三步開(kāi)發(fā)“賦能型”學(xué)習(xí)地圖

許文奕

開(kāi)發(fā)“賦能型”學(xué)習(xí)地圖，能夠快速洞察、彌補(bǔ)組織能力短板，提升培訓(xùn)規(guī)劃的科學(xué)性，使培訓(xùn)資源投放更加聚焦、精準(zhǔn)。

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）的概念起源于20世紀(jì)90年代的美國(guó)，是一種有助于員工完成崗位任務(wù)、提升崗位技能的持續(xù)化、體系化的培訓(xùn)規(guī)劃工具。由于被實(shí)踐證明能夠快速梳理企業(yè)培訓(xùn)體系，學(xué)習(xí)地圖已成為企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)。

目前，企業(yè)學(xué)習(xí)地圖開(kāi)發(fā)工作主要分為崗位導(dǎo)向和能力導(dǎo)向兩種模式（見(jiàn)圖表1）。隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，面對(duì)日益復(fù)雜的外部環(huán)境，人才的有效培養(yǎng)和及時(shí)補(bǔ)給是關(guān)鍵，能力導(dǎo)向?qū)W習(xí)地圖的價(jià)值也逐步顯現(xiàn)：通過(guò)開(kāi)發(fā)“賦能型”學(xué)習(xí)地圖，能夠快速洞察、彌補(bǔ)組織能力短板，提升培訓(xùn)規(guī)劃的科學(xué)性，使培訓(xùn)資源投放更加聚焦、精準(zhǔn)。

結(jié)合工作實(shí)際，我認(rèn)為“賦能型”學(xué)習(xí)地圖開(kāi)發(fā)包括判定能力提升目標(biāo)、匹配培訓(xùn)形式及“賦能”機(jī)制配套三個(gè)步驟。

準(zhǔn)確判定能力提升目標(biāo)

確定能力提升的方向和目標(biāo)，是“賦能型”學(xué)習(xí)地圖建設(shè)和優(yōu)化的基礎(chǔ)工作。以我所在的銀行業(yè)為例，能力發(fā)展目標(biāo)可以通過(guò)兩種方式判定。

第一種是根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與環(huán)境變化的實(shí)際場(chǎng)景，分析判斷組織急需提升的能力，并明確賦能對(duì)象。

例如，如果銀行的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景是“戰(zhàn)略考核重點(diǎn)由負(fù)債轉(zhuǎn)向金融資產(chǎn)，注重從客戶需求出發(fā)”，那么，其能力提升目標(biāo)應(yīng)是財(cái)富管理能力，重點(diǎn)賦能對(duì)象就是理財(cái)經(jīng)理和客戶經(jīng)理。若經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景是“各類產(chǎn)品收益低、風(fēng)險(xiǎn)高，在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯劣勢(shì)”，相應(yīng)的組織能力提升目標(biāo)是政策把握能力、產(chǎn)品研發(fā)能力，重點(diǎn)賦能對(duì)象即產(chǎn)品經(jīng)理。如果經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景是“不良侵蝕利潤(rùn)嚴(yán)重，降本增效成為見(jiàn)效最快的經(jīng)營(yíng)策略”，那么，組織的能力提升目標(biāo)則是管理創(chuàng)新能力，重點(diǎn)賦能對(duì)象是人力、財(cái)務(wù)等中后臺(tái)資源配置崗位。

第二種是分析組織共性能力短板，制定重點(diǎn)能力提升規(guī)劃。

在根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定能力模型體系（包括能力定義描述、最佳行為實(shí)踐等）之后，組織可定期組織發(fā)起階段性或者日常性的能力測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果匯總后，分析員工能力短板的共性，制定重點(diǎn)能力提升規(guī)劃（見(jiàn)圖表2）。

根據(jù)能力特征匹配培訓(xùn)形式

不同能力特征對(duì)培訓(xùn)的要求各有側(cè)重，在培訓(xùn)實(shí)施前，根據(jù)不同能力的特點(diǎn)，匹配適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)形式，培訓(xùn)才能夠有的放矢。

首先，需要區(qū)分能力的不同特點(diǎn)和層級(jí)。能力知識(shí)、技能等各類能力特點(diǎn)不盡相同，我們有必要在掌握各個(gè)技能特點(diǎn)的基礎(chǔ)上將其準(zhǔn)確區(qū)分、歸類。例如，根據(jù)銀行業(yè)崗位的實(shí)際特點(diǎn)，我們可以將能力劃分為績(jī)效結(jié)果類、綜合素養(yǎng)類和行為特征類三種。其中，績(jī)效結(jié)果類最容易獲取量化指標(biāo)，我們可考慮進(jìn)一步細(xì)分為初、中、高三個(gè)階段（見(jiàn)圖表3）。

其次，需要明確能力適配形式，規(guī)劃培訓(xùn)方式。通過(guò)對(duì)能力分層和各類培養(yǎng)方式實(shí)際特點(diǎn)的研究，依據(jù)“7-2-1”原理，將相關(guān)學(xué)習(xí)資源（包括基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、規(guī)章制度等）與培訓(xùn)形式進(jìn)行匹配，以提高培訓(xùn)的針對(duì)性（見(jiàn)圖表4）。

強(qiáng)化“賦能型”人才培養(yǎng)保障機(jī)制

在實(shí)際管理工作中，我們發(fā)現(xiàn)，一些創(chuàng)新的管理理念若要有效落地，文化和機(jī)制是關(guān)鍵。我們可從多方面建立“賦能型”人才培養(yǎng)的保障機(jī)制，培育能力文化。

第一，聚焦發(fā)展，建立以能力標(biāo)準(zhǔn)為依托的職業(yè)通道。大力推動(dòng)職業(yè)發(fā)展“雙通道”建設(shè)，將人才發(fā)展與能力發(fā)展、績(jī)效提升有效結(jié)合起來(lái)，分層、分類繪制學(xué)習(xí)地圖，使員工在入職時(shí)即能清晰了解通往高管或?qū)＜业穆窂綀D，以激發(fā)員工自覺(jué)參與學(xué)習(xí)以及貢獻(xiàn)的意愿，加強(qiáng)培訓(xùn)規(guī)劃與能力體系的銜接。

第二，多措并舉，打造“內(nèi)生循環(huán)”的知識(shí)管理體系。一方面，加快內(nèi)部兼職講師、在崗輔導(dǎo)（OJT）機(jī)制的建設(shè)，促進(jìn)組織內(nèi)部知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的傳承與分享，并與考核、晉升掛鉤；另一方面，為核心人才提供研修班、專業(yè)論壇等學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，拓寬視野，提升專業(yè)素養(yǎng)，確保學(xué)習(xí)資源庫(kù)及時(shí)更新。

第三，創(chuàng)新形式，提升戰(zhàn)略重點(diǎn)能力培養(yǎng)效果。一方面，根據(jù)不同能力開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)和要求，引入預(yù)評(píng)估、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、碎片化學(xué)習(xí)及行動(dòng)學(xué)習(xí)等形式，強(qiáng)化“混合式培訓(xùn)”的應(yīng)用與實(shí)踐；另一方面，加強(qiáng)培訓(xùn)管理與IT的對(duì)接，開(kāi)發(fā)員工、管理者不同視角的“可視化”培訓(xùn)支持平臺(tái)。

第四，以終為始，完善能力評(píng)估與跟蹤機(jī)制。有序引入評(píng)價(jià)中心技術(shù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的人才盤點(diǎn)機(jī)制，尤其要對(duì)與戰(zhàn)略高度相關(guān)的能力加大測(cè)評(píng)資源投入，通過(guò)行為評(píng)估、情境模擬等方式，克服單一“量表評(píng)分”的主觀性，統(tǒng)一能力評(píng)價(jià)標(biāo)尺，為培訓(xùn)效能評(píng)估提供科學(xué)依據(jù)。

第五，建立以能力為中心的人力資源管理文化。“賦能型”培訓(xùn)規(guī)劃，除了技術(shù)方法的探索研究外，更需要加強(qiáng)能力體系建設(shè)與能力文化的宣導(dǎo)，使招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、任用等各個(gè)模塊具備相同的管理邏輯，同頻共振，步調(diào)一致，發(fā)揮合力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織效能的共同提升。

加強(qiáng)人才的專業(yè)化培養(yǎng)，提升關(guān)鍵崗位人才就緒度不僅是銀行業(yè)，也是各個(gè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。在探索科學(xué)的人才培養(yǎng)規(guī)劃的道路上，我們期待從業(yè)者能夠共同探索符合行業(yè)實(shí)際的“賦能型”學(xué)習(xí)地圖，為培訓(xùn)管理開(kāi)拓新思路、推廣新舉措、貢獻(xiàn)新力量。