公司銀行業務戰略轉型路徑與策略

劉紅華

20世紀70年代以來，受金融全球化、信息化等因素影響，商業銀行經營環境發生了巨大變化，傳統業務和經營模式面臨巨大挑戰，迫使銀行業歷經兩次大規模轉型。

當前，中國經濟發展已進入新常態，規模擴張、粗放型、高消耗的傳統經濟增長模式難以持續，經濟發展模式亟待轉型。商業銀行的公司銀行業務發展與宏觀經濟聯系緊密，同時受到宏觀經濟轉型和監管政策變化的影響。如何適應外部經營環境劇烈變化，確立正確的轉型方向，尋找適當的轉型路徑，制定切實可行的轉型策略，順利實現公司銀行業務的戰略轉型，是當前中國銀行業必須思考和解決的重大問題。

當前我國商業銀行業務面臨的主要挑戰

公司銀行業務作為商業銀行重要的業務板塊，承載了支持企業和實體經濟發展的重任，也是銀行最為重要的收入和利潤來源。據BCG預測，到2020年，公司銀行業務收入將達到3.5萬億元人民幣，對中國銀行業收入貢獻約為46%。但是，隨著個人金融和同業金融的崛起，公司銀行業務收入貢獻將一直處于下降趨勢。此外，公司銀行業務資本占用和不良率通常又高于個人和同業金融。這種現象甚至讓業界對公司銀行業務的未來產生擔憂。收入下降、利潤貢獻份額減少和不良資產高企，公司銀行業務面臨著來自不同方面的嚴峻挑戰。

資本監管壓力凸顯

出于保護債權人利益和維護社會經濟穩定的考慮，資本監管一直都是國內外銀行業監管的基礎和核心。本輪危機的一個重要原因就是銀行業仍然過度杠桿化。因此，為應對危機，巴塞爾委員會推出了新資本協議，對于銀行資本的定義更加嚴格，對資本充足率提出了更高的要求，從原來的8%提高到10.5%～12.5%。全球銀行業的一級資本充足率在2014年達到了12.6%，相比2007年增長了52%，銀行業普遍高度關注資本使用效率與資產質量。銀行經營受到的資本約束更加剛性，而公司銀行業務不具備個人金融大數法則帶來的資本優惠，公司銀行業務如何降低資本消耗和實現輕資本轉型就成為必須破解的難題。

利率市場化不斷深化

隨著我國利率市場化的完成，我國銀行業整體凈息差將逐步縮小，不同客戶的差別化議價能力會成為銀行選擇客戶的一個重要的考量指標。一般而言，大中型公司客戶的議價能力較強，其直接貢獻的利差低于小微客戶和個人客戶。因此，在利率市場化完成之前的那種“壘大戶”現象將不可維持，大客戶容易上規模，但是利差貢獻小，單純依靠大客戶將拉低銀行整體資本回報率，銀行將被迫調整客戶結構，更加重視中小微客戶的拓展。

金融脫媒持續加速

隨著資本市場的快速發展，原有的大型優質公司客戶加速脫媒，更有一些大型客戶通過建立財務公司、參股金融機構和應用互聯網金融等手段，實現其金融目標，銀行大客戶的投融資業務逐步脫媒，只留下支付結算等中間業務。而中小微客戶仍將主要依靠銀行開展投融資活動，客觀上使銀行對公客戶結構日益呈現零售化趨勢。

技術脫媒帶來沖擊

金融脫媒還只是大客戶投融資業務脫離銀行間接金融中介轉移到直接金融中介，銀行可以通過理財、資管等業務幫助其實現主動脫媒，一定程度上化解金融脫媒帶來的沖擊。但是隨著互聯網金融的興起，一些并非傳統金融機構的科技企業和電商企業通過互聯網平臺，為小微企業和個人客戶提供零售金融服務，這種服務不僅滲透到投融資業務，更深入到支付結算等中間業務領域。預計2025年，顛覆創新式金融科技企業可能使銀行收入在消費金融領域降低40%，支付領域降低30%，中小企業貸款領域降低25%，財富管理、房貸等領域也將受到顯著影響。

公司銀行業務戰略轉型路徑

公司銀行業務必須通過客戶和業務結構的調整，以及經營方式的轉變，來積極應對挑戰，降低經營成本，控制經營風險，實現資本回報率的穩定增長，這就是傳統公司銀行業務戰略轉型的任務和目標。

公司銀行業務戰略轉型方向

為實現戰略轉型目標，傳統公司銀行業務戰略轉型必須明確轉型方向，保持方向與目標的高度契合。本文提出公司銀行業務三大轉型方向，即輕資本、零售化和互聯網。

隨著金融監管變化和市場的發展，傳統公司銀行面臨的首要挑戰就是資本約束，此次危機的一個重大產物就是新資本協議，對銀行資本充足率提出了更高更嚴的要求，而傳統公司銀行業務資本消耗比較大，所以輕資本是公司銀行業務轉型的第一個重大方向。怎么才能做到輕資本呢？就是要做輕資本的客戶和輕資本的業務。輕資本的客戶就是小微企業客戶，其資本耗用比較低。再加上利率市場化，大中型客戶議價能力強，壓縮了銀行的凈息差空間，而小微企業相對可以貢獻更大的利差，因此銀行就會逐步重視小微企業這些零售化的客戶。輕資本的業務則是表外業務或不占用風險資產的中間業務外，除了傳統的支付結算等中間業務，重點是如何通過對接資本市場和金融機構的理財資管和同業投資業務將傳統的表內業務表外化。

銀行通過調整客戶結構來實現輕型化發展，但是在做零售客戶過程中會遇到兩個主要問題，第一個問題管理和服務成本太高；第二個問題風險成本太高。怎么破解？互聯網提供了解決問題的可能，通過互聯網技術，可以更低成本更高效率地開展小微企業和碎片化融資業務，同時可以深入到企業交易過程中，獲取實時可信的交易數據，并通過其他物流和信息流數據，實現對小微企業風險的有效管控。

公司銀行業務戰略轉型路徑

按照輕資本、零售化和互聯網的三大轉型方向，公司銀行的戰略轉型路徑主要有以下四個方面：

業務表外化。以“輕資本、輕資產”為方向，加強各類產品的資源整合，打通信貸市場、貨幣市場和資本市場，主動應對金融脫媒，實現業務表外化。為減少傳統公司銀行業務對風險資產的占用，提高資本回報率，需要將已經形成的表內資產作為基礎資產，通過理財資管計劃、ABS或信貸資產轉讓等手段，實現表內資產出表，騰挪風險資產。同時，對于一些新增的信貸需求，也可以直接對接理財資金或同業資金，直接將業務表外化。這樣的業務處理是為了加快資產流轉速度，減少風險資產占用，提高中間收入占比和資本回報率。

另一方面，要大力發展現金管理、資產管理、投資銀行等新興服務，通過融智實現客戶融資服務，實現從資金中介到服務中介的轉型。

客戶零售化。在資本約束、金融脫媒和利率市場化等多重壓力下，銀行必須逐步加大中小微客戶占比，主動實現客戶結構下沉，通過獲取、經營中小微客戶來提高整體資產定價能力和資本回報率。

要圍繞大型企業客戶、供應鏈核心企業和機構類客戶，批量拓展其上下游客戶和關聯客戶。這些客戶往往依托大型企業生存，形成供應鏈或生態圈，對這些鏈上或圈中的客戶進行集群開發和批量授信，既可以節約營銷成本，也可以依托核心企業的信用，更加有效地控制企業的風險。

要逐步加大對中、小、微型客戶的資源配置，逐步優化客戶結構，做大客戶基礎，做高綜合客戶收益。特別要關注戰略新興產業中的小微企業客戶，通過投貸聯動和股權融資等產品，獲取高收益資產，分享企業成長和經濟發展的成果。小微企業雖然整體風險高于大中型企業，但是在控制好風險的基礎上，可以為銀行博取更高的收益，獲得為大中型優質客戶提供低成本融資的機會。

渠道電子化。對于大量的小微客戶，如果依靠傳統的物理網點來提供服務，將產生巨大的成本，甚至使這個客戶群變得沒有經營價值。小微客戶的金融需求相對簡單和標準化，可以通過網上銀行和手機銀行，為他們提供大部分標準化的產品和服務。通過大力發展電子銀行渠道來服務小微客戶，可以顯著降低服務成本，提高服務效率。同時，通過電子銀行渠道實現對客戶交易行為數據的獲取，為強化風險控制手段提供支持。

服務方案化。針對大型客戶日益復雜的金融服務需求，要通過銀行內部專業團隊的協同和對外部機構的合作，整合銀行和合作伙伴的產品，為客戶貼身定制不止于存貸業務的一站式綜合化金融服務解決方案。銀行很難依靠一兩項產品就能成為一個大型客戶的主流合作銀行，必須以客戶為中心，全面滿足客戶在投資、融資、結算和資產管理等各個方面的復雜需求。

公司銀行業務戰略轉型策略

為實現傳統公司銀行的戰略轉型，必須在各方面做出相應的調整和提升，以下幾方面是具體的轉型策略。

組織架構

組織架構的調整是實現公司銀行業務戰略轉型的起點。目前，銀行組織架構由小到大分為部門內設機構、獨立部門、事業部和獨立法人子公司等幾種類型。為了適應戰略轉型，銀行需要培育一些新的業務增長點，如交易銀行、投資銀行、資產管理或小微金融，這些業務單元可以根據業務量和未來增長潛力，采取不同的組織架構，一些重要的業務單元甚至會獨立成為子公司。

隨著市場細分的深入，銀行前臺客戶部門正在不斷分化，從原來的公司銀行部逐步分離出機構客戶部、同業客戶部、集團客戶部和小微企業部等更加專注于某一細分市場的客戶部門。同時，隨著產品的精細化和創新產品的出現，也會建立投資銀行部、交易銀行部、金融市場部、資產管理部等產品部門。

組織架構的調整要適應銀行的戰略轉型方向，也要符合銀行的發展階段，既不可削足適履，也不可拔苗助長，應該結合每家銀行自身的現狀和未來發展戰略來調整架構，避免簡單照搬別人的架構。架構調整也不是一蹴而就的事情，需要長時期的不斷調整。當然，架構的調整也會帶來人事和業務的震蕩，因此一定要穩妥慎重。

客戶管理

客戶管理的精細化是實現公司銀行戰略轉型的基礎。公司銀行客戶管理精細化要在客戶細分的基礎上，通過分類、分層、分群經營來實現。首先將客戶按照企業、機構和同業的分類進行管理，然后再在每類客戶當中進行分層管理，如把企業客戶再分為大、中、小、微客戶，或者分為戰略客戶、一般客戶和小微客戶。在單一客戶基礎上，逐步深入到按照集團、供應鏈和商圈等生態圈的分群管理。對客戶的集群營銷、集群授信和集群風控正在興起。

銀行應建立合理的客戶結構。大客戶是銀行做大規模和增強市場影響力的基礎，但是大客戶的議價能力強，相對收益低。小微客戶數量眾多，是社會就業和經濟發展的重要支撐，同時也最富活力和創新精神，雖然風險較大，但是定價相對較高，在風險可控的前提下，將成為銀行重要的利潤來源。中型客戶是比較穩定的客群，也是最主要的收入和利潤來源。不同的銀行，都會根據各自的戰略選擇不同的客群進行深耕。這種重點客群的選擇是以銀行的股東結構、客戶基礎、人力資源和未來戰略為基礎的。銀行對重點客群進行長期的深耕，就會逐步積累經營這些客戶的經驗，實現風險可控前提下的可觀收益。

客戶管理日益精細化，管理手段也逐步從以客戶經理為主發展到依托客戶關系管理系統CRM（customer relationshipmanagement）依靠團隊來管理。CRM系統會完整持續地收集和記錄客戶的信息，包括客戶的基本信息、關聯信息、風險信息、營銷信息、合作信息和價值信息，會對客戶進行全生命周期管理。CRM有助于把大客戶變成銀行的客戶，而非客戶經理個人的資源，在一定程度上杜絕客戶私有化現象。同時，CRM也是對客戶進行交叉銷售和價值挖掘的有力武器，依托CRM還可以進一步開展客戶經理管理、績效考核和客戶定價等工作。

團隊建設

專業化團隊是實現公司銀行戰略轉型的保障。隨著組織架構的細化和調整，銀行專業團隊也在朝著專業化方向演變，各種新的崗位不斷涌現。以公司銀行業務的營銷團隊為例，會逐步形成由客戶經理（relationship manager）、銷售經理（sales manager）、產品經理（product manager）和營銷經理（marketing manager）等專業隊伍。客戶經理主要負責建立和維護客戶關系，了解客戶的需求，為客戶提供日常服務。銷售經理負責針對客戶需求，為客戶設計綜合服務方案。產品經理則是專門負責一類或幾類專業化產品的營銷支持。營銷經理負責市場研究、品牌推廣和營銷過程管理。

針對不同的團隊，需要建立相應的管理制度，包括崗位職責描述、等級序列、準入管理、考核激勵等內容。以考核為例，考核激勵主要以其負責的客戶形成的業績為依據。銷售經理業績是對其負責的客戶和產品進行雙重影子考核，產品經理是對其負責的產品進行影子考核，營銷經理則是以其負責的區域的業績為依據。

針對不同的團隊，要建立體系化常態化的培訓體系，培訓內容包括理念培訓、技能培訓、營銷培訓、產品培訓等，還可以結合崗位準入和等級調整進行培訓，有些培訓可以逐步標準化，成為證書培訓。培訓的形式包括集中培訓、視頻培訓和網絡在線培訓等。

產品創新

產品創新是實現公司銀行戰略轉型的關鍵，也是保持銀行競爭力和客戶忠誠度的關鍵。首先公司銀行產品在原原有存款、貸款、票據、結算的基礎上，更加精細化，每一類產品都出現了更多更有針對性的產品。以貸款為例，原來的流動資金貸款逐步向貿易融資方向轉化，涌現出保理融資、存貨質押融資、保兌倉、商票保貼等新產品。而原來的固定資產貸款領域則出現了項目貸款、并購貸款、銀團貸款等投資銀行性質的新產品。投資銀行、交易銀行和資產管理是公司銀行產品創新的主要領域，在這幾個領域當中，出現了很多橫跨貨幣市場、資本市場、票據市場的業務模式，產品結構日益復雜化，也更加注重與外部機構的合作。

另一個趨勢就是很多產品逐步打包成綜合金融服務，如供應鏈金融、現金管理和交易銀行等。銀行進一步擴大產品服務范圍，通過整合銀行內部產品和合作伙伴產品，為客戶提供一站式綜合金融服務方案，產品的交叉銷售和橫向整合成為服務大型客戶的主要手段，銀行逐步從賣產品到賣服務再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務商。

考核體系

考核體系是實現公司銀行業務轉型的機制。要通過建立適應轉型需要的指標體系來引導銀行各業務條線和經營機構實現轉型。公司銀行業務的考核體系可以分為預算考核、主線考核、競賽考核和通報等幾個層次。預算考核是把公司銀行業務最主要的指標，如存款規模、營業收入和客戶增長等指標納入全行KPI（key performance indicator）考核部分，強化對經營機構的剛性約束。主線考核則是把更多的具體業務指標納入對經營機構相應部門的考核，是作用于部門的約束性指標。競賽指標是把階段性的業務重點，特別是一些創新產品，通過競賽指標進行推動。競賽指標不是約束性指標，而是通過配置一定的營銷推廣費用，來發揮引導作用的。通報指標更加細化和全面，可以更加深入地展示業務過程，可以涵蓋客戶數、交易量、替代率、收入、存款等多維度數據，幫助經營單位了解經營過程，及時調整業務重點和資源配置。

除了對經營單位考核外，還可以將對經營單位的考核指標進一步分解細化到營銷團隊和客戶經理個人，發揮考核的激勵約束作用。考核也是對客戶經理進行績效管理和等級升降的依據。

考核指標設計一定要體現簡單、明確、清晰和可操作的原則，不能一味地做加法，使考核體系日趨復雜化，耗費不必要的管理資源。各層次指標最好不要重復，以發揮其差異化的作用。指標要體現明確清晰的導向，與銀行戰略目標和階段性工作重點契合。指標取數簡便且精確，最好不要手工統計。

風險管理

風險管理是實現公司銀行業務戰略轉型的前提。客戶零售化會使銀行客戶結構下沉，加大風險管理難度。大型客戶的需求越來越復雜，業務表外化和服務方案化會使銀行承受橫跨貨幣市場、資本市場、票據市場的交叉風險。渠道電子化使銀行的操作風險和聲譽風險管理難度加大，對系統的安全性和穩定性提出更高要求。如果在轉型期間不能很好地管控各類風險，轉型就有可能被迫中斷，甚至使銀行置于危險的境地。因此，必須全面深入地識別和評估轉型可能帶來的各類風險，并制定相應的風險管控措施，特別是要針對客戶零售化趨勢，建立大數據風控體系。

系統建設

系統建設是實現公司銀行業務戰略轉型的依托。現代商業銀行的經營管理離不開信息系統的支持，系統是銀行開展業務、管理和客戶服務活動的依托，也是銀行生產力和競爭力的體現。目前，銀行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面臨著金融科技企業的嚴峻挑戰。銀行系統開發的效率、質量和易用性都有待提高。

為滿足公司銀行業務戰略轉型需要和服務客戶的互聯網轉型需求，銀行需要在交易銀行等業務系統投入大量資源，并且要通過構建云架構的服務平臺，實現與客戶和合作伙伴的系統對接。要通過加大與第三方IT廠商的合作，解決大量的客戶個性化需求，實現敏捷開發和快速部署。

品牌管理

品牌管理是實現公司銀行業務戰略轉型的表現。銀行的品牌承載了銀行經營管理的全部內容，品牌既是銀行戰略定位和經營能力的表現，也是銀行在市場和客戶中的形象表達。要把戰略轉型的結果體現在品牌管理中，通過品牌來傳導戰略轉型的方向和成果，具體形式包括廣告、公關、物料、活動等。

（作者系中信銀行公司銀行部總經理）