驗學(xué)校、全國校園安全先進單位、山東省教學(xué)示范校、山東省教育系統(tǒng)優(yōu)秀集體等多項稱號。

但是，它的管理卻存在一個弊端——層級過多，效率低下。倘若安排一項工作，從校長、副校長、主任、組長，再落實到師生，工作就會大打折扣。這樣，蘇霞就少不了操心，什么事都得過問，抽不開身，出不了校門。

“當(dāng)校長把所有的權(quán)力都扛在自己身上時，也就意味著所有的責(zé)任都得承擔(dān)起來。”香山訓(xùn)練營導(dǎo)師之一、十一學(xué)校一分校校長劉艷萍說，“所以，要把權(quán)分下去，下邊才能夠擔(dān)責(zé)。”

十一學(xué)校自2007年開始實施扁平化組織結(jié)構(gòu)，用了大約3年時間，減少管理層級，副校級干部直接兼任年級主任或中層部門負責(zé)人。年級作為學(xué)校的事業(yè)部門，集教育、教學(xué)、科研、管理于一身，將權(quán)利和責(zé)任最大限度集中在一個實體上。

蘇霞參加訓(xùn)練營的第一次課程后，回到學(xué)校，就開始了一場治理結(jié)構(gòu)變革。大力縮減管理層級，治理結(jié)構(gòu)扁平化，如今學(xué)校形成了三會、六部、七個中心的組織架構(gòu)。

這種轉(zhuǎn)變，初始讓一些人感到不適。其中一位級部主任就表示，以往只需要安排部署工作，現(xiàn)在要負責(zé)級部里所有的工作。

于是蘇霞幫她一起分析級部情況，教她一些方法和策略，不定期地交流談心，慢慢這位級部主任上了軌道。

一天下午上學(xué)時，二年級（3）班的一名學(xué)生被電動車碰傷。懷孕了的該班班主任要去醫(yī)院看望學(xué)生，這位級部主任不放心，趕緊帶著其他幾個班主任陪著一塊兒去醫(yī)院。

六七張長桌，每桌五六把椅子，一個播放PPT的大屏幕，外加一個計分的小白板。近日，來自全國各地的28位校長聚在珠海，一場事關(guān)近30所學(xué)校的管理變革在這里持續(xù)醞釀、推動和碰撞。

他們相識于2016年7月的北京，在一次公益課程“新學(xué)校香山訓(xùn)練營”中，以“開啟一場中度變革——從學(xué)校管理結(jié)構(gòu)調(diào)整開始”為主題的討論讓他們惺惺相惜。

在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域，變革的力量不斷生長，一些校長渾身是勁但不知該往何處使：大動，傷筋動骨；小動，如隔靴搔癢。因此，訓(xùn)練營課程導(dǎo)師、北京十一學(xué)校校長李希貴提出了“中度變革”這一概念，希望幫助校長們找到一條不用翻天覆地又能升級換代的變革之道。

什么是中度變革？

課程、教師、治理結(jié)構(gòu)三項改革中，北京十一學(xué)校分校校長汪正貴認為，校長們工作的核心，是改變治理結(jié)構(gòu)，即實現(xiàn)多元治理主體、行政分權(quán)與結(jié)構(gòu)扁平，這是最難、最有效、校長們又最不愿意進行的一場自我變革。中度變革，就是變自己。

“新學(xué)校香山訓(xùn)練營”從報名者中篩選出了28位“具有較強的辦學(xué)能力、具備建設(shè)新學(xué)校的潛質(zhì)、有獨立思考能力和較強的研究能力”的校長學(xué)員。在訓(xùn)練營的學(xué)習(xí)中，他們聽主題報告、欣賞視頻、參與“燒腦”的提問互動和焦點討論。“痛并快樂著”“要把自己關(guān)起來幾天好好梳理”“從事管理工作10年來參加過的最好的培訓(xùn)”是他們對訓(xùn)練營學(xué)習(xí)的評價。

幾個月后，他們又來到珠海參加訓(xùn)練營的第二次課程學(xué)習(xí)，繼續(xù)開啟“彼此滋養(yǎng)”的深度交流。

現(xiàn)在，級部已經(jīng)成了老師們共同的家。

嘗到了變革甜頭的蘇霞近日又來到了訓(xùn)練營的第二次課程，和其他學(xué)員們分享這幾個月的“成績”。蘇霞說：“北京十一學(xué)校不能復(fù)制，但是管理的策略和方法可以借鑒。比如說，大規(guī)模學(xué)校從管理走向治理，是現(xiàn)代學(xué)校發(fā)展的必然，扁平化管理讓學(xué)校管理重心下移，由管理走向服務(wù)的意識增強，將個人目標(biāo)、級部建設(shè)和學(xué)校發(fā)展融為一體，形成工作良性運轉(zhuǎn)的局面。”

在相互碰撞中啟發(fā)下一步行動

在訓(xùn)練營里，每個人既是學(xué)員又是老師。既要向他人學(xué)習(xí)，又要為他人提供診斷的意見和辦學(xué)的啟發(fā)。為了得到更多的意見和啟發(fā)，舉辦第二次課程前，校長學(xué)員們爭相表示要把地點定在各自學(xué)校。最后，第二次訓(xùn)練營定在余志君所在的廣東省珠海市香洲區(qū)實驗學(xué)校。

3年前，校長余志君就提出并開始實施扁平化管理。3年后，余志君認為，改革整體很好，但是做不到十一學(xué)校那么徹底。

當(dāng)時，香洲區(qū)實驗學(xué)校的行政管理結(jié)構(gòu)是校長、副校長，其后是教導(dǎo)處、德育處、辦公室三個中層部門正副主任，之后才是年級主任。實施扁平化管理之后，三個部門不再凌駕于年級之上，職能向服務(wù)、協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變。目前，一個年級有兩個負責(zé)人，副校長加年級主任，稱為年級雙引擎。年級事務(wù)主要由年級主任負責(zé)，副校長在旁協(xié)助。

第二次訓(xùn)練營課上，余志君就她的困擾，向?qū)煛⑵渌麑W(xué)員們拋出了問題：如何看待以年級主任為主的模式與以往以學(xué)科教研為主的模式？

一位女學(xué)員站了起來，一把接過話筒，爽朗地說：“這個問題，我來說說我們學(xué)校的一些做法……”

她叫李紅梅，是青島啟元學(xué)校校長。這是一所九年一貫制學(xué)校，按照傳統(tǒng)的縱向管理，學(xué)校有四個部門，每個部門都有中學(xué)、小學(xué)的干部。令李紅梅苦惱的是，中學(xué)的干部不懂小學(xué)，小學(xué)的干部不懂中學(xué)，始終沒辦法把縱向的管理深入到最基層。

2014年，帶著這個困惑，李紅梅參加了新學(xué)校論壇。聽到李希貴分享北京十一學(xué)校扁平化管理的經(jīng)驗后，她突然茅塞頓開。于是，她結(jié)合自己學(xué)校的問題，開始摸索扁平化管理。

兩年下來，如今，青島啟元學(xué)校分為四個學(xué)部、四個中心。學(xué)部和中心之間是平行關(guān)系，學(xué)部以教育教學(xué)管理為主，中心以服務(wù)為主。這種組織結(jié)構(gòu)解決了李紅梅曾經(jīng)苦惱的問題。

但李紅梅在改革中也遇到了別的問題，比如有些工作沒人管，出現(xiàn)管理空白。她舉了一個例子：小學(xué)部衛(wèi)生間門前的清潔，就是一個管理空白地帶。級部主任認為應(yīng)該由后勤保障中心負責(zé)，后勤保障中心人員覺得這是小學(xué)部的教學(xué)樓，怎么能由他們管理。

后來，他們就出臺了《權(quán)限清單》，每個人列舉自己的權(quán)限職責(zé)。通過權(quán)限清單，找到一些管理空白，李紅梅再對其進行安排。

治理結(jié)構(gòu)改革，帶來了余志君、李紅梅等校長學(xué)員遇到的各種問題。但總體來說，大家都對扁平化管理抱著積極的態(tài)度。

“采用扁平化管理，需要不斷去梳理，但它永遠利大于弊。”李紅梅說。

而這也正是新學(xué)校訓(xùn)練營所希望的，學(xué)員們能夠通過相互推動和碰撞，進而認識自己、認識自己的學(xué)校，最終得到自己下一步行動的方案。

如何召開一個有權(quán)力的教代會

習(xí)慣了給別人布置作業(yè)的校長們，第一次上完課后，接到了李希貴布置的5道題，分別是“在治理結(jié)構(gòu)、教師、課程等方面，我們可以做什么”“在教育創(chuàng)新專業(yè)發(fā)展生態(tài)、個性化成長生態(tài)、學(xué)習(xí)支持生態(tài)等方面，我們做了哪些不該做的”“選擇你學(xué)校的一個小組織，如何讓其成為獨立組織”“寫出你的重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)”“找1～3個切入點實現(xiàn)你的目標(biāo)”。

5道題中，山西通寶育杰學(xué)校小學(xué)部校長周海平有3道題的答案都提到了教代會。

很多學(xué)校都有教代會，但大多流于形式。通過香山訓(xùn)練營的學(xué)習(xí)，周海平找到了一個變革的切入點：召開一個有權(quán)力的教代會。

十一學(xué)校的教代會，在學(xué)員們看來，就是“動真格的”，名副其實。十一學(xué)校副書記、北京亦莊實驗小學(xué)校長張之俊介紹，從1988年至今，每年的8月28日，十一學(xué)校教代會代表會對校長投信任票，對干部投滿意票。若代表對校長投信任票在60%以上，校長才能繼續(xù)擔(dān)任校長，低于60%，校長必須自行辭職。連續(xù)三年在80%以下，校長也必須自行辭職。所有代表在現(xiàn)場不記名投票，并當(dāng)場公布投票結(jié)果。

搞一場變革，在周海平看來，沒有同盟軍沒法下手。而最理想的就是同盟軍越多越好。所以，他把目光聚焦在教代會上。

“步伐很小”，周海平這樣評價目前他所做的變革。分析原因，主要是兩點，一個是他所在的學(xué)校是山西省第一所民辦學(xué)校，包括幼兒園、小學(xué)、初中、高中；一個是他的身份——小學(xué)部的執(zhí)行校長。

參加完第一次訓(xùn)練營課程，周海平其實是帶著擔(dān)心回到山西。在民辦學(xué)校實行這些新招，是要革校長的“命”，他怕在校長那行不通。他沒想到的是，匯報完以后，山西通寶育杰學(xué)校校長第一個表示支持，說了四個字——“這是方向”。

壓力看似沒有原先想的那么大，可真正召開教代會，并沒那么順利。和老師們多次溝通都很順暢，但是真正開始著手起草文件時，沒有一個老師知道該怎么起草。

就周海平提出的困惑，同樣來自民辦學(xué)校的山東省濰坊市北海雙語學(xué)校校長張秀芳說了她所在學(xué)校的做法。在北海雙語學(xué)校，每起草一份文件，首先要了解老師們的需求，骨干教師草擬主要內(nèi)容，擬完之后，骨干教師討論再修改。在確定了基本骨架后，重新放到級部討論，這樣就能確保聽到很多聲音。有了反饋之后，再進行診斷和完善。幾次往返后，再交由教代會。“我們一直遵循這樣一個原則：用于老師，一定源于老師。”

但是，即便是這樣產(chǎn)生的方案，要怎么保證召開的教代會是有權(quán)力的？訓(xùn)練營創(chuàng)辦人李斌提了三點用以檢驗：第一，教代會的代表，是不是真正通過民主選舉產(chǎn)生；第二，行使民主權(quán)利時，是不是有一個機制，確保獨立投票；第三，學(xué)校有沒有制度，確保教代會的投票結(jié)果公開透明，能夠生效。

新疆塔城市第三小學(xué)校長劉曉紅發(fā)現(xiàn)，教代會特別適合她所在的學(xué)校。目前，第三小學(xué)教代會已經(jīng)通過了《塔城市第三小學(xué)方案配合方案》《塔城市第三小學(xué)學(xué)生辦管理辦法》《塔城市第三小學(xué)績效工資分配辦法》這三個議案。

成立學(xué)術(shù)委員會的目的是什么

十一學(xué)校的《章程》第4條，學(xué)校實行分權(quán)制治理結(jié)構(gòu)。教職工代表大會、校務(wù)委員會、黨總支、學(xué)術(shù)委員會、學(xué)生會、教師家長委員會等組織，共同組成學(xué)校權(quán)力機構(gòu)，分別決策相應(yīng)事項……

第12條，學(xué)校設(shè)立學(xué)術(shù)委員會，也同時作為教師職稱初評委員會……組成人員由校務(wù)委員會提名，提交教代會審定……

重慶龍門浩小學(xué)校長吳紅川在第一次課程中了解到這兩條章程，并且記錄了下來。

3年前，吳紅川就在龍門浩小學(xué)推行學(xué)術(shù)委員會。但是，訓(xùn)練營的學(xué)習(xí)讓吳紅川發(fā)現(xiàn)，他所推行的學(xué)術(shù)委員會出現(xiàn)了一種困境：不溫不火。

“活動不溫不火，離學(xué)校發(fā)展的愿景不遠不近，學(xué)術(shù)委員會自身的發(fā)展方向不清不楚。”這讓吳紅川產(chǎn)生了疑惑，龍門浩小學(xué)的學(xué)術(shù)委員會看上去可有可無。

第一次課程結(jié)束后，回到學(xué)校，吳紅川利用暑假時間，和自己的團隊研討，推出了《學(xué)術(shù)委員會改進行動方案》。

“這些行動的背后，更多是與核心團隊的交流與溝通。”吳紅川希望，通過新的學(xué)術(shù)委員會的推進，實現(xiàn)一個目標(biāo)、一種探索和落實一種文化。

目前，學(xué)校學(xué)術(shù)委員會設(shè)立秘書長1名，副秘書長4名（一個校區(qū)2名），成員22名，共計27人，校級干部不參與。委員會負責(zé)學(xué)校校本課程的引導(dǎo)、教師校本培訓(xùn)的學(xué)分、教師招聘考核、教師教學(xué)水平考核等。

吳紅川希望學(xué)術(shù)委員會能夠由點及面撬動變革，但運行兩個月后，他又遇到了新的問題——學(xué)術(shù)委員會的賦權(quán)及其邊界，他把這個問題帶到了訓(xùn)練營第二次課程上。

學(xué)員們犀利地指出，沒有扁平化管理下單獨成立的學(xué)術(shù)委員會可能與現(xiàn)有的教科室及其他一些組織在職責(zé)上有所重合。

在吳紅川和其他學(xué)員們你來我往的討論之后，導(dǎo)師張之俊提出，成立學(xué)術(shù)委員會，最重要的，“是要想清楚到底是為了什么”。

2014年8月28日，也就是在給校長投票那一天，十一學(xué)校教代會投票成立了由7位非干部老師組成的學(xué)術(shù)委員會。

職稱評定這樣有高利害關(guān)系的工作，原來由校長、副校長、學(xué)校干部及主要領(lǐng)導(dǎo)組成的權(quán)力機構(gòu)負責(zé)，現(xiàn)在變成由教師組成的學(xué)術(shù)委員會決策。除此之外，名師工作室的設(shè)立、重大課題的招標(biāo)，這些與優(yōu)秀教師利益密切相關(guān)的事項也由他們來決定。張之俊說，這職責(zé)太重大了。

成立學(xué)術(shù)委員會，在張之俊看來，不是頭腦一熱，而是因為那時候十一學(xué)校的管理生態(tài)已經(jīng)逐步淡化了權(quán)力、行政的作用，基本形成了學(xué)校的主要事項通過協(xié)商、協(xié)調(diào)、溝通就可以解決的氛圍。

“治理主體多元，形成一種權(quán)力的制衡。”張之俊強調(diào)，“這是學(xué)術(shù)委員會成立的目的。”