為什么說品類整合才是B2B的靈魂？

劉春雄

平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在大品牌上誰也不會(huì)有優(yōu)勢(shì)。即使平臺(tái)持續(xù)燒錢，總有不燒的那一天。強(qiáng)勢(shì)品牌以外的競(jìng)爭(zhēng)，就是品類整合的競(jìng)爭(zhēng)。

B2B是有門檻的，很高的門檻。不像B2C，誰都能說幾句。一個(gè)普通人，不懂B，難道還不懂C嗎？但B2B則不一樣了，可能你剛開口說話，就有人反問：你剛來的吧？

B2B的有些問題，需要用腦思考。比如，關(guān)于配送的訂單密度和客單價(jià)，一旦有人提出來，大家也都認(rèn)同了，但是，這是目標(biāo)，怎么才能達(dá)到這個(gè)結(jié)果呢？現(xiàn)在好像還沒有答案。

還有一些問題，只有時(shí)間才能給出答案，比如，本文的核心詞“品類整合”，一定是得花很長時(shí)間摸索才能找到答案。你把摸索出的答案講給別人聽，別人可能心不在焉，那可能是因?yàn)樗傅腻e(cuò)誤還不夠多。

這是發(fā)展中顯露的趨勢(shì)

我第一次感受到這個(gè)問題，還是那年到湖南的B2B平臺(tái)“萬商壹站”學(xué)習(xí)觀摩，我發(fā)覺萬商壹站是一家品類整合的供應(yīng)鏈服務(wù)商。當(dāng)時(shí)，我還以為這只是個(gè)案，因?yàn)楫?dāng)時(shí)B2B流行的不是這些東西。

2016年，我發(fā)現(xiàn)有一類低調(diào)的B2B在快速發(fā)展，他們沒有像那些融資巨大的B2B們那么高調(diào)。他們有一個(gè)共性：曾經(jīng)是某個(gè)品類的渠道商，搖身一變成了B2B，開始橫向發(fā)展。他們雖然低調(diào)，卻發(fā)展很快。更要命的是，他們不燒錢，他們有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這個(gè)時(shí)候，我對(duì)品類整合的印象更深了一點(diǎn)。

這次到新高橋參觀，因?yàn)楦渌桶菰L門店，感受又深了一些。特別是新高橋從2008年就開始做門店整合，無意中做成了供應(yīng)鏈的品類整合。

于是，我正式提出了這一概念。

當(dāng)我跟一些有傳統(tǒng)渠道經(jīng)歷的人談起供應(yīng)鏈品類整合時(shí)，多數(shù)人都很興奮。沒有渠道經(jīng)歷的人則似乎沒什么感覺。

我想用一個(gè)詞表達(dá)品類整合在B2B中的位置，肯定不會(huì)用本質(zhì)，我不會(huì)輕易談本質(zhì)，本質(zhì)太遙遠(yuǎn)了。我覺得“靈魂”二字很合適。

品類整合，B2B平臺(tái)一通百通，難道還不是靈魂嗎？

B2B“俏農(nóng)食材”的許家寶是這么表達(dá)的：門頭是形象，系統(tǒng)是神經(jīng)，品類是心臟，配送是血液。

1.品類整合是“向上控貨，向下控店”的抓手

先談向下控店。怎么控？現(xiàn)在的辦法，一是翻牌，二是自營。翻牌大家都質(zhì)疑，等待成功的案例證明。自營門店，那就與B2B不相干了。

用品類控店，這是軟控店。無心控店，實(shí)際卻控制了。做零售的劉平的解釋是：從品類整合，規(guī)劃好利潤，用利潤管理終端，就理解了新高橋。

再談向上控貨。B2B想控制強(qiáng)勢(shì)品牌，沒門。阿里和京東也做不到。它們也許能拿到貨，但一定達(dá)不到控貨的目標(biāo)。品類整合所講的多數(shù)品類，其實(shí)沒有強(qiáng)勢(shì)品類，是品類中的“長尾”。有些品類集中度很低，根本不需要控貨。只要根據(jù)門店的需要進(jìn)行整合就行。

2.品類整合是門店和平臺(tái)的共同利潤來源

平臺(tái)的利潤結(jié)構(gòu)與門店其實(shí)是一樣的。平臺(tái)用大品牌跑流量，門店難道不是嗎？既然用強(qiáng)勢(shì)品牌跑流量了，那么平臺(tái)利潤從哪里來？有人說平臺(tái)不賺錢，有金融手段。這是遠(yuǎn)水，不救近火。

品類整合，首先是為門店創(chuàng)造利潤。最后才是為平臺(tái)創(chuàng)造利潤。

3.品類整合達(dá)成訂單密度和客單價(jià)的手段

強(qiáng)勢(shì)品牌不產(chǎn)生黏性，誰做特價(jià)就進(jìn)誰的貨。訂單密度和客單價(jià)，前提是客戶黏性。

門店效益不好，品類整合肯定有問題。我最近觀察過這個(gè)問題。對(duì)照長沙和鄭州，長沙的小品類，門店的品類整合就好得多。

衛(wèi)哲說，B2B不產(chǎn)生增量。但是，B2B可以改變流量在門店的分配啊。兩個(gè)相鄰門店，一家品類整合好，流量就會(huì)向其集中——這就是黏性。

一旦黏性強(qiáng)，訂單密度和客單價(jià)就會(huì)快速上來。

用品類整合，打通多個(gè)領(lǐng)域，一通百通。難道還不是B2B的靈魂嗎？

品類整合的結(jié)果，就是客戶黏性。更具體一點(diǎn)，就是集中訂單，排斥其他的平臺(tái)或供應(yīng)商。

平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，在大品牌上誰也不會(huì)有優(yōu)勢(shì)。即使平臺(tái)持續(xù)燒錢，總有不燒的那一天。強(qiáng)勢(shì)品牌以外的競(jìng)爭(zhēng)，就是品類整合的競(jìng)爭(zhēng)。

過去廠家和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，經(jīng)常搞深入精耕，鋪貨、理貨，占貨架。現(xiàn)在還有這種現(xiàn)象。這種競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)門店是有害的。特別是競(jìng)爭(zhēng)到了干擾對(duì)方和門店的時(shí)候更是如此。比如，理貨時(shí)占據(jù)大排面，對(duì)手過來又如法炮制。門店已經(jīng)很煩了。

我在長沙調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)門店下載的供應(yīng)鏈APP一般不會(huì)超過三個(gè)，一個(gè)或兩個(gè)最多，所以不能進(jìn)入前三就危險(xiǎn)了。

怎么做品類整合？

過去誰在做品類整合呢？

一是批發(fā)市場(chǎng)。當(dāng)門店到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨時(shí)，自然就做了品類整合。江西“掌上洪城”的郭輝雄或許是批發(fā)市場(chǎng)出身，反應(yīng)很快。“批發(fā)市場(chǎng)死不了估計(jì)就是長尾品類聚集”。他做的平臺(tái)是批發(fā)市場(chǎng)撮合，但撮合到底能不能形成品類整合？小店老板自己到批發(fā)市場(chǎng)整合，肯定是有問題的。

二是二批。“一批做品牌，二批做品類。”2000年前后，我就提出這個(gè)概念。二批的整合與現(xiàn)在平臺(tái)相似，都是大品牌低價(jià)跑流量，小品牌賺錢。但他們整合的導(dǎo)向有問題。現(xiàn)在小門店的品類現(xiàn)狀，就是二批整合的結(jié)果。

現(xiàn)在輪到B2B平臺(tái)做品類整合了，平臺(tái)的視野自然要超過二批，更何況很多本來就自稱是“超級(jí)二批”。

中國的營商環(huán)境，沒有品類整合的意識(shí)。所以，即使現(xiàn)在想做，還真難找到合適的人。品類整合，多數(shù)是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)，原來關(guān)注度就不高。或者說雖然是高集中度行業(yè)，但是卻是行業(yè)的“長尾”。

品類整合的是什么產(chǎn)品？是“長尾”產(chǎn)品。“長尾”產(chǎn)品多得很，品質(zhì)穩(wěn)定性差，市場(chǎng)覆蓋能力差。總而言之，正因?yàn)槠綍r(shí)不關(guān)注，問題又很多，整合才那么有價(jià)值。

有些行業(yè)天然分散，就更需要品類整合，比如休閑食品、調(diào)味品、食材、生鮮、文具、凍品、嬰童、建材、五金等。

當(dāng)然，平臺(tái)數(shù)據(jù)是有助于完成產(chǎn)品篩選，但數(shù)據(jù)是過去的結(jié)果，也許過去就是有問題的呢。

品類整合，當(dāng)然不是僅僅篩選產(chǎn)品，也包括品類陳列方式、陳列順序、價(jià)格體系等等。