小米的痛苦

雷軍

痛苦在三個地方

大家對我們的認知很奇怪，實際上小米的痛苦在三個地方

我發現，現在大家對小米的認知很奇怪，一方面對我們要求巨高，一方面對我們要求又不高。

實際上，我們的痛苦在什么地方呢？

第一，員工過萬，再不變革壓力就大了。在去年11月，小米員工過了1萬人。據我的觀察，很多公司在1萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大了。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過1000億，很多企業家朋友跟我說，1000億是個坎兒，理順了能過1000億，理不順這1000億就不行，甚至漲到1500億，給你再掉到900億折騰好久。

當年美的，干到1400多億以后，也是主動減速，減掉二三百億做的不好的業務，才換來這3年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的復雜度。最近我在內部講了，N的4次冪的復雜度。

我們原來強調，手機只做一款，現在變成了10款；我們銷售渠道原來只做小米網，后來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年我們開始做京東這個銷售渠道；銷售區域從中國擴大到覆蓋20幾個國家；品類從手機品類擴充到二三十個品類；這四個緯度發展以后，我們所有的人其實都面臨著很大的挑戰，這個挑戰看起來很簡單，仔細一想還是挺復雜的。

我舉一個例子，我們過去六七年都在做手機，你要問我手機市場銷量，我能夠倒背如流，連小數點后3位都能說出來。

但是你要問我筆記本，電視，空氣凈化器市場有多大，很難回答。這就是多品類的復雜。

這也是為什么最近2年，我自己覺得挺痛苦的，管理層也覺得很痛苦。

團隊過了1萬人，銷售規模在1000億的坎兒上，還面臨多維度發展的復雜性，小米正處在這個橫豎都不舒服的階段。

小米現階段的突破重點

小米現階段的突破重點：技術、管理以及交付。這個階段既要考慮復雜度，又要專注突出重點。小米今年進入了3大工程攻關階段。在未來3—4年時間里，小米能夠擁有萬項專利。

工程一：技術創新，就是要成立技術委員會，專項管理核心技術的中長期研發和各種預研工作。

對一整個創始團隊全部是20年研發公司來說，我們從來認為技術就是基礎，所以在初期的一年半里，公司里所有人都集中在研發部門。我本人以及其他5個聯合創始人都是做技術出身的，到今天為止，平均有20年的行業經驗。

第一個創新是MIX。其實這是一款概念手機，可能你能找到它很多的缺點，但其實這只是作為概念手機設計的，我壓根兒就沒有想過要大規模量產。

我只是想試一試，手機有沒有可能做成全面屏的，最后，MIX成了全球第一款全面屏的手機。同時，我在這款手機上又試了第二個創新——全陶瓷。全陶瓷把手機加工的工作量又提高了一個數量級，在材質上實現了突破，但要大規模生產也很困難。

所以這個手機最核心的兩個創新點，第一個是全面屏，第二個是全陶瓷。

前天我們又發布了小米自研芯片——松果澎湃S1，這款產品大概是2年多前開始研發的。

我們還有很多的核心技術，正在研發之中，投入了多支隊伍，未來大家陸續能看到他們的成果。

我們去年申請的全球專利超過了7000項，雖然現在通過率不會達到100%，但是最終比例應該還是會蠻高的，也就是說兩三年以后，小米這幾年在專利上的積累，就會爆發。

所以這將是我主抓的第一個方面，叫技術委員會和技術創新。小米模式，品質是前提，失去了品質談性價比沒有價值。

第二，品質是個系統工程。開年的前2天，我開了整整2天會，談的就是品質。小米殺到手機市場，就是靠品質擊敗了山寨機，就是靠品質殺開了一條血路。

原來在品質保證上，我們用的方法是找一流的供應商，幾乎是買最貴的元器件，用最好的工程師。

以前是這么干的，以后我們也不會舍棄這一點。小米模式，品質是前提，失去了品質談性價比沒有價值。供不應求就是交付有問題，我現在直接管

第三，交付。創業的前5年，小米總是極度缺貨，從來沒有正常供應過，也被友商扣了個帽子叫“耍猴”。好不容易供應正常，又面臨各種品類問題，總之經常是焦頭爛額的。

去年我直接管理供應鏈之后，仔細琢磨了一下，發現把供應鏈管好也是系統工程。

交付作為抓手，除了跟生產目標計劃有關，它還跟幾個環境有關：第一個是銷售預測，今年我們要求的銷售預測是12個月的，就是要預測全年的。我們現在規模太大，如果不做好全年規劃，需要生產的時候根本就沒有貨。我們現在已經在做明年全年的規劃了，就是2017年開始做2018年的全年規劃。第二個是供應鏈規劃。今年7月1日我們就要開始做整個供應鏈規劃，需要生產那么多只手機，要完全可控這個事情，沒有提前量和系統的安排是做不到的。

第三個是還要強化我們的IT系統和IT設施。所以今年的第三項重要工作就是抓交付，就是我要生產什么東西，這個東西能供應的上。

所以在手機重點業務上就這三件事，就是技術、品質和交付。小米模式，品質是前提，失去了品質談性價比沒有價值。

今天的零售形勢，線下一定是主旋律，因為線下有它的優勢。

在去年同一天，我上午在會上講了新零售，下午馬云在另外一個會上講的也是新零售，也就是說我們的思路走到一起去。

電商是一種只是高效率新零售，我們不能這樣狹隘的理解電商，我們要用互聯網的技術、方法論，重構整個零售。

所以從去年年初，我開始用互聯網思維思考該怎么干，最后取得了突破——就是小米之家全部自營。

在中國所謂的連鎖店，絕大部分都是叫掛牌子的店，掛你的牌子，從你這兒訂貨，就叫專賣店、加盟店，這個動輒每個品牌有3萬家、5萬家、20萬家。

但這并不是真正注重運營效率，自營店的本質是全部都自己管控，利益一體化。

這就意味著每個零售店里面，小米管理，小米發工資，小米負責房租，小米負責定價，所有貨架上的貨全是小米的。

看起來說這好象是計劃經濟，不是市場經濟，但是你真的管好了，這個計劃經濟遠超過了市場經濟。小米之家坪效：每平米26萬人民幣。

小米的成果

今年1月份，地處北京清河的五彩城購物中心給這里的小米之家發了一個全優之星獎，就是在他們所有的指標里，我們都排第一。

五彩城10萬平米，小米之家250平米的面積只占五彩城的1/14，去年10個月的營業額，占了五彩城購物中心全年營收的1/14。

這個小米之家只開了10個月，還是在地下一層，不僅不是最好的位置，還屬于中等偏差的位置。

去年年底的時候，小米之家的店面平均面積都是200多平米，51家店里面，有8家一年營業額超過了1億。

我們很多小米之家店的表現都很好，現在做到了所有零售店的單店成本，控制在7%以內，含總部成本大概在9%以內，什么意思呢？

就是100塊錢的東西，你賣109塊打平，賣110就賺一塊錢。最能說明效率的坪效目前穩定在每平米26萬人民幣。

小米在產品設計、品質、性價比等一整套上的先進模式，我覺得是極大地影響了同行，并且推動了全行業進步。

通過進去攪合的這套模式，我就是想推動整個中國，在各行各業改進效率。