企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突及其平衡機(jī)理分析

陳劍文

摘 要 本文根據(jù)國內(nèi)有關(guān)學(xué)者對企業(yè)利益相關(guān)者的定義，對其內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突進(jìn)行分析，主要分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工等）之間的利益沖突。通過對企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突的對比分析，研究企業(yè)利益相關(guān)者的利益訴求及相互之間存在利益沖突，進(jìn)而提出平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間利益沖突的具體建議，以供企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者參考借鑒。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 利益相關(guān)者 利益沖突

企業(yè)利益相關(guān)者是以契約為基礎(chǔ)，與企業(yè)形成特定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從中獲取回報，并承擔(dān)一定的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的個人或團(tuán)體。[1]主要包括：股東（外部股東、內(nèi)部股東）、企業(yè)管理者、員工、銀行、債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、同行競爭者、當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)、社會團(tuán)體和公共媒體等。[2]

恩格斯說“第一既定社會的經(jīng)濟(jì)關(guān)系首先表現(xiàn)為利益”。[3]按照利益相關(guān)者的內(nèi)外部聯(lián)系，企業(yè)利益相關(guān)者之間的利益沖突大致可以分為兩大類：一類是以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工等）之間的利益沖突；另一類是以企業(yè)為中心的與外部利益相關(guān)者（政府、社區(qū)、供應(yīng)商、顧客、同行競爭單位、債權(quán)人等）之間的沖突。本文主要討論研究分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工）之間的利益沖突。

一、大股東與小股東之間的利益沖突

在企業(yè)中大股東與小股東之間的利益沖突最為常見，同時，也是比較容易引社會關(guān)注的事件。他們之間的利益沖突歸納起來有以下幾方面[4]：

（一）控股權(quán)爭奪的利益沖突

股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，大股東在股東大會中擁有的投票權(quán)通常是最多的，在董事會和監(jiān)事會中也占有大部分席位。一般情況下大股東掌握了企業(yè)的控股權(quán)，就意味著掌控了公司的人事任免權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)等一系列重要權(quán)力。2015年，寶能系入股萬科地產(chǎn)后，發(fā)生了一系列事件，社會各方對此事進(jìn)行了熱議，但從事件的本質(zhì)上看這是一個控股權(quán)爭奪的案例。加拿大學(xué)者柴芬斯指出：“一家公司的股東之間也會存在著潛在的不和。”[5]主要是少數(shù)股東擔(dān)心控股股東把公司視為自己個人的領(lǐng)地，并向直屬企業(yè)轉(zhuǎn)讓優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或核心業(yè)務(wù)，從而形成利益輸送鏈條。

（二）企業(yè)經(jīng)營決策上的利益沖突

在企業(yè)重大決策的投票中，大股東往往能以較大的優(yōu)勢表達(dá)自己的意見并能順利通過有利于自己的表決，其他利益相關(guān)者無法左右企業(yè)的重大決策。企業(yè)在進(jìn)行兼并收購其他目標(biāo)企業(yè)決策時，有些大股東在小股東毫不知情的情況下，收購前就與被收購企業(yè)就評估價格、評估機(jī)構(gòu)的選擇、收購方式等關(guān)鍵問題上已基本達(dá)成共識。另外，有些大股東為了達(dá)到向其他企業(yè)進(jìn)行利益輸送的目的，披著決策程序的合法外衣，通過提高收購企業(yè)的評估價后再進(jìn)行收購，嚴(yán)重?fù)p害了其他小股東的利益。

在企業(yè)的日常運(yùn)營管理當(dāng)中，公司的總經(jīng)理基本上都是控股股東選派，在經(jīng)營理念、企業(yè)文化、日常管理制度、工作流程等方面都受到控股股東的潛在影響，其他參股小股東難以左右企業(yè)日常經(jīng)營的決策。

（三）股利分配沖突

大股東和小股東投資企業(yè)的最終目的是股利分紅，股利分紅的一般分配原則是同股同權(quán)、同股同利。但這未必是完全公平、公正的。一些大股東常常按照有利于自己的分配方式和分配時機(jī)制定股利分紅的方案，而其他小股東由于在股利分配上的決策話語權(quán)不大，只能聽之任之，被動地接受。

二、股東與經(jīng)營管理者的利益沖突

在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)常常是分離的。企業(yè)經(jīng)營中的各種權(quán)利已不在股東手里。[6]股東是以企業(yè)利潤最大化原則來要求企業(yè)經(jīng)營管理者實施企業(yè)的運(yùn)營管理，而企業(yè)經(jīng)營管理者則以有利于自身收入的最大化和職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展做出企業(yè)的經(jīng)營決策，兩者在企業(yè)經(jīng)營管理上存在差異。因此，企業(yè)的股東與經(jīng)營管理者之間產(chǎn)生的沖突是不可避免的。他們之間的利益沖突有以下幾個方面：

（一）主要利益訴求的沖突

股東是企業(yè)所有權(quán)的擁有者，企業(yè)的財產(chǎn)是股東投資的，股東享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，股東目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化。而經(jīng)營管理者則是股東聘請的，主要任務(wù)是為股東經(jīng)營好企業(yè)，其目標(biāo)是薪酬收入最大化，權(quán)力不斷增加和聲望不斷提升。兩者之間是委托與代理的關(guān)系，在各自的目標(biāo)定位方面存在較大的差異，也是兩者利益沖突的根源。

（二）風(fēng)險重視程度的沖突

企業(yè)的財產(chǎn)是股東投資的，企業(yè)的重大經(jīng)營決策都由股東會或董事會集體研究決定，目的是為更加科學(xué)有效地規(guī)避風(fēng)險，體現(xiàn)股東的決策意圖。而經(jīng)營者只能在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，依照董事會的決議，在年度的財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)開展經(jīng)營管理工作，風(fēng)險重視程度相對較弱。同時，經(jīng)營者是受聘于企業(yè)股東，沒有或少量持有公司股票，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險雖然與其有一定的關(guān)系，但相比股東而言，風(fēng)險較小。因此，在企業(yè)的日常運(yùn)營管理中，由于兩者在對待風(fēng)險的重視程度方面存在較大的差異，容易產(chǎn)生了較大的利益沖突。

（三）盡職程度的道德風(fēng)險沖突

當(dāng)企業(yè)管理者盡職程度較差或未必以公司最大利益為前提進(jìn)行經(jīng)營時，就會出現(xiàn)管理者塹壕效應(yīng)。[7]由于股東與經(jīng)營管理者之間是委托代理關(guān)系，也是授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，經(jīng)營管理者的利益和股東的利益常常通過簽訂合同來約定，但在工作的敬業(yè)度和盡職度等主觀判斷上，股東難以用量化的指標(biāo)對被授權(quán)的經(jīng)營管理者做出準(zhǔn)確的衡量，存在盡職程度的道德風(fēng)險。某些經(jīng)營管理者出于私心，在管理上可能會出現(xiàn)任人唯親、排除異己、搞小圈子等不良現(xiàn)象；在經(jīng)營上出現(xiàn)缺乏積極主動性，經(jīng)營不作為、推諉責(zé)任的情況；為了應(yīng)付工作考核粉飾財務(wù)報表或者虛報數(shù)據(jù)；在工作作風(fēng)上，容易出現(xiàn)公費(fèi)私用、挪用公款宴請朋友、親人，借外出洽談業(yè)務(wù)之名行個人享樂旅游觀光之實。

（四）戰(zhàn)略意識差異的沖突

股東對企業(yè)生存發(fā)展具有較為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，在企業(yè)的各階段發(fā)展中有較好的前瞻性、全面性、長期性的籌劃和布局。對于經(jīng)營管理者由于受聘于股東，如果在企業(yè)中沒有持股，純粹是一種聘用關(guān)系，缺乏歸屬感和事業(yè)心，不太關(guān)心或重視企業(yè)的中長期發(fā)展愿景，更多地關(guān)心短期的經(jīng)營業(yè)績，以便提高個人的薪酬待遇和職業(yè)聲望，兩者在戰(zhàn)略意識上有明顯的差異。

（五）看待員工關(guān)系態(tài)度上的沖突

由于股東不參與企業(yè)具體的經(jīng)營管理工作，與員工相處的機(jī)會不多，對員工的了解也不深，導(dǎo)致在看待員工關(guān)系的態(tài)度上與經(jīng)營管理者不同。股東希望成本越低越好，而經(jīng)營管理者則希望通過增加薪酬待遇提高員工積極性，兩者在看待員工薪酬待遇上存在較大的差異，通常在員工薪酬方案設(shè)計或待遇調(diào)整上發(fā)生意見分歧。

三、股東與員工的利益沖突

員工受聘于股東，員工的努力程度影響著企業(yè)的發(fā)展，也影響股東的投資收益。企業(yè)是股東經(jīng)營的載體，是員工展現(xiàn)自我、實現(xiàn)自我的舞臺，企業(yè)的發(fā)展離不開員工，需要員工的支持和付出。員工和股東之間的關(guān)系是共生共存，緊密相連的，但在利益分配、風(fēng)險承擔(dān)等方面兩者所處的立場不一樣，存在著利益沖突，具體如下：

（一）利益分配方式的差異沖突

員工受雇于企業(yè)為企業(yè)服務(wù)，員工付出自己的勞動力獲得勞動報酬。員工在企業(yè)的利益分配上是按勞動合同約定，以工資為主，輔以一定的獎勵和法定的福利待遇。股東在企業(yè)的利益分配上是按出資比例享受利潤分成。兩者在企業(yè)的利益分配上截然不同，在企業(yè)的經(jīng)營上各自的付出與承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同，為企業(yè)的盡職努力程度也不一樣。因此，雙方在企業(yè)的日常工作中，看待同一事件問題的角度、立場、態(tài)度等方面存在差異，容易產(chǎn)生沖突。

（二）在風(fēng)險承擔(dān)方面上

員工一般不參與企業(yè)的日常經(jīng)營決策，只負(fù)責(zé)決策后的執(zhí)行，也不用承擔(dān)決策后產(chǎn)生的風(fēng)險，通常也不太關(guān)心企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等重大問題。企業(yè)的風(fēng)險基本由高層管理者把控，若經(jīng)營管理者經(jīng)營不善，企業(yè)將面臨關(guān)停或倒閉風(fēng)險，員工也面臨失業(yè)的風(fēng)險。由此可見，員工與股東的利益沖突產(chǎn)生于地位的不平等，特別在享有的權(quán)利和風(fēng)險的承擔(dān)上也不對等，是導(dǎo)致雙方利益沖突的重要原因。

四、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的利益平衡機(jī)理分析

（一）完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，聘請專業(yè)的外部獨(dú)立董事

企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者中，大股東與小股東在控股權(quán)、經(jīng)營決策、風(fēng)險承擔(dān)、股利分配、兼并收購等方面存在利益沖突，要平衡好大股東與小股東之間的利益，解決雙方之間的猜疑或不信任感，關(guān)鍵要有一套適合企業(yè)的公司治理機(jī)制。

第一，加強(qiáng)企業(yè)董事會的建設(shè)，適當(dāng)調(diào)整小股東在股東大會或董事會的比例，增加小股東在股東大會、董事會中的發(fā)言權(quán)；第二，根據(jù)董事會的人數(shù)，按一定比例聘請專業(yè)的外部獨(dú)立董事，真正發(fā)揮外部獨(dú)立董事的專業(yè)能力和監(jiān)督管理職能，并保證其不受任何第三方影響?yīng)毩⑿惺苟碌臋?quán)利，使董事會的決策更加科學(xué)合理、陽光公正、不偏不倚；第三，企業(yè)應(yīng)該著重提升高級管理人員的綜合素質(zhì)，特別在專業(yè)的管理理論、實操能力、決策能力、戰(zhàn)略管理、大局觀念、社會責(zé)任感和事業(yè)心等方面的素質(zhì)。培養(yǎng)優(yōu)秀管理者的，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的人才支持；第四，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)事會在企業(yè)日常重大經(jīng)營決策的監(jiān)管作用，為企業(yè)的正確決策提供監(jiān)管保障。

（二）建立健全職業(yè)經(jīng)理人選拔、培養(yǎng)、考核機(jī)制

股東與經(jīng)營管理者之間是委托與代理關(guān)系。在企業(yè)的實際運(yùn)營當(dāng)中，為更好規(guī)范和激勵經(jīng)營管理者的行為，股東通常把可以事先預(yù)知的經(jīng)營事項或行為通過書面文件或合同的方式明確授權(quán)，約定經(jīng)營管理者的權(quán)利和義務(wù)。除此以外，股東還會建立一系列的考核機(jī)制約束和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理者，以其達(dá)到合理的授權(quán)和有效制衡。

第一，國家在職業(yè)經(jīng)理人的評定標(biāo)準(zhǔn)、入庫管理、考核標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)操守信用體系等方面應(yīng)該出臺更具操作性的指引，為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造一個成長的平臺；第二，現(xiàn)代企業(yè)常用的辦法是建立年度KPI考核指標(biāo)或運(yùn)用與薪酬掛鉤的EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）管理系統(tǒng)，對企業(yè)的經(jīng)營管理者進(jìn)行任期內(nèi)的工作考核。企業(yè)要不斷完善職業(yè)經(jīng)理人的選拔、培養(yǎng)、任用、考核等制度，并建立與市場相適應(yīng)的用人機(jī)制。企業(yè)可以采取方式多樣的措施激勵職業(yè)經(jīng)理人，如設(shè)立期權(quán)、員工持股、年終分紅、重大業(yè)績獎勵、彈性的福利等，并加強(qiáng)與政府人才管理部門溝通，及時將相關(guān)情況上報到職業(yè)經(jīng)理人管理平臺，供政府及其他企業(yè)借鑒參考；第三，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要注重個人綜合素質(zhì)的提升，加強(qiáng)職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，加強(qiáng)企業(yè)管理的專業(yè)理論學(xué)習(xí)、管理實操的訓(xùn)練，增強(qiáng)大局觀念、事業(yè)心、社會責(zé)任感的意識，提升企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（三）適度實施員工持股計劃

員工持股計劃是眾多企業(yè)激勵核心員工、留住人才的一項有效的舉措。員工持股可以增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感和事業(yè)心。員工持股可以有效地把員工利益和企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，從而形成一股合勁，提升團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。員工持股最主要的作用是能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，并能有效地減少股東與員工之間的利益沖突。

員工持股計劃的實施需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)情況和人才儲備等情況而定。[8]國有企業(yè)在實施員工持股的范圍的選擇、持股的數(shù)量限制、持股對象范圍的控制、交易程序的設(shè)定、制度保障等方面與民營企業(yè)存在較大的差別。目前國有企業(yè)主要在國有企業(yè)的子公司或人才資源、技術(shù)貢獻(xiàn)比較大的高科技企業(yè)、科研院所單位內(nèi)實施管理層和員工持股。另外，在持股數(shù)量和持股對象方面也作出相應(yīng)的規(guī)定；在持股比例方面，不是全員持股，更不是平均持股。

總之，實施員工持股計劃要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況、員工利益訴求等實際情況而制定不同方案，這樣才能更好地平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的利益沖突。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)信念，提升員工的凝聚力[9]

企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同認(rèn)可和接受的、可以傳承的價值觀、道德規(guī)范、行為規(guī)范和企業(yè)形象標(biāo)準(zhǔn)的總稱，是物質(zhì)文化和精神文化的總和。可以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它可以有效地調(diào)和員工之間的矛盾，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神信念和內(nèi)生動力。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性就不言而喻。

企業(yè)文化的建設(shè)重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)文化的物質(zhì)文化層面和精神層面上，同時，爭取企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，提升企業(yè)人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、人格魅力將有助于企業(yè)文化的建設(shè)。在平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)之間的利益沖突時，企業(yè)要充分發(fā)揮陽光公正、積極向上、團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化作用，使其成為企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間平衡利益沖突的潤滑劑，從而減少企業(yè)內(nèi)部隔閡、增強(qiáng)互信，最終提升全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

五、結(jié)語

本文主要分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突。由于各種原因，企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在利益沖突。為了更好解決利益沖突，本文提出完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制，建立健全職業(yè)經(jīng)理人選拔、培養(yǎng)、考核機(jī)制，適度實施員工持股計劃，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等建議，供企業(yè)各利益相關(guān)者參考。

（作者單位為廣州市蓮花山保稅區(qū)投資管理有限公司）

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