論價值鏈會計視角下的商業銀行預算

李高

摘要：隨著銀監會等金融機構監管力度加強和銀行同業間競爭加劇，傳統經管模式已無法滿足商業銀行未來發展要求，強化戰略發展，重視價值創造，完善內部管控，形成戰略性、靈活性的預算布局，才能解決商業銀行這個以貨幣為主要經營對象的特殊服務性行業出現的問題。然而，預算管理工作雖在銀行業內普遍實行，但仍有不足。本文以價值鏈會計為視角，分析價值鏈會計與預算管理有機結合的現實意義，并對商業銀行預算體系構建提出相關建議。

關鍵詞：價值鏈會計 商業銀行 預算

一、商業銀行價值鏈會計與預算管理的理論之我見

價值鏈會計，強調在會計處理上以遵循市場和客戶需求為先導理念，以行業間核心主體為行業牽頭對象，追求鏈條中各個經營單位總體上的整體價值增值，并將價值具體細化為競爭力、市場占有率及客戶滿意度等方面，最終實現協同運作及合作多贏的集合信息流、資金流管理的全方位、多角度的一種現代管理模式。商業銀行應借鑒該種管控模式，將其運用到銀行的基本活動和輔助活動中去，并將其與現行預算管理模式相結合，以尋求二者效用最大化。

在利率市場化大背景下，國內商業銀行已對預算管理有了進一步認識。期初應用是基于其對經營戰略的解讀和各項任務的具體分解，包括對銀行各條線及分支機構人力、物力、財力等各項資源的配置與調控，以實現對銀行內部預期業務規模，資產負債結構等前瞻性布局，這樣做不僅能夠傳遞一種預定經營目標導向，還能實現實際費用支出等金額的大幅降低。

現階段，商業銀行預算系統已基本建成，在此框架下，對預期年經營戰略進行剖析，通過預算編制將其轉化為經營目標及實際經營計劃，以實現將多維度理念應用于分支機構、營銷產品及客戶群組中去，著重分析其將面臨的包括客戶信用、資本市場及業務操作等風險隱患，并通過預算控制與實時評價進行偏離程度分析，以及時糾正工作中資金過度消耗、客戶預計違約及不良貸款管控等問題，以保證預算管理真正具備現實可操作性。

二、價值鏈會計視角下商業銀行實行預算管理的可行性分析

經行業長期觀察總結發現，預算工作一方面可以優化銀行各項存貸、金融產品等收入與資金成本比例，強化貨幣資源利用效率；另一方面，還可以促進銀行內部風險管控，提升整體戰略管理能力，以幫助銀行更清楚地辨識出自身在資金籌措、客戶服務及成本管控中的實際競爭優勢，進而實現與市場戰略目標相協調的動態、科學、縝密的預算微調，幫助我國商業銀行提升自身的對外服務質量。但在其預算管理踐行過程中卻仍存在特定問題上的不足。

首先，以經營戰略為指導的預算管理，過度強調短期效應。各支行將總行下達目標進行細化管理時，由于各分支機構將面臨經營壓力，故會僅將年度指標和局部價值最大化作為制定預算編制的基本原則，我國很多商業銀行忽視中長期經營目標。更有甚者，某些商業銀行短期經營行為動機還可能與中長期規劃相背離，限制銀行自身的長期發展。

其次，現行預算管理時常缺乏靈活性，不能及時根據外部市場環境變化進行調整，從而不能從根本上揭示成本費用動因。另外，預算編制時，銀行常以各部門費用為核心進行增量預算編制，但跨越職能部門的預算流程管控在實際執行時卻難以實現，進而導致預算實際組織運作缺乏彈性，教條化較為嚴重。加之由于各分支機構迫于考核壓力，出現人為粉飾指標的現象，所以無法有效通過權變來適應突變的競爭氛圍。

再有，現階段的預算管理往往忽視價值鏈分析及業務流程管控，較多考慮資源投入而較少關注相應產出，將管控目標定位于通過預算以降本來提高效益，這容易打擊員工們的工作積極性。而另一方面我國很多商業銀行忽視業務流程，導致商業銀行各部門間經理在制定預算時只從部門小利益出發，不考慮價值活動在整體層面上的關聯性，進而影響銀行業價值鏈條的協調運行。

所以，如果要使商業銀行預算管理發揮作用，必然努力克服其不足之處，尤其要按照銀行未來發展模式，將其與價值鏈會計管理緊密結合，疏通信息傳遞渠道，調整部門協作關系，為銀行價值增值最大化服務。

綜上所述，對于我國商業銀行來說基于價值鏈會計管理理論的預算編制對象更為合理，編制基礎更為科學。另外，預算也因其借鑒了平衡計分卡及因果關聯度分析，能夠尋找出價值驅動因素而更具戰略性，進而讓商業銀行價值活動實際執行方深刻理解戰略規劃與行動方案間的關系，實現預算主體與商業銀行戰略目標的一致性，最終實現價值鏈的整體利益。

三、價值鏈會計視角下商業銀行預算體系的構建建議

（一）預算制定應立足于價值鏈和長期戰略愿景

基于價值鏈會計背景下的預算管理，其制定應遵循兩個基本前提，即長期戰略目標具體化和整體價值鏈價值最大化兩項指標。

在長期戰略目標指導下，各商業銀行應針對自身所獨有的核心優勢，確立競爭戰略，例如：部分商業銀行現在比較注重校園推廣、專業客戶群推廣及網申等戰略方式打開市場新局面，并通過業務流程重組、部門改革等多方分析，確定長期經營戰略，進而保證各個鏈條參與者的利益分配的公平性與協調性。但在此預算制定中，不僅要把握指導思想，還應著重有效溝通，才能在各個環節中共同制定總體戰略的前提下，明晰各職能部門的權利和義務，保證以價值增值為核心預算體系的初步構建。

（二）預算執行和調整應遵循適時動態調整原則

在預算執行過程中，商業銀行要確保各環節及部門都能明確各自制定的目標，以此為基點，各部門應盡量保證在經營運作及各環節執行過程中基本不偏離預算指標。當遇到實際環境因素驟變時，機動靈活地采取措施，同時向協同部門反饋，以實現聯動、科學的預算目標的適時調整。再者，畢竟銀行是一個重視規范的機構，所以在預算執行中，應針對業務預算、財務預算、責任預算、措施預算等進行制度制定，不應等到問題發生才去制訂糾偏方案，加之銀行的存貸利率、手續費用都由人民銀行統一監管，故對價值鏈中包括技術、人資等輔助活動的預算編制也應引入預算體系構建中來，才能及時有效采取措施或對初始預算目標進行合理調整。

（三）預算評價要切實有效地得到反饋與執行

商業銀行整體制定的預算不應流于表面，商業銀行應構建適用于自身的預算執行評價考核體系，按照月度、年度等將預算執行情況反饋到價值鏈相關單位和群體中去，還應建立專項部門對預算執行情況及預算風險進行分析評估，以明確價值鏈各環節及商業銀行各部門預算執行情況。

在考核中，要精心設計考評方案，對分級預算、部門預算等各項指標進行全面考評，還應切實將考評結果與執行單位及個人利益緊密聯系，從而在貫徹執行預算管控過程中，引導價值鏈各組織和銀行內部領導、職員及客戶群體等自覺約束自身行為。另外，在評價標準制定中，需兼顧預算完成度及編制準確性等方面指標的評價，還需嚴格區分可控與不可控因素制約，進行保障預算評價機制的客觀公正與合理有效運行。

（作者單位：廣州農村商業銀行股份有限公司）