百果園如何做大水果連鎖?

婁月

百果園算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨有的現象。

從2015年起，百果園開始頻繁在社交媒體上刷屏。

這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當地同行果多美并入囊中；當新零售概念興起時，又宣布并購水果電商一米鮮。

百果園算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨有的現象。通常來說，與消費品相關的行業會依次經歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長一段時間內都在人口紅利階段打轉，每個城市都有許多水果店，卻沒有形成品牌辨識度，也少有突破區域限制到異地開店的。

百果園的突然發力，讓水果連鎖行業跨過品牌紅利期，直接進入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業形成抗衡之勢外，百果園在其他所到之處幾乎沒有競爭對手，無論是門店數量，還是水果品質，都令當地同行毫無招架之力。

在傳統生鮮供應鏈模式下，水果對本地貨源的依賴極大。長期以來，水果連鎖又被當成是“小生意”，鮮有專業人才進入。甚至在業界固有的認知里，水果連鎖根本無法做大做強。直到近幾年，消費升級大趨勢下，這個行業才開始進入公眾的視野。

“現階段的水果連鎖，大部分都時間非常短。百果園已經跑了十幾年了，中間不停試錯，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會出現很強勢的品牌，只是百果園比別人早發展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說。

但百果園創始人兼董事長余惠勇并不認同寡頭一說：“中國水果零售的規模大概是1萬億元，我們的年銷售額還沒過百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠。”他告訴《財經天下》周刊記者，百果園的目標是至少做到全國水果零售額的十分之一。

從深圳到全國

說起來，從事水果生意的余惠勇還是科班出身：江西農業大學畢業，1995年進入深圳市愛地綠色食品總匯有限公司做水果貿易。彼時中國連鎖業正進入成長期，掛著統一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開花。國外巨頭也開始扎堆進軍中國市場，標志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開出了第一家門店。

那段時間，經常穿梭在大街小巷的余惠勇有個疑惑：為何路邊的商店里唯獨少了水果連鎖店的身影？仔細研究后，發現世界上竟然還沒有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個商機，誰先做起來，極有可能成為全球老大。

2002年，余惠勇在華強北商圈的福華路租下一個門面，開出了第一家百果園，店內專營水果。開業后，消費者被這種賣水果的新鮮業態所吸引，經常需要排隊才能買到。兩年的時間里，百果園通過加盟的方式，擴張至70多家門店，而且開一家火一家。

2004年，余惠勇認為異地擴張的時機成熟，開始進入廣州市場，并且定下了“2006年進上海，2008年進北京奧運”的目標。沒想到的是，百果園在廣州沒開幾家門店就已經撐不下去了，經營陷入困境。

碰壁后的百果園不得不撤回深圳。此時深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢。這里還有一個插曲，早在2002年，百果園開到第6家門店時，深圳當地出現了30多家模仿百果園的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無力堅守，不得不關門大吉。

虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動了放棄的念頭。“如果當時70多家店都是直營店，我就關掉不做了。”余惠勇解釋說，那時百果園僅僅為加盟店尋找貨源和采購商品，是一種松散的加盟關系。而這些加盟主原來都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專業指導的加盟店極有可能遭殃。

余惠勇還是堅持了下來：“顧客喜歡，說明這個市場是真實存在的，它一定是解決了顧客的痛點。不賺錢，只能說明我們還沒有把握水果零售的內在規律。”

連鎖對商品的標準化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標準的一類商品。兩者的矛盾導致了水果連鎖無法像其他連鎖店那樣，快速復制的同時還能實現盈利。

認識到問題根源后的余惠勇，花了很多時間和工夫去研究標準化。簡單來說，開好水果連鎖店，需要掌握復制門店的連鎖技術以及經營商品的零售技術。連鎖技術尚有現成的理論和參考，但是關于水果的零售技術卻只能自己摸索。

不同于工業品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩定且優質的果品，要么對種植進行干預，要么找到合適的供應商。幾乎沒有多想，余惠勇開始著手建立種植基地、研發產品和布局基地直采等。這些都是投入大、見效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續靠水果貿易來填補虧空。

到了2009年，公司初步實現盈利，積累了不少直營店的管理經驗，百果園再次進入廣州市場，緊接著又開到了海口。到2012年成立10周年時，百果園在深圳、廣州和海口三地已經擁有300多家店。那年的年度大會上，百果園把全球40多個國家的供應商請到了現場。

彼時的百果園，無論從哪個角度看都已經是一家初具規模的連鎖企業了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時，她才相信百果園是個靠譜的生意。“你之前說要做到全球第一，我們一個個不說話，都覺得你是個瘋子。現在我們都信了。”

徐艷林當初辭掉穩定的中學老師工作，跟余惠勇一起創業，后來臨危受命出任總經理一職。百果園最困難時，她曾因交不起某知名協會的會費當眾掉了眼淚。

2015年獲得天圖資本投資后，百果園正式向全國擴張。天圖資本首席投資官馮衛東曾對媒體表示，此輪融資幫助百果園向外擴張，迅速占領市場，3～5年內上市。

在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與百果園的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時在北京市場已有50多家門店。據天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當時果多美的體量在全國水果連鎖行業能排進前三。

然而也是那個時候，中國零售業集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業績也出現下滑趨勢。核心高管對此的分析是，電商攻勢太猛，搶了線下的市場，失去信心的職業經理人甚至帶著團隊離開，公司一時人心動蕩。

當時恰逢百果園亟待打開北京市場，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面百果園可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機會利用百果園的供應鏈優勢扭轉頹勢。

作為并購方，余惠勇在談判時做了很大妥協，他只堅持一點：果多美業績下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過分擔心電商以致人心波動。況且果多美在行業里摸索出了一套水果連鎖大店的運營模式，非常難得，只要堅守住就一定會成功。

余惠勇的態度很堅決：“你認同這一點我就并購，不認同就免談。”

并購很快敲定。本以為之后二者會共同聯手迅速圈占北京市場，尚未恢復元氣的果多美卻再生變數：三位創始股東認為堅守無望，相繼退出，留下剛剛上任的總經理張云根獨守殘局。

張云根上一份工作是在北京全時便利店擔任總經理。他在任時，全時便利店從30多家門店的初創品牌，發展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請，出任總經理一職。

在張云根看來，零售的價值在于效率，而水果由于高周轉的特性，是最能體現效率的商品。“要成為優秀的職業經理人，首先還得把高周轉屬性的零售玩好，才能站在行業的制高點。”

但是，滿懷理想和抱負的張云根來到果多美后，卻被現實狠狠擊了一下。當時果多美已經陷入全面虧損，現金流狀況堪憂。同時，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對果多美的未來充滿懷疑。

對于張云根來說，當初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬元用于提高水果的周轉率，理由是“銷售做上去，才能聚人心”。

到2015年12月時，果多美終于扭虧為盈。2016年春節前，張云根從百果園借了1500萬元用于節日期間的商品備貨。春節過后第10天，果多美就還清了這筆錢。至此，張云根松了一口氣，公司總算度過了最危險的時刻。

緊接著，張云根與核心股東商量，拿出15%的股權分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績效方式，把業績獎勵集中到核心經營者身上。當核心團隊發現企業經營好壞與個人利益相關時，積極性自然被激發出來。

而面對員工對自己“不懂水果”的質疑，張云根確定了親自抓產品的策略，每個月幾乎有一半時間在外出差，尋找各種有競爭力的水果，改變門店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷售的新鮮菠蘿蜜，通過采摘技術和冷鏈技術帶到北京門店，一個月就獲利百萬元。

2017年初，百果園成立北京特區，張云根升為特區總經理，負責百果園和果多美在北京的所有業務。至此，果多美的現金流比他接手時整整提高了350%，2016年凈利增長了46%。

果多美是百果園并購的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測，余惠勇到底用了何種鐵腕才做到力挽狂瀾？并購完成一年半后的今天，余惠勇習慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財經天下》周刊記者：“百果園沒有向果多美派出任何管理人員，因為不干涉就是對他們最大的支持。”

但是他也強調，自己是要抓大方向的。當初，余惠勇不認可“果多美受電商沖擊”一說，并以百果園的事例灌輸堅守、認真經營的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫。最終，果多美在張云根的帶領下，回歸商品和經營品質。

在果多美之后，百果園又陸續并購了南京鮮時代、寧波百果園（注：兩者雖同名，但此前并無關系）、長沙綠葉水果等區域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業態與百果園相似，目前已陸續翻牌為百果園，并且迅速推進在當地的擴張。

“未來并購模式還會繼續，因為行業內能夠堅守的，哪怕只開了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競爭。”余惠勇說。

截至目前，百果園已經在全國31個城市擁有1800多家門店。

從線下到線上

很難想象，那個在談判桌上否認電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式，百果園的這家電商從誕生起目標就是盈利。

然而局限性也明顯——規模一直做不大，或者說不敢做大。“一虧錢就不敢動”的困局，讓余惠勇意識到做電商還要看基因，線下企業孵化的團隊很難與電商的脾性相契合。“一定要在電商行業里挑選一家優秀的企業進行合作聯姻，補足我們的不齊。”

確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯網公司，成立于2014年11月，在一年半的時間內融資三輪，積累了400萬用戶。

一米鮮的創始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發展。在他看來，生鮮被電商化的時間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺崛起，解決了3公里內的倉配和物流難題。當時焦岳就想過，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發貨，也可以3公里內及時送達，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運營的。