低調的“亞馬遜”

佚名

伴隨著國內消費理念以及快速成長的海淘市場，亞馬遜在跨境電商上持續加碼。

在國內電商公司中，亞馬遜中國比較低調。這種低調多少可以歸結為創始人貝佐斯的個人風格：自信，不屑于跟隨。其價值觀是圍繞貝佐斯的大腦建立起來的。用業內分析師的解釋就是，亞馬遜是一家“看自己”的公司，一向追求的是長線發展，并不會被競爭對手所左右。

2004年收購卓越網進入中國市場以來一直到發布國際品牌戰略，在國內電商行業喧囂混亂的競爭環境中，亞馬遜顯得過于沉默。堅決守著在全球“看自己”的理念與策略，不打廣告也沒有做眼花繚亂的促銷，去掉卓越元素，對接全球亞馬遜市場，融入全球體系并與美國亞馬遜逐步接近。

曾被邊緣化

前10年里，亞馬遜中國的業績并不盡如人意。根據艾瑞的數據，2008年，亞馬遜在B2C電商市場中份額為15.4%，2015年，市場份額降至2.1%。與天貓、京東等市場份額都在20%以上的第一階梯相比，不溫不火的亞馬遜中國徘徊在了電商企業的第二陣營，其業績也不足以單獨列入財務報表。

在2014年第一次推出了黑色星期五海外購物節之前，公司高管們在公開場合被問到如何提升市場份額的時候，頻頻提到“等”這個字——等中國消費者變得成熟、等中國電商市場變得理性。

在觀察者們討論亞馬遜是會退出中國市場還是在深耕細作之后重新崛起時，看似“并不著急”的亞馬遜，在2014年已經開始加速——發力跨境電商，提出海外購戰略。淘寶成功打造了全民參與的“雙十一”，亞馬遜也希望將國外黑色星期五的購物狂歡引入國內，打造一個亞馬遜特有的節日。

亞馬遜的這種低調正在逐漸改變，隨著跨境戰略的布局，它在中國找到了自己獨特的路，它變得更加開放，以迎合越來越多的目標受眾群。

伴隨著國內消費理念以及快速成長的海淘市場，亞馬遜在跨境電商上持續加碼。一直在探索中國市場定位的亞馬遜找到了自己的獨特定位，其全球資源優勢也使國內其他競爭對手難以在短期內復制。在熬過國內電商浮躁期后，上一輪電商戰中落后的亞馬遜能否實現逆轉？

早在2013年，亞馬遜中國的管理層看到了一個趨勢。他們在做快消品時發現了非常強的同質化競爭和價格戰；而另一方面，國內消費者跨境網購的足跡也不斷拓展至美亞英亞等海外站點。管理層開始討論能不能舍棄中間層商品的紅海市場，直接去國外拿質量最好或者最新奇的商品。2013年，亞馬遜主推的項目是進口直采，做到一定程度時，發現從銷售到利潤以及消費者反饋都很好。項目開始加快，從找品牌商拿貨到逐漸打通全球系統，直接從亞馬遜在其他國家的站點進口。

在政策層面，2014年海關總署56號文的發布，從主體、渠道和性質三個方面明確了跨境電子商務貿易形式；根據中國商務部發布的數據，中國跨境電商在2014年的交易額達到718億美元，同比增長44%，而在尼爾森發布的報告中，預計到2018年國內海淘人數將增至3560萬人，年消費額達到1萬億元人民幣。不少業內人士認為，進口跨境電商有望復制2011年B2C爆發式發展的路徑，在政策扶持和消費習慣轉變的帶動下迎來大發展。

2014年，B2C電商開始進入這一領域，整個行業處于亢奮狀態。在上一周期的電商趨勢大潮中落后，亞馬遜在2014年趕上了跨境電商大潮。亞馬遜將黑五引入國內后，越來越多的跨境電商平臺也開始助推黑五。

行業之風已起，亞馬遜一改前幾年的謹慎緩慢，逐漸加快了步伐：2015年亞馬遜海外購體驗升級，統一賬戶、統一購物車、實現人民幣支付；2016年黑五前，亞馬遜電商業務中最大的亮點Prime會員服務引入中國，而推出的亞馬遜Prime會員服務與美國市場略有不同。根據亞馬遜Prime全球負責人格雷格·格萊利的說法，這是中國乃至亞馬遜全球首個提供跨境訂單全年無限次免費配送的會員服務。

Prime上線的同時，繼美亞之后，海外購又實現了英亞直郵。英亞直郵中的不少Prime會員商品，在亞馬遜海外購直郵甚至比在英國本地買還要便宜，因為海外購英亞的商品不含英國本地消費增值稅的（大概平均在16%—17%之間）。

與國內其他跨境電商平臺相比，亞馬遜海外購采用了多渠道布局，涵蓋亞馬遜海外購直郵、進口直采和香港/保稅倉模式以及一般貿易進口。常見的保稅倉模式，也就是集中品類購買，放在自貿區去銷售，由于保稅備貨模式成本低、送貨時間短，非常適合銷量大的標品，在“雙十一”這樣出貨量巨大的活動中優勢明顯；而這種模式的痛點在于品類有限，長尾品類少。如果賣不掉積壓在自貿區里，倉儲成本則太高。

而亞馬遜根據全球站點的后臺數據觀察，消費者選擇商品有越來越分散的跡象，這跟國內外很多的消費趨勢是一致的。在過往兩三年時間里，絕大多數主流品牌的市場份額都在跌，與此同時越來越多的小眾品牌出現了。人的個性化會非常強，消費者的選擇面越來越寬，而亞馬遜海外購有7萬多國際品牌，包括大量長尾品牌，我覺得在這當中其實有大量的好玩兒的事情和有意思的工作可以做。

2年前亞馬遜剛開始做海外購，賣得最好的是母嬰類以及某幾個爆款。從2015年開始，亞馬遜中國團隊發現，消費者選擇的商品從以前的集中爆款變成了更加開放的各類長尾商品。2016年，戶外運動的裝備有非常猛的上升趨勢。

在亞馬遜公司內部有一條紅線：頁面的商品評價沒有人能改或者刪掉。給錢寫評論這種事是絕對不可以的，因為我們不希望有任何這方面的行為影響到消費者真實的評價，這種真實評價是最寶貴的。

亞馬遜內部還有一個“強勢角色”——客戶體驗官。他們擁有一票否決權，在上線任何頁面產品的時候，項目落成后都會全過程走一遍，發現有不合理的地方，可以叫停這個項目。

第一個海外購商店在中國落地之后，在墨西哥、印度等其他國家也復制了這樣的業務模式。實現第一次本土創新后，亞馬遜中國對所有的項目按重要程度進行了一輪排序，開始考慮Prime會員服務。從業績表現來看，Prime會員服務無疑是亞馬遜電商業務中最大的亮點。事實上，Prime的前身——超級免費送貨服務推出時，亞馬遜內部有過不同意見，不少人擔心會讓未來的資產負債表再一次出現問題。從短期來說，這項服務確實會讓公司成本上升，這是一種新鮮的、未經實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻干的）概念。

亞馬遜被外界評價為一家技術性企業，在過去18個月里，亞馬遜市值翻了一番以上，主要增長點和利潤大頭來自AWS云業務，零售銷售額同比增長了25%，而AWS云業務同比增長了55%。除了零售業務和云計算業務，亞馬遜一直在投資其他領域，尋找其增長的第四大支柱。它最近推出了未來零售店的概念——amazon go，只需要帶著智能手機進門刷下二維碼即可實現隨取隨走的購物模式。這一套先進的人工智能系統離真正實現還需要一段時間，其背后的技術至少對線下零售是一次巨大沖擊。

最大化利用資源

亞馬遜中國的跨境戰略實施后，對中國區總裁的標準更高了。不僅僅是認同企業價值觀，更重要的是協調區域和總部的關系?！霸谖覀冞x擇中國區總裁的過程中，除了看重他是不是跟我們有同樣的價值觀。同時，也要知道如何在當地市場作出靈活變通的處理，有經驗協調區域與西雅圖總部之間的關系，知道如何到總部尋求技術與資源。”亞馬遜全球零售業務負責人、全球高級副總裁羅素·高在一次采訪中表示。羅素·高掌管著亞馬遜美國本土以外超過300億美元的海外市場，一手提拔了亞馬遜中國現任總裁張文翊。

加入亞馬遜前，張文翊在英特爾任職近20年。熟悉張文翊的業內人士告訴我們，她在英特爾幾乎做過所有的管理工作，包括戰略事務、市場渠道以及品牌公關。

2013年5月，羅素·高想把張文翊挖到亞馬遜。面試中羅素告訴她，全球有2個語言市場一定要服務好，一個是英文，一個是中文，而亞馬遜現在需要一個懂中國市場和中國消費者需求，從而把亞馬遜的全球優勢和本地化更好結合起來的團隊領導。張文翊被告知“你就是我們要找的那個人”。

“有一點很打動我，就是知道總部非常支持把全球的優勢本地化?！睆埼鸟礇Q定加入亞馬遜，任Kindle中國總經理。

即使有總部的支持，但如何將亞馬遜的模式和中國市場的特殊性結合起來，通過一些創新舉動來實現落地也是考驗管理層智慧的。亞馬遜強勢，謹慎而自信，這多少可以歸結為創始人貝佐斯的個人風格。除了讓人膽戰心驚的大笑，對亞馬遜異乎尋常、無窮的信心也是貝佐斯的招牌特色。創業20多年來，亞馬遜經歷了2000年年初的互聯網經濟泡沫和2008年的金融危機，也有過投資失敗、公司管理混亂、人才流失、分析師負面報道預測和工會指責等一系列問題，但這位脾氣不太好的企業家一直以來信心十足、信念堅定——這也是不少美國媒體總結的“杰夫主義”特征之一。

Kindle在國內剛上線時，并沒有引起太多掌聲。人們普遍認為，亞馬遜基本上是將其在美國市場的做法把電子書搬到中國，沒有做太多本土化的工作，因為太迷信自己在歐美取得的成功經驗，不太愿意為中國做出改變，由此也很難獲得市場的認可。

這種說服總部進行改變的工作往往需要循序漸進地進行，張文翊從小在美國長大，了解跟西方人溝通的方式，同時她又在中國工作了很多年，20多年的工作經驗主要是作為亞洲或者中國跟總部溝通，一直沒有離開過與總部的溝通職能?！拔矣卸嗄甑慕涷灷鄯e，知道跟總部的溝通一定要結合他有什么資源和戰略，然后再去看中國有什么樣的需求，這些需求跟總部的戰略有怎樣的吻合，要很有說服力地通過他們能理解的方式來進行溝通?！睆埼鸟磸娬{，說起來容易，做起來還是很難，需要一步一步地來。

剛到亞馬遜負責Kindle業務，張文翊清楚需要逐步建立信任，不能妄想一次就讓總部有非常大的投入。在推Kindle的一個高端產品時，張文翊和團隊注意到了中國的禮品市場，尤其是每年的年底。亞馬遜專門為Kindle做了一個禮品包，禮品包里有Kindle有配套，還有一些買書券。這也是全球其他國家之前從未做過的。

后來的銷售額證明，這一判斷是對的，這種綜合性的禮品包賣得非常成功?！邦愃七@樣小小的、無需太多投入的創新，會讓總部對你以后的判斷更有信心，以后慢慢要求更大投入的創新就會越來越容易。”張文翊說。

完成甚至超出總部對中國市場的市場銷售預期后，信任就初步搭建起來了?！跋乱淮翁岢鐾度敫笠恍┑?，對總部來說決定更難一些的需求時，總部的決策和速度就會越來越順暢，本土創新的東西也會越來越多。這是循序漸進的事情。”張文翊表示，作為一個跨國公司，了解本地的需求和總部有什么優勢資源很重要，結合這兩點才能讓總部更能理解你的需求，也才能更有效地了解哪些資源能優先利用起來。

2016年4月出任中國區總裁以來，張文翊和團隊繼續推動整個跨境戰略的執行和落地。亞馬遜在市場推廣上也有了一些跟以往不同的突破。

從不打廣告的亞馬遜，2016年的黑5前在北京三里屯放了一個巨大亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗館”；而一個月前，亞馬遜中國投放了五年來的第一支廣告，包括線上廣告、線下活動、戶外展示以及微信等社交媒體投放；亞馬遜中國在近一兩年時間里，新聞發布會的頻率也是異乎尋常地高，當然，與“發布會之王”樂視相比還是差了點。

“當我們覺得產品足夠好的時候，我們就需要有聲音，需要讓消費者知道我們的優勢所在?！睆埼鸟凑f，只有從產品、渠道跟市場3個方面配合好之后才能體現自身的優勢，“3年前加入Kindle到現在，我認為Kindle能夠在中國取得一個比較好的進展也是由于這3方面的配合非常好，所以接下來我們會持續擴大亞馬遜海外購的影響力。”

與前10年相比，亞馬遜如今已在中國找到了其獨特定位：第一是跨境戰略，第二是閱讀，此外還包括云服務和物流+?！斑@4個戰略我們跟總部達成了百分之百的一致，所以在資源上的投入會把很多第一次創新放在中國，比如第一個海外購，第一個跨境免郵的Prime會員服務?！睆埼鸟幢硎荆缇畴娚毯烷喿x將是未來亞馬遜在中國發展的兩塊重要組成部分。