航運聯盟背景下港航業發展機遇

連李斌+胡利莉

隨著集裝箱運輸的發展，班輪公會逐漸解體，各大集裝箱班輪公司積極探索新的合作形式。2008年國際金融危機爆發后，航運市場進入前所未有的困難時期：市場供需失衡，運價持續下跌，市場競爭越發激烈，整個行業步入“寒冬”。盡管各班輪公司在運價政策、航線設計、服務質量等方面積極尋求改善，但在當前的市場環境下，通過“單干”求生存顯得異常艱難。為擺脫困境，世界主要集裝箱班輪公司紛紛走上大規模聯盟之路。航運聯盟成員間通過共同派船、共享艙位等形式開展聯合經營，以降低運營成本，實現共贏。近年來，航運市場形成2M，O3，G6和CKYHE四大聯盟。之后，由于中遠集團與中海集團合并、馬士基航運收購漢堡南美、韓進海運申請破產、日本三大班輪公司（日本郵船、商船三井和川崎汽船）合并等事件，原本的四大聯盟格局被打破，新的航運聯盟如大洋聯盟和THE聯盟等正在形成，這預示著聯盟成為航運業的大勢所趨。本文從航運聯盟的形成原因、發展歷程等方面入手，分析航運聯盟背景下蘊藏的港航業發展機遇，以期為市場低迷大環境下我國港航業的發展提供一定參考。

1 航運聯盟形成原因

自20世紀90年代5家班輪公司成立名為全球聯盟的第一個航運聯盟開始，航運界就不斷涌現出各種各樣的聯盟。特別是在2008年國際金融危機爆發后，受國際經濟貿易不振的影響，航運市場持續低迷，運力相對過剩，運價持續下跌。在整個行業步入“寒冬”的大環境下，各班輪公司紛紛抱團取暖，采用聯合派船和互租艙位等方式開展合作，從而掀起一輪轟轟烈烈的聯盟潮。各班輪公司組建聯盟的動機如下。

（1）提高艙位利用率，降低經營成本。船舶大型化自20世紀 80 年代后期開始迅猛發展。大型船舶憑借其優良的規模效應、環境效應和能源效應及先進的造船技術，受到班輪公司的廣泛青睞。[1]不過，由于大型船舶的建造成本高昂，投資回收期較長，加之缺乏充足而穩定的貨源，導致許多大型船舶長期處于虧艙狀態，裝載率常常低于60%。為此，各大班輪公司紛紛采用共享艙位或共同派船的方式結盟，以期提高艙位利用率，降低單位運輸成本，實現互利共贏。

（2）避免過度競爭，降低經營風險。航運市場常常處于供需失衡狀態。如果運輸需求增加，許多班輪公司勢必會考慮建造新船以增加運力；但由于造船周期較長，市場可能在新船還未交付時就已經不景氣了，新船交付下水會使原本慘淡的市場雪上加霜。班輪公司之間形成聯盟，能夠促使聯盟成員協調經營，聯合配置資源，避免盲目單干，實現優勢互補，從而規避經營風險，提高經濟效益，并在一定程度上保持航運市場供需穩定。

（3）拓寬市場渠道，提高服務水平。當航運市場處于低谷時，班輪公司為節約成本往往會減少航線派船或延長發船間隔時間，導致發船頻率和準班率大多得不到保障，勢必影響班輪公司的運輸服務水平。在此背景下，各班輪公司組成航運聯盟可以實現資源共享，提高發船頻率，擴大航線覆蓋面，提升航線準班率，增加市場集中度，滿足多元化的運輸需求，從而提高服務質量，獲得更大的市場份額和更高的客戶滿意度。

（4）帶來規模經濟效應，提高班輪公司與港口、鐵路等供應商的議價能力，從而降低運營成本，提升聯盟成員的生存能力；此外，航運聯盟成員之間還能相互學習對方的經營方式和管理經驗等。

2 航運聯盟發展歷程

在傳統的件雜貨運輸時代和集裝箱運輸初期階段，班輪公司間的合作形式以班輪公會為主。這種合作方式較為松散，僅僅限制各成員公司的運價，防止公會成員之間的惡性競爭，同時也防止其他非公會成員的班輪公司進入公會成員控制的航線。進入20世紀80年代后，隨著集裝箱運輸大規模發展，形成許多大型班輪公司，班輪公會慢慢走向解體。[2]

自20世紀90年代中期開始，班輪公司間逐漸興起一種新的合作形式――航運市場全球聯營體：1994年9月，美國總統輪船、渣華輪船、東方海外、商船三井和馬來西亞國際航運等5家班輪公司組成名為全球聯盟的航運聯盟。

進入21世紀后，航運聯盟體制得到較大發展：2002年，韓進海運收購德國勝利航運，組成包括中遠集運在內的世界運力第一的CKYH聯盟；隨后，航運聯盟的形式被班輪公司廣泛接納。2006年9月，歐盟理事會通過廢除班輪公會反壟斷豁免權的決議，標志著班輪公會逐漸退出人們視野，航運聯盟取代班輪公會成為班輪公司間主要的合作形式。[3]

此后，全球大型集裝箱班輪公司通過不斷兼并和重組，形成各種聯盟。尤其在2008年國際金融危機爆發后，班輪公司為降低經營風險，增強競爭力，紛紛選擇聯營方式或加入航運聯盟。2014年，馬士基航運與地中海航運簽訂10年期船舶共享協議，組成2M聯盟。之后，由達飛輪船、中海集運、阿拉伯聯合航運組成的O3聯盟橫空出世。上述兩大聯盟加上G6聯盟和CKYH聯盟擴容后形成的CKYHE聯盟，共同組成全球班輪運輸行業的四大聯盟。

然而，不久后，航運界風云再起：2015年12月7日，達飛輪船以24億美元的價格收購淡馬錫旗下的東方海皇，被收購的美國總統輪船最遲將在2017年退出G6聯盟；2015年12月10日，中遠集團與中海集團整體改革方案獲得國務院批準，新集團名稱為中國遠洋海運集團，O3聯盟于 2016年底因協議終止且中海集運不復存在而自然瓦解；2015年12月29日，招商局集團與中外運長航集團獲國務院批準實施戰略重組；2016年4月20日，中遠海運集運與達飛輪船、長榮海運和東方海外組成大洋聯盟；2016年8月31日，韓進海運向韓國首爾中央地方法院提交破產保護申請并獲得批準，故韓進海運可能會從CKYHE聯盟中消失；2016年10月31日，日本三大班輪公司日本郵船、川崎汽船和商船三井宣布合并；另外，稍早前，赫伯羅特與阿拉伯聯合航運合并，馬士基航運收購漢堡南美。

班輪公司合并、收購和破產輪番上演，迫使原來的四大聯盟重新組合。如今，除2M聯盟幾乎未受影響外，O3聯盟、G6聯盟和CKYHE聯盟的成員公司已經宣布將在2017年4月重新組合成大洋聯盟和THE聯盟，從而與2M聯盟形成三足鼎立之勢。航運聯盟發展歷程見表 1。

表 1 航運聯盟發展歷程（2008年以后）

3 航運聯盟背景下港航業發展機遇

3.1 推動集裝箱運輸市場規模經濟發展

大型船舶的規模經濟效應須在一定規模的前提下才能夠實現。一般認為，船舶貨運量增加50%，單位貨運成本能夠降低20%。不過，如果沒有充足而穩定的貨源，船舶裝載率不到60%，就會出現虧艙，且船舶越大，虧損越多。從經濟學角度來分析，班輪公司每增加單位運量的邊際成本遠遠小于其平均成本，即使在運量較大的情況下，依然能確保其平均成本下降。[4]為此，班輪公司采取各種措施爭取貨源，積極探索體現大型船舶優勢、發揮大型船舶規模經濟效應的方法。航運聯盟可以推動集裝箱運輸市場規模經濟發展，給航運業帶來新的生機。

當前，航運市場仍處于運力供大于求的狀態，班輪公司紛紛通過各種形式建立航運聯盟，聯盟成員間通過共享協議，合理進行航線配船，以控制運力，緩解供需矛盾，提高船舶裝載率，從而實現規模經濟效應，降低運營成本，保證一定贏利空間。此外，航運聯盟有利于保證更高的準班率和價格折扣，以更高的服務質量吸引貨主。

3.2 促進港口聯盟的形成

越來越多的班輪公司加入航運聯盟不僅使得班輪市場進行了新一輪的洗牌，而且給港口企業帶來重大影響。航運聯盟相較于單個班輪公司擁有更大的市場份額，使得市場集中度提高，加之聯盟成員公司掛靠港口的數量減少，航運聯盟在與港口企業進行港口掛靠、港口使費談判時的議價權和話語權有所增強，使港口企業間的競爭加劇。若港口企業一味地向航運聯盟讓步，通過價格戰打壓對手，或者通過犧牲港口的利益來求得班輪公司的掛靠，長期看不僅會使得港口企業逐漸喪失話語權，而且會影響港口企業的贏利能力和核心競爭力，制約港口的發展壯大。

為應對航運聯盟的強烈沖擊，港口聯盟應運而生。各港口企業通過協議聯合起來，共同經營，共擔風險，相互協調運營價格，共同制定區域港口發展戰略目標，對各港口進行合理分工，充分利用資源，逐漸降低成本，從而獲得更大的經濟效益。與此同時，港口間逐漸形成互幫互助、互惠互利、優勢互補的良好關系以及合作共贏的積極格局，從而提升港口企業的國際競爭力。[5]

3.3 小型航運公司在支線運輸中謀求發展

相對于規模巨大、市場份額大的航運聯盟來說，小型航運公司顯得勢單力薄，其依靠有限的貨量在慘淡的航運市場中艱難求生。然而，小型航運公司也有其獨特優勢，例如：公司規模不大，固定成本較低；船舶較小，往來于各小型港口時機動靈活，適合開展沿海運輸業務等。在國際干線運輸中，受貨量和規模經濟等因素的制約，小型航運公司或許不能與航運聯盟抗衡，但在支線運輸中卻有所不同。

當前，大型班輪公司組成的航運聯盟掛靠樞紐港口的節點減少，為支線運輸增加了空間。小型航運公司可以借助自身優勢，抓住機遇，與各大航運聯盟合作，在支線運輸中承擔喂給運輸的任務，拓展生存空間。

3.4 推動我國航運業改革和創新

在當前航運市場低迷及航運業掀起新一輪聯盟潮的大環境下，我國航運公司應積極探索航運聯盟大趨勢下蘊藏的機遇，勇于改革和創新，以實現航運業的可持續發展。

（1）深化航運業改革，通過兼并重組調整航運業的規模和結構，淘汰一部分高污染、高能耗的落后運力，保持實體經濟與船舶運力的良性比例。例如，中遠集團與中海集團的合并以及招商局集團與中外運長航的戰略重組等，都是通過兼并重組，提高航運公司規模化和專業化水平，達到改善運力結構、合理利用航運資源、提升公司國際競爭力的目的。

（2）以創新驅動發展，通過流程再造、精細化管理、風險管理等，轉變商業模式，提升管理水平，提高服務質量。例如，開發細分市場、為客戶提供量身定制的高附加值服務、積極推進“互聯網+”航運等舉措都有利于滿足客戶需求，適應市場變化，優化服務質量，提升客戶滿意度。[6]

4 結束語

我國作為航運大國應努力打造成為航運強國。在航運聯盟已經成為航運業大勢所趨的背景下，我國航運公司應順勢而為，充分利用自身的優勢資源，加強與國外航運公司的合作，積極加入各種航運聯盟。此外，航運公司應注重自身改革，不斷創新管理模式和服務模式，以現代的用戶思維方式提供優質的航運服務和高效的解決方案，開辟我國航運業新風貌，為將我國打造成為航運強國作出貢獻。

參考文獻：

[1] 曾佳玉，駱溫平. 集裝箱船大型化與航運聯盟的互動機制及其對港口的影響[J]. 水運管理，2015，37（10）：17-19.

[2] 黃順泉. 航運聯盟的產業組織分析[D]. 上海：上海海事大學，2004.

[3] 郟丙貴. 后班輪公會時代國際班輪市場管制[J]. 大連海事大學學報：社會科學版，2007，6（5）：6-10.

[4] 方慧晶. 發展航運聯盟，聚市場集中度[J]. 中國港口，2015（10）：23-25.

[5] 劉興鵬. 航運“大時代”背景下我國航運企業的發展戰略[J]. 水運管理，2016，38（1）：5-7.

[6] 胡姍姍. 關于閩臺港口聯盟的必要性和可行性分析[J]. 物流工程與管理，2012，34（2）：79-80.

（編輯：曹莉瓊 收稿日期：2017-02-19）