柔性化育 狼性培養

劉怡君

五年培訓做下來，感覺培訓就像開了個中藥鋪，不同的人來尋醫問診：有些是微恙，有些是急病，有些是心病，有些只為當下，而更多人為了充電保養、強身健體、為了將來有所成就……培訓管理者得是個用心的郎中，開什么方子，抓什么藥，療程是一個月還是未來三五年，就看你為本人、為企業如何考慮。

——王晨

“企業最重要的使命就是活下去”，這是王晨常掛在嘴邊的一句話。這位在酒店行業奮斗了近二十年的資深管理者，參與了華住酒店集團從零到有，從上市到躋身全球酒店10強的全部過程。談起自己在五年前選擇正式進入人才發展領域，王晨表示：“在此之前我一直從運營的角度來做培訓。現在回頭看，培訓自有一個廣闊的天地，它的價值從某種意義上說完全可以與運營媲美。”

狼性育人 業務為基

回顧與華住一起成長的歷程時，王晨認為自己深受企業初創時期英雄主義的影響。從2005年開始，他由基層店長成為大區經理，再全面負責全國漢庭運營，到2012年，成為華住酒店集團華住大學校長后，多年養成的“狼性”思維依然影響著他的培訓視角。“直到現在，集團里還流傳著當年我那個‘臭名昭著的HT4（HT FOUR）項目。”王晨笑言。HT4本是個傳統內訓師培養項目，初任校長的王晨為它設置了嚴格的淘汰率，每天的授課內容在第二天進行考核，不通過者重考，第一次的重考率甚至高達60%。這種門檻設計迫使學員們晝夜練習，拼出一股子不破不立的精氣神，也培養出了第一批廣受認可的內訓師，更提高了華住大學在業務伙伴心中的品牌形象。

一開始，華住大學以人才的高速復制為己任。短短數年間，集團已經完成了全國31個省市的布局，旗下擁有12個品牌，近六萬名員工。此時，王晨重新思考人才的差異性，開始基于不同門店的定位選擇培養著力點，按照不同品牌的不同文化、不同人才的不同等級開設培訓班。“比如說，經濟型酒店品牌漢庭班更強調成本優先快速執行，而中檔酒店全季班會著重打造文化和人文主線”，華住大學幫助學員培養高雅情趣和鉆研興趣特長，為他們制造與客戶進行深層交流的契機。這一舉措為品牌的長遠發展儲備了人才資源，獲得了事業部與基層學員的廣泛支持。

作為大風大浪里的過來人，王晨深知一線員工的辛苦，對于培訓的痛點也獨具洞察力，他認為華住大學應該在學員疲憊的時刻激發其動力，在其力不從心時及時提供知識補給。2014年，華住開啟了提升競爭力的“淮海戰役”計劃，王晨依據管理層戰略要求，將培訓項目設計成“淮海一期”“淮海二期”，打造跨部門協同實踐，形成項目與學員“你中有我，我中有你”的緊密關系。他力求從分析戰役的關鍵點入手，以史為鑒，借力打力，在項目、人才、績效三方面全面展開與競品的角逐，在“起義”“啃硬骨頭”“送糧食”“運傷員”等不同關鍵點，給予干部指戰員專研戰役的機會，提升各自戰斗力；從小仗小變革開始，協助集團的儲備人才進行實戰演練，奪取戰爭勝利。

柔性帶人 打通愿景

說起帶人，王晨的臉上充滿了柔和的神情。早在他擔任大區經理時，就曾要求自己記住所有門店值班經理的名字。“最多的時候我管130多家店，一共有500位值班經理等基層干部，我希望他們在和我的交流中能有被信任的感覺。”這就是王晨早年潛在的教練思維。如今的華住大學經過五年多的發展，建立了非常鮮明的教練文化。教練型領導自上而下打通到基層骨干層面，中層干部能用教練技術進行核心人才培養，教練成果也已經與晉級機制相鏈接，形成了較為成熟的自運轉教練機制。

與“狼性”的培訓體系不同的是，王晨希望通過企業文化把帶教塑造成一種主動性、彈性制、充滿熱情的日常行為，帶教者除了晉升激勵和榮譽授勛，還可以獲得更多的學習成長機會。每年華住大學會進行多輪企業哲學、戰略文化的宣貫，其中就包括教練文化與關愛文化。通過這種潛移默化的影響與鼓勵，一方面使華住大學把學員當作客戶，滿足客戶的需求與意愿，提高培訓質量；另一方面也使各級教練養成“關愛、欣賞、全方位引導學員”的自驅力。王晨認為，雖然關愛在短時期內只是一顆種子，但是一旦在學員心中生根發芽，就會對個人和企業形成深遠的影響。

“百店打造靠英雄，千店打造靠流程，萬店打造靠信仰。”王晨說，培訓是要有靈魂的，除了流程規范和系統設計，關鍵是要建立員工愿景與企業信仰之間的聯系，建立起雙方之間的心靈契約。倘若培訓僅僅是關注績效，或者是僅僅關注內容，都是遠遠不夠的。

望聞問切 步履不停

“五年培訓做下來，感覺培訓就像開了個中藥鋪，有不同的人來尋醫問診：有些是微恙，有些是急病，有些是心病，有些只為當下，而更多人為了充電保養、強身健體、為了將來有所成就……所以培訓管理者可得是個用心的郎中，開什么方子，抓什么藥，療程是一個月還是未來三五年，看你為本人、為企業如何考慮，這很重要。”華住旗下的每一個品牌，在每個區域的各個時間階段內都會有不同的培訓需求。

例如，某個團隊存在“績效下滑”的難題，華住大學會根據“癥狀”考察來定制培訓“藥方”：基于缺乏銷售創新導致業績下滑的，可進行沙盤演練；需要提升士氣，可以做野外擴展訓練；因為門店高速復制而造成人才稀釋的，會進行長達半年的領導力項目的跟蹤，一直到團隊凝聚力沉淀之后再放手。王晨認為，真正成熟的培訓不僅要對癥下藥，還要在將來幫助企業增強體魄，防范于未然。

在問及自己作為人才領導者的經驗時，王晨謙虛地表示“談不上經驗，只是一直在嘗試、在創新”。他稱自己是“無框架主義者”，在探索人才發展的路上從不給自己設限。一方面以自己對于企業的深刻理解“緊貼戰略”，另一方面堅持“以奮斗者為本”來做企業大學，同時保持積極吸取所有適合的行業知識。他認為，一個成功的企業大學只有從僅僅能滿足企業需求、被動接受行業標準，成長到對行業產生推動作用、成為行業標準的書寫者時，才有資格談一談所謂的經驗與策略。因為這個時代，唯一不變的只有變化本身。

作為華住酒店集團最早的成員之一，王晨對于華住的戰略有著自己深刻的解讀。跨文化培訓探索和高端酒店培訓體系打造是王晨下一個工作目標。2014年，華住與法國雅高酒店集團的結盟給他帶來了新一輪挑戰，西方的培訓思路與運作模式也給予他新的火花。談起以后的規劃，王晨表示，2017～2019年，華住大學計劃未來兩三年之內實現以對內培訓服務為主，同時邁出市場化外向型培訓的實踐，最終要實現華住大學的愿景：成為酒店行業培訓的標桿。此時王晨眼睛里浮現出一種期盼的光芒，謙和中帶著堅定，他說：“這必然會實現。”