村鎮銀行管控模式

陳劍敏+胡獻鵬

自2007年3月第一家四川儀隴惠民村鎮銀行開業以來，村鎮銀行的設立發展已經歷了10多年的實踐，目前全國已開業村鎮銀行達1519家。作為一種嶄新的農村金融組織形式，村鎮銀行經歷了從無到有、從小到大的過程，并在服務“三農”、服務小微方面發揮了積極作用，已成為農村金融服務的生力軍。但從單家村鎮銀行的表現來看，業務發展良莠不齊，這與主發起行對村鎮銀行經營管控模式的不同存在較大關系。不同的管控模式，較大程度地影響著村鎮銀行的經營模式、戰略定位和發展水平。

村鎮銀行主發起人相關監管規定

為確保村鎮銀行的可持續發展，2006年銀監會在《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策、更好支持社會主義新農村建設的若干意見》中規定：“村鎮銀行應采取發起方式設立，且應有1家以上（含1家）境內銀行業金融機構作為發起人。”此后又先后出臺了《村鎮銀行管理暫行規定》和《農村中小金融機構行政許可事項實施辦法》，從資本充足情況、財務狀況、資信情況、盈利情況、公司治理、內部控制、監管指標、入股資金來源等方面對主發起人作出了明確要求。

2011年1月，銀監會發布《農村中小金融機構行政許可事項補充規定》，對地（市）村鎮銀行主發起人條件增加資產規模、注冊資本和監管評級的補充要求。2011年7月，為支持優質主發起行發起設立村鎮銀行，提高組建發展質量，銀監會又出臺《關于調整村鎮銀行組建核準有關事項的通知》，規定“村鎮銀行主發起行要按照集約化發展、地域適當集中的原則，規模化、批量化發起設立村鎮銀行。村鎮銀行主發起行除監管評級達二級以上（含）、滿足持續審慎監管要求外，還應有明確的農村金融市場發展戰略規劃、專業的農村金融市場調查、詳實的擬設村鎮銀行成本收益分析和風險評估、足夠的合格人才儲備等。”

之所以有這樣的限定，主要源于兩方面考慮：其一，銀行業金融機構具有較強的專業經營能力，有助于村鎮銀行的業務發展及管理。其二，在村鎮銀行出現風險時，主發起機構可以提供支持，以避免風險的擴散和升級。在堅持主發起人制度的前提下，村鎮銀行的發展不可避免地受到主發起人參與意愿的限制。如果主發起人投資意愿不足，村鎮銀行的發展必然會受到一定阻礙。

主發起人對村鎮銀行管控的幾種模式

在現有的村鎮銀行中，主發起人有國有大銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行和農村合作（商業）銀行，另外還有外資銀行。受各主發起行性質、規模、管理體制及發起設立村鎮銀行的初衷等差異性影響，導致村鎮銀行管理體制存在多元化的特征。不同主發起人對村鎮銀行采取的管控模式主要有以下幾種：

村鎮銀行管理總部模式。《中國銀監會關于加快發展新型農村金融機構有關事宜的通知》（銀監發〔2010〕27號）文件鼓勵主發起行探索新型農村金融機構管理模式，規定“對設立10家（含10家）以上新型農村金融機構的主發起人，為減少管理成本，提高管理效率，允許其設立新型農村金融機構管理總部。”村鎮銀行管理總部模式實際上類似于事業部制或半事業部制，采用此種模式的主要是外資銀行、城商行。目前包商銀行、匯豐銀行（中國）有限公司分別成立了農村金融部、村鎮銀行業務部。以匯豐村鎮銀行為例，匯豐銀行（中國）有限公司在內部設立了村鎮銀行業務部，對其所有的村鎮銀行負有管理職能，包括業務指導、產品開發、風險控制、資源調配等，相當于村鎮銀行的總部，并在村鎮銀行業務部內設相應管理部門。

村鎮銀行控股（集團）公司模式。這種模式下，將村鎮銀行視為子銀行，主發起行對村鎮銀行進行集團化管理。采用此模式將有力于全面推動村鎮銀行的籌建，加速新型農村金融機構的發展。如中國銀行、建設銀行、民生銀行、浦發銀行等大中型銀行都（曾）有意采用該模式。

分支機構管理模式。部分銀行因承擔社會責任、跨區域發展等需要，以獨資方式在經濟發展較好的縣域發起設立了村鎮銀行，對村鎮銀行的管控相應采取的是分支機構管理。

獨立公司管理模式。部分村鎮銀行采用股東共同管理模式對村鎮銀行進行多層次、多方位管理。當然，采用此類管理模式的村鎮銀行股權較為分散，發起行占股為30%～40%，民營企業總體占股達30%以上，但是在村鎮銀行經營管理上主要還是由主發起行起主導作用。

從目前已開業的村鎮銀行發展現狀看，不同類型管控模式下的村鎮銀行都有一定的生存發展空間，短期內尚無法評判孰優孰劣。

臺州銀行銀座系列村鎮銀行管控模式經驗

業務發展現狀

臺州銀行在浙江銀監局、臺州銀監分局的大力支持下，從2009年下半年開始主發起設立村鎮銀行，自2010年3月22日第一家浙江三門銀座村鎮銀行開業以來，至今已在浙江、深圳、江西、北京、重慶等地主發起設立了7家村鎮銀行，現共下轄97家支行機構。截至2016年末，臺州銀行主發起設立的7家村鎮銀行總資產為329.29億元，總負債為297.06億元，各項存款余額為280.50億元，各項貸款余額為230.52億元，其中小微企業貸款余額達175.46億元，占全部貸款余額的76.11%，有力地支持了所在地小微經濟的發展；不良貸款率僅為0.64%，當年利潤總額為6.81億元。臺州銀行主發起設立的村鎮銀行經營管理情況良好，支農支小業績突出，已逐步走上商業可持續發展之路，在全國村鎮銀行序列中處于領先水平，并且紛紛獲得當地政府部門的肯定，被評為當地的“標桿銀行”。2015年10月該行主發起設立的重慶黔江銀座村鎮銀行、江西贛州銀座村鎮銀行、深圳福田銀座村鎮銀行同時被授予“全國銀行業金融機構小微企業金融服務先進單位”稱號。

管控模式主要做法

臺州銀行在管理上對銀座系列村鎮銀行按照“子銀行”進行管理。在堅持“業務不交叉、人員不兼職、風險不轉移”的大原則下，臺州銀行對主發起設立村鎮銀行及其管理堅持“占大股、盡全力、享主利、負全責”的原則。作為控股銀行，該行積極承擔經營管理扶持和風險防控體系的援建職責，做到盡職明確、風險兜底，不遺余力地向村鎮銀行提供品牌形象、人力資源、培訓建設、信息資源、科技系統、業務準入、產品創新以及資金支持等在內的全方位的支持。具體有以下做法：

提升銀行形象。對臺州銀行來說，主發起設立的村鎮銀行均需在財務上進行并表管理，實際上就是銀行集團。在這方面，監督管理部門對合并報表有明確的要求。在對外形象上，臺州銀行主發起的村鎮銀行統一命名為“銀座”品牌，統一形象設計有利于提升村鎮銀行形象，借主發起行的聲譽來提升村鎮銀行的信譽度，在一定程度上避免了新設村鎮銀行在信譽上的軟肋，有利于新銀行樹立全新的公眾形象。

大量人員支持。為快速推進村鎮銀行業務發展，臺州銀行堅持經營管理“人員不兼職”的原則，通過向各村鎮銀行轉聘、外派、臨時借用員工的方式彌補村鎮銀行發展初期的人力資源不足和缺陷，目前已陸續外派了200多人，平均每家機構派出20多人。這些外派人員主要擔任村鎮銀行高管、管理部門負責人和業務部門骨干，傳播企業文化、傳授信貸技術、履職導師職能。隨著業務開展的深入和培訓完成，逐步由當地成熟人員替代或外聘產生。這也是銀座系列村鎮銀行能迅速在當地打開局面并做出特色的主要原因和基礎。

完善高效培訓。新設的村鎮銀行缺乏自我培訓能力，在這方面由臺州銀行來承擔主要職責，并幫助村鎮銀行逐步規劃和建設自身培訓體系。主要做法有：一是臺州銀行設立持牌的“臺行銀座金融學院”，村鎮銀行干部員工均要在這一學院接受規范化基礎培訓。二是建立統一的理論與實踐培訓相結合的培訓體系。理論培訓循序漸進，推行標準化、分條線的培訓課件，講師一般由臺州銀行各條線業務骨干和專業講師擔任。實踐培訓主要由村鎮銀行自身實施，統一建立實踐培訓的導師制度。三是建立臺州銀行和村鎮銀行結對幫輔機制。村鎮銀行可以與臺州銀行分行、支行進行結對幫輔，可以派人到臺州銀行進行學習。四是幫助村鎮銀行建設自己的培訓體系，培養自己的培訓師，逐步提升村鎮銀行自我培訓能力。

共享信息平臺。臺州銀行與主發起設立的村鎮銀行實現信息資源共享、信息平臺共用，并有充分信息溝通機制。主要包括共享辦公自動化平臺，使用統一視頻會議系統；共享網點資源，建立村鎮銀行與臺州銀行之間的業務“通存通兌”，緩解村鎮銀行網點少服務覆蓋小的問題；共享培訓資源，減少人力資源培訓壓力，縮短人員成長周期；共享產品和管理創新，有效提高村鎮銀行管理能力，提升內部信息傳遞效率與質量。村鎮銀行之間有關經驗可以實現分享，如浙江三門銀座村鎮銀行創新的村居工作機制在其它村鎮銀行進行了推廣。

信息科技支撐。臺州銀行在技術戰略上對村鎮銀行提供了全方位的支持和幫助。為使村鎮銀行的起步發展有一個較高的平臺，臺州銀行建立了獨立的村鎮銀行機房，設計了專供村鎮銀行使用的系列管理軟件，系統維護與機房由臺州銀行托管。村鎮銀行軟件系統主要包括村鎮銀行核心業務系統、信貸管理系統、客戶信息系統、電子銀行系統（網上銀行、手機銀行和電話銀行）等；臺州銀行協助申請大小額支付系統、銀行卡系統、征信查詢系統接入申請與具體技術解決等，并培訓村鎮銀行相應崗位管理人員。

協助業務準入。村鎮銀行作為一家新設銀行，在銀行卡業務、人民銀行綜合服務體系接入、網上銀行、現代化支付體系接入等方面均要從新開始，村鎮銀行不但缺乏這方面的人才，而且缺失這方面的經驗。在這些方面，臺州銀行作為主發起行積極承擔起責任，統一為村鎮銀行擬訂業務準入申報范本，協調地方人行、監管部門、人行總行、銀聯總部、城商行清算中心等部門，積極申報各項業務準入。從總體上講，臺州銀行主發起的村鎮銀行在銀行卡、匯兌、網上銀行建設方面走在全國村鎮銀行前列。

移植、創新產品。臺州銀行承擔了村鎮銀行本土化的產品研發職能。一方面，臺州銀行的系列產品可以無償提供給村鎮銀行使用，省去了每家村鎮銀行重構整體產品體系的難題。另一方面，臺州銀行為村鎮銀行設計本土化的產品。如浙江三門銀座村鎮銀行的“金”牌系列農業貸產品，深圳福田銀座村鎮銀行的“易租貸”產品，黔江銀座村鎮銀行的“三權”抵押貸款等。再如臺州銀行開發的互聯網獲客平臺——微信分行、網上分行選在深圳福田銀座村鎮銀行試點啟動并取得了較好成效。

流動性保障。臺州銀行將主發起設立的村鎮銀行納入整體頭寸和流動性管理，幫助村鎮銀行進行流動性管理及培訓，向每家銀座村鎮銀行出具流動性支持承諾書，承諾當村鎮銀行出現流動性問題時，無條件給予流動性支持。

臺州銀行銀座系列村鎮銀行管控模式的借鑒意義

經過5年多的探索和實踐，臺州銀行發起設立的銀座系列村鎮銀行以其突出的業績，充分證明了集團公司管控模式一定程度上值得其他主發起行借鑒和推廣。尤其在村鎮銀行發展初期，因其人才儲備不足、風險管理體系尚需建立、大量新人員對風險的認識膚淺、內部控制和信貸文化尚未形成的情況下，集團公司管控模式的優勢更為凸顯。臺州銀行該模式實踐的主要經驗可總結為：

第一，堅持“控股”，但充分尊重村鎮銀行獨立法人地位。提倡主發起行在村鎮銀行的占股比例一定要高，這不僅出于保障銀行存款人利益的考慮，也是發揮主發起銀行履職積極性的需要。如臺州銀行在這方面就堅持做到“占大股、盡全力、享主利、負全責”，在村鎮銀行股權結構設置上一般要占70%以上，以保障大股東地位，充分發揮大股東作用，但對其日常經營管理又不作過多干涉。

第二，找準“定位”，堅持支農支小服務農村金融。臺州銀行長期以來堅持為小客戶創造平等融資機會，具備豐富的服務“三農”和中小企業的成熟經驗。這些都在主發起設立的村鎮銀行中得到了有效的移植和傳導。主發起行一定要引導村鎮銀行找準市場定位，村鎮銀行因其產生的特殊政策背景，必須強調“支農支小”才能在與其他金融機構的差異化競爭中持續生存并做出成績，也才能實現監管部門改善一方金融生態的愿望。

第三，舍得“投入”，幫助村鎮銀行走上可持續發展之路。村鎮銀行開業初期各種資源匱乏，特別表現在機構資源、業務準入、軟件設施、信息技術、業務產品和人員隊伍等方面，業務起步運營困難重重，非常需要得到各方面的扶持尤其是主發起行的資源支持。這時候就需要主發起行自用自身的能力和資源儲備進行扶持。

（作者單位：臺州銀行）