傳統運營商的“云”端漫步

王騰

在近年來幾個熱門行業中，與草根崛起、江湖混戰的大多數行業不同，“云”端的廝殺顯得相當“高冷”，通過分析市場我們發現，三類玩家構成了云服務市場的主要力量：三大傳統運營商、以阿里云為代表的互聯網廠商、以華為、浪潮為代表的設備廠商。這三方都有著相當的雄厚背景和當仁不讓的決心。

在三大傳統運營商中，秉承“去電信化”理念的中國電信最早著眼于云計算。2012年3月，中國電信成立了國內首家運營商級的云計算公司：中國電信云計算公司（以下簡稱“云公司”），定位于互聯網企業，業務主要集中在lDC、云和CDN三個領域，目標是成為亞太領先的云計算服務提供商，推動中國電信“新三者”戰略轉型。中國電信云計算公司財務總監赫曉峰告訴我們：

“借助中國電信在云計算基礎資源的優勢，經過4年的發展，我們現在已經是一家具有IDC、云計算、CDN以及大數據業務的新興產業公司，在云計算行業有一定影響力。”

赫曉峰所說的資源優勢，也是云公司一直以來著力打造和夯實的重點，在資源分布上，云公司有8+X的資源池分布以及兩個超大綠色IDC中心，其中一個是亞太最大的云計算園區，這些都是未來云計算重要基礎資源。

在我國三大電信運營商中，中國電信是最早設立云計算專業公司的企業，這似乎可以從一個側面反映其從傳統電信業務向云服務供應商轉型的決心。結合自身電信服務提供商的業務角色，中國電信在戰略規劃初期就明確了私有云和公有云雙線并舉的企業級云計算戰略。具體而言，中國電信私有云建設的目標主要是，面向內部用戶優化計算資源，通過對資源的分權、分域管理和精細化運維，實現資源的統一呈現、分級調度，以及集約化管理。而在公有云領域，其相關實踐則與中國電信的業務轉型密切相關。

作為傳統的電信運營商，如何充分利用自身的基礎IT資源優勢，將其通過云的方式交付給目標客戶成為中國電信業務轉型的關鍵。

一手好牌的打法

作為國內首家運營商級的云計算公司中國電信云計算公司有著許多天然的優勢，赫曉峰告訴我們：

“云計算業務分為IAAS、PAAS和SAAS業務，IAAS業務是整個云計算的基礎，IAAS兩大基礎硬件資源：一是IDC，二是通信網絡，這些都是其他企業做云業務繞不開的，這兩大資源都掌握在運營商手里。”

在客戶方面，目前云公司的相關客戶基本上已經都是運營商的客戶，尤其在大型政企客戶方面，中國電信原有的客戶關系基礎很好，這為云業務的開展提供了良好的客戶基礎。另外，中國電信本身具有大量云計算的需求，可以說中國電信自身就是云應用的大客戶之一。這些天然的優勢，決定了云公司資源發展稟賦、目標客戶群以及能力發展的目標。

顯然，運營商的背景和天然的資源優勢讓云公司成為“含著金湯匙”出生的“富二代”。但正所謂“抓得一手好牌卻也未必能打得贏”，面對在以往運營商占據資源優勢，卻沒有贏得過來自市場的其他競爭對手的案例，赫曉峰表達了自己的觀點：“云的產業鏈在逐漸競合，產業鏈中每個企業正在逐步找到自己的位置，如今市場競爭已經是生態系統的競爭，中國電信也在建立自己的生態系統。此外，在整體運營方面，我們現在更傾向于將目標聚焦在客戶身上，以客戶為導向來設計我們的產品和服務，來提升競爭實力。”

相比于傳統業務，云公司雖然未能擺脫業務的生成模式，但中國電信對全國網絡管理模式的變革嘗試，云公司負責全集團云計算業務的集約運營，其部分網絡資源來自各省公司，減少了重復建設。此外，對于新興業務的管理模式，云公司經過四年的發展，已經總結出了一些寶貴的經驗，站在財務總監的角度，赫曉峰談起了自己的認識：“在業務發展初期，我們不會過于強化財務管理的剛性，相反要強調財務管理的彈性；從戰略眼光入手，我們不會過于關注當期的盈虧而看不到未來，現在的導向是：輕過去，重未來；此外，財務從監督角色向業務伙伴角色轉換，傾向于幫助業務部門把業務問題轉變成財務問題展現出來。”

避免“未老先衰”

成長之中的云公司會迎來越來越多的對手，雖然憑借強大的網絡實力，盈利并不是問題，但如果以轉型成效來給云公司打分的話，那現階段似乎并不理想。據了解，云公司目前最受歡迎的業務是依托于運營商強大基礎網絡資源，這也使得云公司不得不成為重資產公司，而非以科技人才為生產力；云公司的銷售渠道主要沿用中國電信的政企渠道，其經營模式也不得不被傳統模式綁架。想要有所突破，并非易事。

云公司相對于中國電信的傳統業務來講絕對算得上新潮，2012年赫曉峰看準了這樣一個機會，通過內部競聘成為云公司的財務總監，對于加入一個新的公司，赫曉峰有著詳盡的工作計劃和步驟，赫曉峰說：“作為財務總監，工作重點首先是協助戰略落地，研究資源如何配置，包括投資結構和成本結構以及確保戰略的執行；此外，我還要研究新興業務的商業模式和盈利模式以及如何評價業務發展模型，比如在電商平臺和CDN端；在此基礎上，我會深入關注業務流程，提高資源使用效率，防范財務風險。”

雖然在中國電信工作多年，但面對這些具有特殊性的新業務，赫曉峰也坦言自己也經歷了一段轉型和學習的過程。新興業務與傳統電信業務的差別，讓赫曉峰懂得必須用新業務的方式去處理企業發展問題。比如在預算方面，赫曉峰認為在制定預算的目標上，云公司和傳統公司的預算有所不同，傳統企業更多體現的是一種管理剛性和精細化，而新興企業更多的體現了對資源以及回報的預測。赫曉峰說：“對于新興的公司而言，預算的準確性并不是那么重要，它更重要體現的是一種計劃性。而預算執行準確性在新興業務發展初期也沒有傳統成熟公司那么重要。”

不僅僅是預算這一個方面，新老業務在盈利模式上有很大的不同，傳統電信業務是用統一的標準對省公司進行評價，但是新興業務不同于傳統業務，傳統評價模式不適用，赫曉峰舉例道，“比如業績評價模式，資源配置模式，人工成本的使用，這些都會影響企業新興業務的探索，這些方面，我覺得更應該借鑒GE、IBM的轉型之路，敢于創新、敢于放手，不能只是做修修補補。”

正如赫曉峰所認為的那樣，新的團隊需要建立一種更有執行力的文化，赫曉峰認為，隨著業務的增大，企業的領導力和執行力都顯得尤為重要，畢竟云計算的市場與傳統通信市場是不同的，想要快速應對市場變化，從客戶響應到產品開發，都需要快速高效的執行能力。“新興公司必須要表現出很強的團隊執行力，雖然公司規模已經很大了，但不能像一些大公司那樣用官僚式、職能式的管理手段，新團隊要強化‘以人為本，強化結果導向。其實很多新企業，特別是在老公司內部創業，按照原有模式進行職能式分工，實際是錯的，往往很難形成合力，反而未老先衰。”

企業的使命是什么、公司的客戶是誰、能給客戶提供什么服務、如何利用好現有電信的資源，這些都是赫曉峰經常反復會問自己的問題。“如果不能從客戶和自身的特點去出發，企業的發展將受到很難找到生存之路，沒有目標的胡子眉毛一把抓是不行的。”

在赫曉峰看來，一個優秀的公司必須有一支優秀的團隊，而且這個團隊必須摒棄一些國企環境下固有的思想，成為一只全新的有戰斗力的團隊，所以赫曉峰在團隊培養、搭建能力平臺和提升團隊作戰能力方面做了很多嘗試。“我希望團隊中的每個人都是在各自領域最優秀的。對我而言，就是我個人領導力的提升，這也是非常關鍵的，業務提升反而不是我這個時期最關注的。”據了解，赫曉峰所帶領的財務團隊連續4年在云公司被評為優秀團隊。“我希望能夠給團隊搭建一個平臺，讓每個人都能找到工作的動力和發展目標，我也經常提醒他們要用市場去評價自己的能力”。

劃小承包

然而，摒棄由于企業規模增大所帶來的效率降低，強調快速反應并不容易，像云公司這樣資源和資產規模都較大的企業，如何有效管理好遍布全國的資產和資源，建立真正意義上的快速反應機制，更需要有效的手段。從財務角度去看，赫曉峰認為必須做到四點，認清公司發展目標和路徑，找到新業務的評價方法，建立“以人為本”的有效機制和文化和建立以信息化一體化的資源管控模式。“所謂認清公司發展路徑是為了衡量財務資源、管理體系上與企業發展目標是否相匹配。而對于新業務，財務需要尋找到新業務良性的發展模式，形成一個不斷地正反饋和循環，才能不斷發展壯大。”

“以人文本”的企業文化在赫曉峰看來是留住人才的最好的方法，他認為在知識密集型的年代，知識具有更高的價值，人力資源是稀缺的，往往這部分資源就不能單看成本，更重要看回報。在人才的培養和團隊建設方面，不僅限于工作的時間上，工作8小時之外的延伸，都是團隊建立必要條件，對于一個公司而言，絕大多數人的離開，都不是由于錢，談的更多的是尊重和被重視，如果沒有有效機制和文化，將人凝結起來，也就談不上什么公司的團隊建設。

云公司資源非常豐富，可無論是IDC、云、或者CDN以及大數據，都需要有一個關鍵控制點。赫曉峰告訴我們：“比如資源的使用、分配，計費、回款這些關鍵資源的使用是不能游離于財務管理之外，將它們形成一個有效的閉環，這樣才能進行有效的評價。”但這種閉環式的財務管理在赫曉峰看來和傳統意義上精益化管理依然有著明顯的區別，“傳統的精益管理更多是基于成熟的企業，對于新興的企業，更多的是圍繞目標如何適應不斷變化的試錯和嘗試，找到適合企業的商業模式和盈利模式。而如果在這個基礎上談精益化化管理，則更多指的是建立以客戶為中心的投入產出的分析精益化的分析模式。”

一直以來赫曉峰致力于把與盈利模式有關的關鍵要素量化，做出分析，比如客戶投入與成本的關聯性，邊際成本變化的分析，這些因素量化分析更有助于去挖掘決定經營的一些關鍵性要素，為企業的發展提供重要的決策。

在具體實施途徑上，赫曉峰在云公司內部采取一種“劃小承包”的方式來激發組織個人的積極性，這也是中國電信集團這些年積極推動的管理手段，降低無效成本投入。“劃小承包”實際強化結果與資源使用的關系，將團隊個人回報與結果更緊密結合起來，提高成本投入與產出的關聯性，尤其短期的一些成本投入，可以由團隊決定短期成本支出，將團隊的成本使用的節約與團隊回報掛鉤。赫曉峰給我們舉了一個例子：“在成本使用上，小團隊可以自行決定到底以什么方式去達到使用目的，比如研發項目是購買的方式，還是自研的方式，都可由小團隊自行安排。劃小承包的關鍵，一定要明確團隊的輸出成果以及標準是什么，其次要區分哪些成本和資源是可以用來自由支配的，防止為了短期利益，犧牲長期的目標。”當然這種“劃小”的想法在整個中國電信體系中也是在不斷探索和實踐中。

善于學習并積極做出改變，是赫曉峰認為在新時期下一個財務總監所必備的素質，這一點在其多年的管理工作中也得到了印證。對于做過審計、咨詢、市場以及財務管理工作的赫曉峰，認為并不是傳統型財務，他更傾向于成為一個具有綜合性、全局性眼光的財務工作者。或許，從來到云公司開始，赫曉峰就知道這是一條不那么平穩的道路，但是有著做“大財務”理念的他始終保持樂觀的心態：“必須要調整心態積極迎接變化，接受新的挑戰。”