企業家要走出戰略管理的“兩大”誤區

□ 文/ 一止

企業家要走出戰略管理的“兩大”誤區

□ 文/ 一止

要想當好一個真正意義上的優秀企業家，就必須要走出戰略管理認識的兩大誤區。

戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

“戰略”二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰略需要有一個穩定性，不能朝令夕改，否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理發生混亂，從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是，戰略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩定應是相對的，因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。

再從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位，而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。

但我們有很多企業在實際的戰略管理工作中，卻往往被誤區所羈絆，結果事與愿違。

戰略管理結構與戰略能力不是一回事

我國大多數企業的內部管理，通常采用高度集權的組織結構。如果企業的規模小、產品類型不多，當市場需求較為穩定時，這種組織形式能夠發揮統一指揮、嚴格控制的管理效率。隨著市場環境的變化，以及企業規模的擴張，雖然中小型企業以其敏銳的洞察力和快速的反應機制，能夠對企業戰略進行相應的調整，但是企業決策者和組織的反應嚴重不一致，因為絕大多數企業的組織結構，只是在原有的基礎上做簡單的加法，并沒有從根本上改變高度集權的模式，容易陷入戰略，擴張戰略必須有相應的組織結構變化跟隨。

由此可見，當企業制定一個新的戰略時，通常需要有個新的組織結構相配合，在這種情況下，如果企業的組織結構不做出相應變化，則新戰略的實施也不會使企業獲得更大的效益，甚至可能會導致戰略管理的混亂。

一般來說，戰略通常具備前導性，而組織結構的變化存在一定的滯后性，這是企業在發展規律中不可避免的缺陷，但是組織結構變化過分滯后，則是其缺乏彈性和預見性的表現，即企業組織對外部環境變化的適應能力差，難以跟上戰略發展的步伐。實際上很多企業的組織結構變化明顯滯后于企業決策者對市場的反應，也落后于企業戰略的調整速度。這一方面是因為原有結構的慣性使然，另一方面則來自于企業管理人員的抵觸。大多數企業的管理人員與企業之間只是雇用關系，在心理上本身就缺乏安全感，生怕組織結構調整會威脅到其地位和權力。戰略管理要求戰略與環境相協調，同時也要求組織結構與企業戰略相協調，從而實現企業內部組織結構與外部環境的協調，所以要避免出現這種協調上的誤區。

夢元/圖

再說戰略能力—戰略能力是企業對其所擁有的資源進行整合，并在整個價值鏈活動中不斷增值的能力，包括有形資產、無形資產和人力資源的整合。許多企業認為擁有資源就等于擁有戰略能力，這實際上是對戰略能力的一種認識誤區。有不少企業為了獲取某種熱門資源而不惜一擲千金，只等資源變成效益，但結果不一定盡如人意。而有部分企業則專門用成本低的資源開發冷門產品，并將該市場做大，反而取得不錯效果。究其原因，實際上是思考問題的邏輯不同，前者不考慮自己的能力，以為有什么資源就能夠做什么，而后者則非常清楚自己的能力，能做什么才去做什么。這就證明了資源不等于能力，資源本身并不能創造價值，其利用率很大程度上取決于企業的整合戰略能力。

戰略能力還體現為一種維持企業競爭優勢的能力，即能力的持久性。所以，戰略能力在具備一定機動性的同時，也要求有較高的穩定性，即企業應該明確戰略發展方向，知道未來要做什么，而不是一味追求應該滿足客戶哪些需求。比如企業擴張的途徑有四種類型：橫向合并、縱向一體化、海外擴張、多樣化經營。前兩者是為了控制市場，但并不能保證支配市場；后兩者依靠的是戰略能力，因為市場的擴張必須以戰略能力為保證，如果盲目擴張將會引起管理混亂、虧損甚至倒閉。

對市場的認識缺乏長遠的戰略思維和研判

不少企業在分析市場前景時，往往以眼前的產品銷路為依據，而對市場的未來預見性不足，缺乏長遠的眼光。在經濟學理論中，市場是供求雙方的關系總和，其容量以需求方為基準，在一定價格指標下，消費者愿意或者打算購買產品與服務的數量，而不是實際發生的購買量，由此可見，市場屬于一個未來的概念。但很多企業存在理想上的假設，認為當前的市場才是真正的市場，現在的產品銷路好，意味著將來的市場一定大，這實際上是對外部變化缺乏準確的判斷。

而從市場供給方面看，針對市場需求，生產者意愿及能夠提供產品與服務的數量，同樣決定了市場是一個將來的概念，即市場供給包含了所有生產者對將來產品的提供能力，僅僅依靠當前供不應求的情況，就認為產品符合市場需求，這也是市場預見性不足的表現，因為沒有考慮到潛在生產者和其他大規模生產者的進入。

應該有這樣的“市場”認識：企業產品應該適應市場變化，即如何滿足市場需求，才能走得更遠。但有一些企業進行的市場調研并不正確，僅僅仔細觀察市場上某種產品的熱銷程度，就馬上組織生產。在這種情況下，有可能產品推出時，競爭對手也已經多了不少，不得不面臨價格競爭，這就極大地壓縮了利潤空間。適應市場絕不是一個簡單的過程，根據西方經濟學理論，市場競爭實際上是壟斷性的競爭，就算企業實力不強，在適應時可以靈活機動，但以標準化產品的生產去追逐主流市場，不一定能發揮出其優勢，反而用差異化產品的生產去開發非主流細分市場，才能獲得更大的生存空間。中小型企業應對非主流市場的需求，首先進行小批量生產，然后一步步占領市場，但這種開發并非易事，很可能走進誤區。有些企業喜歡進行以產品為本位的單一調查模式，沒有樹立以客戶需求為本位的市場理念，這使得目標市場難以準確定位，企業的生存空間得不到進一步開拓。

當然我們承認，高市場占有率意味著高收益，能夠充分發揮出規模效應，利潤來源也比較穩定。但是如果盲目追求市場占有率，忽略了客戶忠誠度的培育，則會陷入一種誤區。企業往往有一種片面的觀點，認為價格是影響市場需求最主要的因素，所以為了追求高市場占有率，通常會把價格競爭作為唯一的手段，價格戰在市場中頻頻發生，結果很可能事與愿違，與競爭對手兩敗俱傷。其實企業如果正確看待市場占有率，從橫向往縱向發展，挖掘市場深度，培育客戶的忠誠度，以尋找差別化需求，多提供個性化服務，則能細分市場類型，在此基礎上結合戰略創新，使企業得到可持續發展。

例如，由一家大企業同時向某一城市提供自來水和電話服務，可能不會產生規模經濟，但由兩家大企業分別只提供其中一種服務，則兩家企業都會出現規模經濟。此外，當一家企業用較大生產規模同時生產兩種及以上產品，部分生產要素得到共享，則可能同時獲得規模經濟和范圍經濟。因此企業要正確認識市場和研判市場，當規模經濟發展到一定程度時，可以適當追求范圍經濟和規模經濟，以此降低企業的生產和經營成本。

當然，目前一些企業在戰略管理上的誤區，還有不少表現，但筆者認為以上兩個方面表現最為突出。對于以上這兩個方面的誤區，我們的好多企業都有過很多的教訓，尤其是在當前新一輪的國企改革進程中，一定要警惕由“盲目擴張”到再找“改革藥方”的過程重演！