談“豐田工作法”對我國事業單位人力資源管理改革的幾點啟發

張志慧

摘 要： “豐田工作法”對我國事業單位的人力資源管理改革，有著很大的借鑒意義。在我國，事業單位是政府利用國有資產設立的，從事科教文衛等活動的社會服務組織。近年來，隨著社會經濟的飛速發展，事業單位也不斷在進行人事改革，目的是為了更好地縮減國家的財政負擔以及更好地提高自身履行職能的能力，提升在社會主義市場經濟中的競爭力，順應時代的步伐。本文就“豐田工作法”談談對我國事業單位人力資源管理改革的幾點啟發。

關鍵詞： 豐田工作法； 事業單位； 人力資源管理； 改革

盡管我國事業單位人事改革取得了一定的成績，但不可避免的也存在一些歷史疑難問題。人力資源管理思維模式落后、業績考核流于形式、管理體制的不健全、缺乏系統科學的培訓等。這些都是事業單位人力資源管理存在的問題。而這些恰恰造成了事業單位諸多員工不思進取、消極怠惰的工作狀態，使得工作的進展進度緩慢，極大影響了事業單位履行職能的效率和效果。

眾所周知，豐田汽車2012年～2015年連續3年銷量世界第一，可以說是最能夠代表日本的企業。豐田成功的背后，有一批足夠盡職的員工在為其提供著源源不斷的“原動力”。這股“原動力”擁有巨大的創造力，足以讓豐田將效率化貫徹到生產環節的方方面面；讓豐田產品擁有安心、安全的品質保障；讓豐田擁有世界銷量第一的營銷能力。豐田成功的原因有許多，但是最為核心的，莫過于它科學合理的人力資源管理方式。正是這樣有效的方式，促進了員工的工作熱情，充分釋放了員工的能力和潛力，從員工的能力提升中促進企業的飛速成長。

“豐田工作法”不僅是工作方法的總結，更是一套完整的人才培養管理系統，它從員工的思想意識出發，充分激發員工內在積極上進的工作熱情，幫助員工找尋到努力的哲學意義，然后在實踐中通過“整頓”“改善”“解決問題”“領導”“交流”等幾個方面培養員工的解決問題的能力，不斷精益求精，避免、杜絕工作中的浪費，提高工作效率。它不是將員工看作冷冰冰的勞動力，而是當作了這個企業的一分子，一個子系統，一個家人。它從善待員工出發，為員工制定系統的、長期的、極有遠見的人才培養計劃，將每個員工打造成各個崗位的精英。如果把豐田公司比作一個龐大的局齒輪系統，那么每一個員工就是小的齒輪，小齒輪各自盡責，運轉速度又快又穩，就會帶動大系統飛速運轉。

1. 意識觀念改變，行為就會改變

在“豐田工作法”中，有一套豐田最重要的“工作哲學”。豐田從沒有把員工當作“成本”來看，而是當作有血有肉的“人才”來看。20世紀60年代的豐田還是一個中小型企業的時候，為了擴大生產規模，豐田從日本各地招聘了很多剛剛中學畢業的年輕人。它把這些年輕人當作自己的孩子，不管發生什么事，都不會辭退員工。正是因為這樣，豐田才能用更加長遠的眼光來培育人才，而那些員工也具有極大的安全感，希望可以伴隨著豐田一起成長，在豐田中成就自己的人生目標和理想。這樣的企業文化，對吸收優秀人才和促進員工自發向上地成長都有很大的推動作用。

在哲學思維上，豐田提倡“每個人都是領導”，都是在各個生產現場的、充滿個人魅力的主角級人才。它還強調，“每個員工都要做有意義的事”，要思考“對自己來說最重要的工作是什么”“我應該怎樣做才能創造價值”。員工一旦和豐田站在同樣的價值觀上，就會自發地做出改變，不斷提升自我，追求卓越。要我做和我要做，結果是不一樣的。

而在事業單位里，由于體制的限制與歷史的諸多原因，一個單位更多的主角是領導。許多事業單位職工對自己的人生目標不清晰，甚至存在著一些錯誤的思想，認為“自己的崗位是鐵飯碗，做好做壞都旱澇保收”“單位效益是領導的事，是上面的事，與我有何干”等等。諸多錯誤的觀念造成了事業單位存在著消極怠惰的風氣，也嚴重挫傷了職工的積極性。這對人才而言，是極大的浪費。

若想在行為上改變，首先要從意識上下手。事業單位應該完善人力資源管理方式，專人專職負責人力資源管理，制定“定時定期職工談話制度”，在談話中不斷幫助職工找到人生定位與方向，將自己的人生事業理想與工作崗位緊密聯系在一次，鼓勵職工在平凡的崗位上成就不平凡的人生。存在著自發性向上意識的員工，即使沒有人監督，也會想盡辦法做好本職工作，最大潛力地發揮自己的智慧。

2. 合理科學的體制是一切的保障

好的觀念需要體制的保障，才能長久且形成優良風氣。受傳統觀念的影響，絕大員工的職務升降、工資福利、薪酬分配、人員分配、獎懲情況都由“一把手”說了算。同時，事業單位員工的薪酬分配主要受工作年限、等級、職稱等因素的影響。以上因素并不能完全反映員工的工作水平、努力程度、能力情況。一切問題的出現都是有原因的，如果不能找出這個根本原因，對其進行改善并且防止其再次出現，那么同樣的問題就會重復出現。

如果事業單位能建立起公平、公正、合理、科學的薪酬分配制度、獎懲制度、升職制度，并與員工的工作情況、能力水平緊密掛鉤，那么將極大地保障員工的工作積極性，促進員工不斷進取，提升自我能力。

3. 系統的人才培養制度為員工指明通往“優秀”的道路

在“豐田工作法”中，有很多具體實用的工作方法。其中有一種著名的工作方式，就是“凡事都問五個為什么”。只要連著問“五個”為什么，就會發現問題的本質所在，從而有針對性地解決問題。

比如“年輕的銷售負責人在1年內辭職的比例為50%”這個問題。第一問：為什么銷售業績不佳？主要原因是他們在銷售部門不穩定。第二問：為什么他們在銷售部門不穩定？主要原因是無法達到銷售目標。第三問：為什么無法達到銷售目標？主要是因為他們按照自己的方法進行銷售。第四問：為什么他們按自己的方法銷售？主要是因為沒有教他們系統的工作方法。第五問：為什么沒有教他們系統的工作方法？主要原因是沒有銷售流程的“標準”……通過這樣的詢問方式，就能掌握到問題發生的本質。在每一件事發生的背后，都應該多問幾個為什么，堅持到最后找到導致問題發生的真正原因。

另一種解決問題的思維方式是“解決小問題就是解決大問題”。把大問題分解成諸多中等問題，再把諸多中等問題分解成小問題逐個解決。從中等問題和大問題開始解決，容易出現挫折與困難，但從小問題開始解決，早晚都能夠解決中等問題和大問題。

類似于此的落地工作方法，在“豐田工作法”中都有所系統的歸納。在事業單位中，就缺乏如此的培訓。諸多員工工作帶有盲目性，存在很多亂做、缺乏計劃等等問題，這就導致了“一分鐘的事非得用五分鐘干完，一天能做完的事第二天才能做完”這樣的低效率局面。歸根結底，除了個人思想原因外，主因是事業單位缺乏系統科學的培訓。

事業單位中，缺乏很多高品質、能真正幫助員工改善問題的培訓。培訓內容不是過于單一枯燥，就是流于形式，很難在實際操作上幫助員工解決工作中面臨的實際問題。事業單位應該制定系統的培訓方式，涵蓋工作方法、業務知識、相關知識、心理知識等多種知識體系，全方位幫助員工提升各方面綜合能力。

在具體方法上，可以與城市所在地各高校建立培訓實習一體化的制度，相互取長補短、可以派專員系統學習國內外先進人力資源管理知識、可以邀請專家開展相關講座等。只有系統的培訓，才能為員工明確地找到通往優秀的道路，讓每位員工可以用正確的方法去工作，提高工作效率和工作成績，從而整體促進事業單位更好地履行社會職能。

培訓不是簡單地做做樣子，而是培養員工帶著“為什么”的問題意識進行工作，讓員工對自己崗位工作、對自己的工作方法有所鉆研，工作才能產生附加價值。事業單位需要的不是聽話的“機器人”，而是一批敢于創新、敢于實踐、敢于自我挑戰、自我追求的高素質人才，只有這樣的人才在重要崗位上充分發揮智慧與創造力，我國事業單位的職能才能保質保量地履行，才能不辜負自身的歷史使命。

4. 總結

總而言之，“豐田工作法”是一整套完整、科學、系統的人力資源管理方式。從員工的思想意識出發，在實踐中“整頓”“改善”“解決問題”“領導”“交流”等環節，指導員工的個人成長，又從個人成長中推動公司成長，而公司的成長又倒過來對員工的素質提出更高的要求。如此形成良性循環，隊伍就會越來越壯大，組織也會越來越有序。我國的事業單位人力資源改革，一定要充分借鑒國內外優秀公司、優秀企業的人力資管理方式，并結合自身的情況，創造出一條符合我國情況、地方情況的改革之路。