企業大學的變革與未來

王燕青

全球500強企業中，有近70%的公司成立了企業大學。它們不再像過去那樣封閉，只服務于自己，而是更開放、更系統，形成一個勢能集合體。而匯集于此的創業者正在接受一種來自經驗和習慣的熏陶，延續著商業社會的變與不變

重塑思維模式

整個展示廳安靜下來，王思明也安靜下來，從一只跳脫的百靈鳥變成一只溫順的小貓。她的難題還沒有解決。她創辦的互聯網服裝品牌小黑裙正在招募城市合伙人，輕奢、零庫存的概念很快吸引了主流城市的零售意見領袖們。他們從四面八方涌入北京尚8國際廣告園，每個人都想跟王思明這個1987年生的新生代創業者聊一聊。

2015年8月，王思明的奢瑞小黑裙品牌正式上線，她要做一個互聯網平臺，只賣小黑裙，圍繞20-40歲泛職業女性穿衣場景推出休閑款、運動款、禮服款等不同類型的小黑裙，單價在299-999之間。王思明從小就做生意，賣過瓜子、換過石頭。她懂得，生意的門道就是要找到足夠多的用戶。

考慮到線下實體店的經營成本，王思明從一開始就選擇了微信平臺做電商，即我們所熟知的三級分銷系統。王思明采用的模式是，每個購買小黑裙的人都能得到一個專屬二維碼，分享二維碼獲取客源的，二維碼擁有者可以獲得相應比例的返現獎勵，并且，二度客源、三度客源通過這個二維碼產生購買也能作為獎勵提成返現。

新榜在當年度對小黑裙的公眾號進行了數據統計，發現70%的用戶都獲得了平臺獎勵，購買轉化率達到3%，而一般電商轉化率僅為0.8%—1.5%。王思明心中的對標企業是安利。也是依靠這個模式，小黑裙很快就成為網絡紅牌。僅第一個月，小黑裙的粉絲量就達到了10萬。

洪泰基金創始人盛希泰是從太太口中知道小黑裙的。他太太在微信朋友圈看到了不止一個朋友分享小黑裙，她說這個王思明要見一見。

盛希泰由此對小黑裙進行了長達一個月的觀察，粉絲量超過10萬時，盛希泰判斷這個細分垂直市場“有價值，有潛力”，他更看重的是，“在時下的中國，移動互聯網形勢在世界上也是首屈一指的。中國已有超過7億的移動智能手機用戶”，這是一個很好的市場契機。一個月后，洪泰基金投下了200萬天使投資。盛希泰對王思明說，在不久的將來，小黑裙很快會突破100萬粉絲。

面對這一輪瘋狂的人脈大戰，盛希泰的估計還是顯得保守了。僅僅一年時間，小黑裙的平臺粉絲量超過了700萬。“每個月我們增長幾十萬粉絲都是小數，太少了。”王思明面對這樣的快速增長，心底首先涌出的情感當然是喜悅，夾帶著對自己由淺入深的肯定。但潛意識里，她也意識到，要實現規模化、系統化的運營開發，她需要一個更系統的學習梳理。

王思明首先想到了老牌商學院，長江商學院EMBA。一去，人家說，太小了太小了。年齡太小了，還不到30，企業太小了，規模還不夠大。“怕我單身去找對象，”被拒絕的王思明跟自己開玩笑，“他們說思明，感覺你創業這個事情，我們也看不明白，只賣裙子，感覺是一個比較小的事情。”長江商學院推薦了青騰給王思明。

青騰大學是騰訊眾創空間于2015年7月創辦的面向A輪后TMT及相關領域創業項目創始人打造的為期一年的實戰加速訓練營。截止到王思明參加的第二期，青騰學員已經達到90人，包括Keep創始人王寧、VIPKID創始人米雯娟、小紅書聯合創始人瞿芳、映客創始人奉佑生等，項目總估值超過1700億。在前兩期學員中，已經有9家獨角獸、9家上市（掛牌新三板）公司、10家獲得騰訊投資。

“都是互聯網明星企業。”王思明喜歡把這些數字白紙黑字寫下來盤算。從數字變成現實應該像嗎啡一樣能讓人興奮。王思明喜歡“創業者”這個稱號，她對自己的首要要求是，“不要做井底之蛙。”青騰的導師有騰訊高管、長江商學院教授、清華大學教授、知名風險投資人等。他們分享的關于互聯網精品戰略、產品思維、人才戰略與領導力、創業資本戰略等經驗讓王思明受益匪淺。她不僅能跳出企業的條框從全局了解騰訊整個生態體系的架構，還能實實在在地對接騰訊的資源和品牌效應。“到創業營里邊，想多接觸接觸外面的世界。”因為創辦了小黑裙，同學們直接叫她“小黑”。

外面的世界正在發生翻天覆地的變化，尤其是商業世界，瞬息萬變。5月9日，A股上市公司宣亞國際發布《關于重大資產重組延期復牌暨停牌進展的公告》，宣布重大資產重組北京蜜萊塢網絡科技有限公司（網絡直播平臺“映客”運營主體）預計不低于50%的股權。此時，映客的估值達到了70億人民幣。從2015年10月獲得1000萬A輪融資開始，映客就成長為一家很“貴”的公司。當年11月獲得8000萬A+輪融資。天使投資人朱嘯虎的300萬天使輪投資占股15%，估值瞬間攀升至30億人民幣，半年增長100倍以上。

王思明成為青騰二期學員后，“（發現）同學們的互聯網公司原來是這樣的，映客直播原來是這樣的，每個公司的游戲生存規則不一樣”，這讓她重新思考一些問題，比如，互聯網創業公司和傳統實體公司的差異，“傳統的實業可能干了好幾十年，估值剛5個億，你互聯網公司什么都沒有，融了一筆錢估值70個億，100個億。什么才是真實的，什么才是有意義的？”

王思明的一個合作伙伴，康美藥業，“那么大的廠房，建廠房就幾千萬，估值5000萬。”王思明試著從理性思維去理解，“從實際角度出發，國家需要發展，一定要一批人富起來。在整個產業鏈中，國家要進步，一定要讓互聯網先進步，一批人先進入到高科技時代和新的發展階段，就是這樣。”王思明常常跟青騰里相熟的同學聊天，思考他們的行為模式和決策模式，又常常反思自己的選擇和機遇，“那個時候，（小黑裙）估值不到兩個億，1.6億左右。現在衡量你值不值錢的標準不一樣了，互聯網衡量你值不值錢看的是用戶。你有多少用戶，一個用戶大概多少錢，你就值這么多錢。”

王思明大概沒想到，小黑裙平臺上將近750萬用戶會在頃刻間化為零。1月5日晚上10點左右，小黑裙微信公眾號因為三級分銷被封號。就在1月5號下午，它才剛剛宣布獲得騰訊眾創空間“雙百計劃”新一輪戰略融資。

“封號之后我找不到大家了，大家也找不到我，怎么辦？好可怕。”王思明感到平臺帶來的一種虛幻感，這成為她致命的弱點，“對所有的C端，普羅大眾，我根本不知道他是誰。”對于創業者來說，這就是他們每一天都要面臨的一個又一個創業的“坑”，“發展得太順利時沒有危機意識，出現了封號的事情我才恍然大悟不應該這么干。每個人成長的時候都會踩一個又一個坑，跌倒了才能跳得更高、爬得更快。”

參加青騰的同學自發形成一個自我激勵組織，他們分享干貨，“免得再踩坑”，“同學們在一起跟你分享說怎么做，怎么規劃更好，（我會在這個基礎上）思考小黑裙未來到底定位成一個什么樣的公司，（學習之后，我會跟同學們的互聯網公司對比），我跟小紅書有什么區別，我跟蜜芽有什么區別，我跟大V店有什么區別。”“創始人基因、商人基因，沒辦法，我腦子里全都想的這些事。”創業營的學習不僅讓王思明意識到圈子的重要性，更重要的是她在重塑自己的知識結構和思維模式。

這對于一群創業者而言同樣重要。奉佑生在創辦映客前已經是一個成功的連環創業者，創辦過“開心聽”和“多米音樂”。當他意識到自己的成長速度和平臺發展速度難以匹配時，他也需要一群人的互助，“（2016年）我們公司從50人到現在的一千多人，管理的難度、挑戰非常大”，“創始人的瓶頸是整個公司的瓶頸。”

很多時候，創始人的高度代表了公司的高度，而這個瓶頸依靠自身力量在短時間內是難以逾越的，尤其是在企業做得順風順水時。每一步未知的發展都有可能超過預期，尤其是過去的經驗并不能形成對未來的準確預判和經驗集合時，反而會成為未來發展的最大制約。對奉佑生而言，他在青騰的成長在于，“（逐漸學會了）大公司的管理，怎么去度過這樣一個高速成長的階段。”目前來看，他似乎找到了自己的暫時歸宿。

王思明徹底否定了自己，推翻了小黑裙起家的互聯網銷售模式。她在筆記本上重新規劃了小黑裙的未來，“如果我們能在每個城市找到（銷售）意見領袖，他們成為我的合伙人，每個城市合伙人都會衍生1-5萬（粉絲），三百多個（城市），很快我就會有幾千萬的粉絲，也就是說你不再怕哪個平臺了，你也不再怕誰打擊你了，因為你的會員是真實掌握在你的通訊錄里、你的腦子里、你的手機里，不是在微信里。”

一個人做戰略調整決策時，總有難以自抑的孤獨和無助。王思明會找創業者朋友們一起推演自己的模型，“我好多決定確實來源于跟我（青騰）同學們的溝通，更真實的是跟我的用戶溝通。”她的特點是快速落地，“4月6日正式發布（城市合伙人）招募令，30天簽了60個城市”。在青騰里，長江商學院院長項兵的一堂課給王思明留下了深刻印象，“站在月球看地球，站在未來看現在。格局不一樣了。”王思明意識到要跳出自己的舒適地帶和經驗圈層，從一個跳出行業的視角審視自己做的事。她的目標是實現從單品類裙子到全品類的擴張，“小黑裙會變成中國版的安利，安利的市值是一千多億。”

企業大學風潮

“千億美金的公司是什么樣的？”趙翼思考過這個問題，也計算過自己創辦的鄉土鄉親要怎樣才能成為千億美金公司。趙翼是湖畔大學第一期學員。

2015年1月，馬云、柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一等知名企業家、學者在杭州共同創建了湖畔大學，開始以“學習失敗經驗”為宗旨廣收創業者。湖畔大學是融入了馬云的個人情懷的。

九年前，馬云一行人去不丹旅行。同行的民營企業家一起交流辦企業心得。“那時候民營企業的狀態非常艱難，想一想民營企業的狀態永遠沒有好過，大家做企業越來越難。誰能告訴我做企業是容易的？都是過了以后才覺得是容易的。吹牛的時候可以講，那時候厲害，其實當時非常艱難，今天是艱難的，未來依舊艱難。”大家說我們要成立一個大學，于是馬云被推選為校長。馬云的觀念是，對創業者的培養更多是價值觀和文化的信念培養，“我在2001年、2002年、2003年的時候，覺得價值觀、使命感對于一個企業是多么的重要。我是真的覺得每一個人進來，必須得了解、必須得學習，差一點讓公司里面的保安、掃地的阿姨都學習上公司價值觀了。只有不斷地強調，而且最后你自己真正相信以后，邊上的人才會相信。”

在中國互聯網行業中，阿里巴巴是最早辦企業大學的公司。2008年10月31日，阿里巴巴（中國）有限公司與杭州師范大學合作建設阿里巴巴商學院，這應是中國互聯網行業第一家企業大學。除了阿里巴巴商學院，阿里旗下還有淘寶大學。馬云對湖畔大學的構想又一次掀起了企業大學的浪潮，同時是對企業大學現存格局的一次顛覆和創新。

企業辦大學最早興起于美國，主要以催生商業領袖和先進管理思想為首要任務。早在1872年前后，美國企業內部就已經出現了教育部門。20世紀上半葉，美國哲學家杜威的實用主義思想為企業大學的興起提供了理論基礎。美國真正意義上的第一所企業大學是通用電氣公司的克勞頓管理學院。1956年1月，通用電氣（GE）在紐約州哈德遜河谷邊的歐辛寧地區建立了克勞頓管理學院。學院自成立之初就立志啟迪、聯結和發展GE的今日精英和明日之星。隨后，迪斯尼公司推出迪斯尼大學，這是全球第一家正式以“大學”命名的企業大學。

商界傳奇、通用電氣第八任董事長兼CEO杰克·韋爾奇上任后，克勞頓管理學院完成轉型，形成包括初級領導、中級領導到高級領導在內的一系列領導力培訓項目。杰克·韋爾奇將克勞頓管理學院作為發現人才、儲備人才的基地。他每年都要親自執教至少40個小時，宣講公司戰略遠景，發掘具備未來領袖潛質的人才。

美國企業大學曾經主導了上個世紀90年代至今的一系列重要管理思想的產生。比如六西格瑪（6σ）概念。這一概念最早由摩托羅拉提出，由GE推向全球。早在1974年，摩托羅拉就先后成立了摩托羅拉大學、質量學院、領導力和管理學院、營銷學院、供應鏈學院、工程學院等企業大學。1986年，摩托羅拉的比爾·史密斯最早提出了6σ概念，成為精益管理的標準。到上世紀90年代中期，GE將6σ從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。6σ與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略成為全世界追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。

1990年，美國麻省理工大學（MIT）斯隆管理學院資深教授彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出學習型組織理論，推動了新一輪美國商界興辦企業大學的高潮。據公開資料，全球500強企業中，有近70%的公司成立了企業大學。

2002年，GE第九任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特推動克勞頓管理學院先后進入中國上海、德國慕尼黑、巴西里約，成為全球性的企業大學。寶潔大學、蘋果大學、德雷普硅谷英雄學院、惠普商學院等隨后逐漸成為系統。其中，寶潔大學被稱為美國商界的“黃埔軍校”，它為美國商界培養了大批商業領袖，包括微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默、惠普總裁兼CEO梅格·惠特曼、波音董事長吉姆·麥克納尼、通用電氣董事長兼首席執行官杰夫·伊梅爾特、聯合利華CE0保羅·波爾曼等。

2008年，蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯和前耶魯商學院院長波多尼（Joel Podolny）共同發起成立蘋果大學，目的是保持蘋果鮮活的企業文化，讓企業文化不會因為重要高管的離去而消失。

硅谷明星風險投資機構德豐杰（DFJ）創始人蒂姆·德雷普（Tim Draper）是Hotmail、Skype、百度和雅虎等公司的投資人，他創辦了德雷普硅谷英雄學院（Draper University），并且在2014年年初宣布不再負責德豐杰日常管理事務，專職投入到這個“又庸俗又無聊的商業世界中，希望依托德雷普硅谷英雄學院為企業家培養一抹理想主義色彩和孤芳自賞的英雄情結”。

千億美金公司

美國公司文化將企業辦大學的風潮帶到了中國。1993年，摩托羅拉成立了中國區大學，這是中國企業大學誕生的開端。隨著美國管理理念和知識在中國的傳播，越來越多的企業認識到企業大學的重要性，開始籌辦企業大學。

中國第一家本土公司興辦的企業大學是1997年春蘭集團成立的春蘭大學，對外統稱為春蘭學院。通過與高校合作，春蘭學院為公司發展提供人才。春蘭集團的考量是，傳統大學培養的學生能力與企業需求之間存在不匹配，與高校聯合辦企業大學可以讓在校學生縮短進入企業后的適應期。再有，隨著競爭加劇，企業需要培養高層次人才，這部分教育功能需要企業大學來承擔。

吉利、海爾隨后也創辦了一系列基于企業平臺的學院。其中，吉利集團從1997年到1999年，先后創辦了浙江經濟管理專修學院、浙江吉利技工學校、浙江吉利中等專業學校和北京吉利大學等四所學校，成為企業大學產業化的開路者。

平安、蒙牛、伊利、華為、美的等中國傳統企業也很快成立了自己的企業大學。這一時期，企業大學主要是針對內部員工和中高級管理人員進行培訓。直到2006年，企業家主導的企業大學才開始面向社會進行商業化運作。

方太創始人茅理翔創辦了家業長青接班人培訓學校，主要開設富二代接班課程;2008年，中國科學院和聯想控股共建中國科學院聯想學院，試圖通過培養科技創新創業人才，并與考察項目、優選投資孵化緊密結合，促進科技成果的轉移轉化與規模產業化;2010年，新華都集團創始人陳發樹向閩江學院捐贈5億元人民幣，成立新華都商學院，面向社會招生。

無論是企業效應還是社會效應，都催生了一批企業大學。2011年，蘇寧集團、萬達集團相繼成立了蘇寧大學和萬達學院。據公開數據，2008至2013年，中國的企業大學每年以新開236所、平均每天1.2所的速度增加。截至2013年底，中國企業大學的數量已超過兩千所。中國企業500強中，約有60%成立了企業大學。

BAT三大巨頭中，百度是中國互聯網行業第一家取得博士后科研工作站資質的。2011年，百度學院成立。同年初，360正式成立360學院。2014年，騰訊大學成立，下設四個子學院：微信學院、電商學院、開平學院、互聯網學院。

馬云創辦湖畔大學時，把它定義為“創業的學校”，但“我們到底想干嘛，（能）走到多久，我們不是很清楚”。

湖畔大學找到趙翼時，趙翼不明所以。他在2011年10月創辦了鄉土鄉親，只賣沒有農藥的茶葉。這在當下的市場環境和根深蒂固的傳統茶葉行業，多少帶點理想主義色彩。湖畔大學找到趙翼時，問他“為何創業”。趙翼重新思考了這個問題，“我確實跟其他創業者有點不一樣”，“我的創業充滿了社會理想”。

趙翼在2002年考入中國農業大學，他天生有一種驕傲，也是一個很好的社會活動者。進入大學不久，他加入了一個農村發展研究會社團，成天跟扎根于土地的農民群眾打交道，他深知他們對土地的熱愛，也深知他們因土地而陷入的困頓。他嘗試過多種方式去幫助這些農民，包括成立農村合作社、生產有機大米等，還為此編寫了一套《鄉土鄉親三農科普》叢書。這套叢書后來獲得了國家領導人的親筆回信，這讓趙翼一夜成名。他被評選為大學年度人物，上了新聞聯播。他的活動范圍更廣，活動能力更強了。

有一次，他去山西拜訪一位勞模，看到她的各種表彰，在下山的路上，他有一種恍惚感，仿佛一切努力都無從改變當下農村的貧困面貌，而他自己仿佛成了一個別人眼中的榮譽符號。他不再相信這種符號能改變人們的生活。有機大米因為價格太高、客源太窄賣不動的時候，他意識到“光靠志愿者的熱情很難持續（這種模式），只有商業力量才能持續幫我實現社會理想”。他選擇了退學，讓自己在極有可能從政的路上徹底斷了出路。

“（湖畔大學）底層價值觀挺正”，價值觀的相似讓趙翼成為湖畔大學的第一期學員，“從我內心來講，我非常認同（這個機構）讓我們從自發走向自覺，就是說怎么去意識到自己的使命，這點其實（對于創業者群體）來說是很難的一件事。”湖畔大學把一群希望推動這個世界變化的創業者篩選出來，“這是我珍惜的一點。”趙翼同樣在湖畔大學同學身上找到了相似性和差異性。

在湖畔第二年的總結中，趙翼意識到他和他的同學們都在尋找商業屬性之外的社會公共屬性，“光有一個美好的愿望和社會理想是不夠的，更重要的是怎么能夠普惠到更多人。”他的理解是，“這種普惠要通過商業價值實現。”

作為創業者，他不認同小而美的追求，“這個社會的主流是有能量的東西，小而美意味著邊緣”，聯想到自己從事的食品安全事業，他將其歸結為“普惠的基本權利”，“我們要尋求大而美，我們的社會理想一定要通過商業手段能夠普惠到更多人，這其實也是湖畔（大學）的意義。”在情懷落地的過程中，湖畔大學給予了趙翼這樣的創業者關于策略、方法、經驗等全方位的指導。這也是新型企業大學的優勢之一。企業大學不再像過去那樣封閉，只服務于自己，而是更開放、更系統，形成一個勢能集合體。

馬云的思考、阿里的價值觀、湖畔的經驗確實在某種程度上逐漸滲透到創業者的思維模式中。2016年10月13日，馬云出席杭州云棲大會時提出，未來30年是人類社會天翻地覆的30年，世界的變化將遠遠超出人們的想象。從2017年開始，阿里巴巴將不再提“電商”二字。馬云認為，純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年將沒有“電子商務”這一說，只有“新零售”。按照馬云的預判，“新零售”的核心在于推動線上線下融合，并伴隨著供應鏈的重構與物流方案的升級。

這個概念也驗證了趙翼對公司的戰略布局。在湖畔的一堂關于淘寶商業模式的討論課之后，趙翼從中總結了一些重大信號，比如淘寶的起家、危機和挑戰，以及淘寶對其他業態的布局，尤其是投資蘇寧。趙翼判斷，“當時有30萬家茶葉店，只有不到0.05%分布在Shopping Mall這種業態，而Shopping Mall這種原始業態，未來會在跟電商競爭中成為抗衡（力量）。”

2016年1月，趙翼開始布局線下門店，“絕對不開街邊店”，“（開在）Shopping Mall里有兩個作用，一個是獲取流量，一個是品牌紅利。消費者對品牌認知有一套邏輯。他不是認為你在天貓上有店是品牌，京東上有店是品牌，我在我們城市最好的商場看到你，在我認可的媒體上看到你，比如在湖畔大學看到你，在哪哪哪看到你，最后組成一個品牌（辨識）”，“線下開店不是全部，但是構成我們重要的戰略，而這個戰略事實上是很多淘品牌沒有辦法走出來的。”

趙翼與湖畔大學的同學合作開發了一套零售系統。這套系統可以精準地實現用戶識別，進行智能化精準分析，“線下原來沒有數據（積累和分析），（現在）把這些都打通，作為一個消費品品牌我們很希望建構顧客終身價值。”這也符合趙翼的另一個商業判斷，“下一個千億美金公司需要網絡協同。”

趙翼依然感到一種絕望。湖畔大學有一堂課討論下一個千億美金公司是誰，為什么。“湖畔大學（文化中）很重要的一點是反思，原來對一千億美金沒有概念，星巴克都只有九百億美金。”趙翼和同學們一起討論，“討論之后發現人生很絕望，發現怎么算怎么算都輪不到自己，原來沒想過（這個問題），覺得人生充滿希望，但是你發現怎么算怎么算，千億美金跟我們沒有關系。”對趙翼而言，“這是一個很重要的時刻，我決定要換一個跑道跟別人競爭，“那個時候我開始重新厘定自己的愿景——賺用戶60年的錢，典型用戶是27歲到45歲，我們以此來衡量自己的成功，而不是用千億美金來衡量。”

李晨對成功與否的衡量更平實。作為湖畔大學的明星學員，我原本對他可能也是存在偏見的。直到跟他深聊我才發現他身上的可貴之處：自知和自謙。他對自己有非常準備的判斷，知道自己創辦潮牌NPC的優勢在于身份帶來的品牌溢價，也清楚地知道商業世界里這個身份有如一把雙刃劍。沒有人在乎你是哪個李晨。在湖畔大學，李晨更多學到了“高度”和“系統”。

“直到去了湖畔大學才真正從另一個層面了解了整個阿里，”李晨覺得核心是一種價值觀的倡導，“所謂正確的價值觀就是他們從上到下每個人都堅定地知道自己要什么，要去哪里。”李晨第一次清晰地意識到“戰略”的重要性，“非常坦然地面對所有的失敗，錯誤的決定，甚至很多決定在做的時候就知道是錯的，但這就是戰略”，“就是你打100場仗，必須知道有幾場是為了下一場贏而輸的”，“這已經在另一個高度了。”

深入學習后，李晨也發現了湖畔大學與常規商學院的不同之處，“（同學們）在湖畔分享的所有東西，都是怎么做好一個人，做好一個企業家，而不是我這有一個生意大賣來投一下。”這種彼此間的情感陪伴和認同會讓自己在一群創業者中找到對標位置，“上完湖畔給我最大的感受是，我還不夠努力，我還不夠累，我還不夠堅持自己的事”，“（這反過來）讓我更堅定了我的目標，聚焦越來越清晰，知道什么是該干，什么是不該干的。”

李晨從湖畔大學得到的是“學習方法，并不是學習知識”，“學習方法是你需要去思考的。”他問朋友，“你有沒有想過你公司估值100億的那天，你應該成為一個什么樣的企業家？”李晨想，他現在所做的一切都將成為“未來李晨”的組成部分，“并不是說估值100億的時候證明你有很多錢，而是證明你做這件事情的價值。”

未知的不確定性

即使這樣，記者還是從王思明、趙翼、李晨眼中看到了他們的共性：創業者孤獨。這樣一群創業者正在接受一種來自經驗和習慣的熏陶，他們延續著商業社會的變與不變。

李晨的孤獨來自于他的特殊身份。他常常需要一個人自省。“高處不勝寒，對，也不知道你有多高，反正就……你能經得起多大的贊美，你就一定要抵得住多大的詆毀。”

趙翼是孤獨的，他從湖畔大學得到的更多是一種基于底層價值觀的認同。這是他信念很重要的組成部分。因為堅持自建檢測系統、自查茶農產地，他說能保證自己售賣的茶葉無農藥，但一己之力無法保證能就此為食品安全打開一個通用的可實踐的社會規范。

他也常常因為打破了原有固定的利益格局而遭受排擠。就經營一家公司的層面來說，他還遇到過公司無產品可賣的階段。“我跟消費者說我沒有農藥，但是我總得有產品。”負責在全國各地尋找能通過考核的茶農也很辛苦，“在深山老林是找，回來就說找不到，或者找到了，檢測不合格。”作為一名管理者，趙翼沒辦法用量化的形式評估是真的找不到還是覆蓋面不夠、考察不夠深入。

他查了一下，中國有8296家具備QS生產許可資質的茶葉加工廠。他說他要建一間密室，建立天下茶葉的卷宗，就叫8296計劃，“派了八個人，像電話銷售一樣，一家一家地毯式建立檔案、建立履歷。鐵觀音有QS資質的有485家，這485家找不到（合格的鐵觀音），沒有就是沒有。我們到現在都沒有鐵觀音，也沒有碧螺春，很多品類都沒有。”對趙翼來說，他對抗孤獨的方式是把這件事從無限解變成有限解，“變成可以量化，可以追加投入，可以控制結點。”

王思明也是孤獨的。她的孤獨來自未知的不確定性。她是一名行動派創業者，常常被另一種氣質所吸引，然后在人群中形成自己的天然屏障。“各種班（形成了一個圈子），有一天會有新的一撥人在我們之上，我們又會被淘汰。這一定是自然規律，一定是一點點在循環，像太極一樣扭過來。”

這一天，來自成都的兩撥人同時來到了王思明的辦公室，希望得到四川地區的小黑裙城市合伙人品牌授權。王思明極力說服他們雙方合作，一起把盤子做大。她分別跟他們談，又把他們聚在一起談，還把自己的核心團隊全部請出來講解。很快，這兩撥競爭者都感到了對手的實力。平靜的談判下一根弦緊張地繃著。王思明在其中跳躍著思維，活躍著氣氛，她要把控這個局勢。她決定緩一緩，安排他們一起去吃飯，希望在飯局上能加深彼此的認識，最好能談成雙方的合作。

此時，王思明才有一點時間屬于自己。她穿著休閑的POLO衫和一雙球鞋，怎么看都跟小黑裙的格調有些差異。其中一個競爭者精致的打扮吸引了她，她想身為小黑裙的創始人，她也應該每個時刻都像她那樣優雅知性，但她同時又覺得自己和另一個競爭者是同類，一看就是實干型的。她就這樣審視著自己，“不停地修正自我認知”。

對于趙翼、王思明這樣的創業者而言，未來充滿了無限可能性和多重不確定性。 趙翼在對抗著未知的不確定性。湖畔大學的“失敗案例研究”讓他得到了啟示，“挫敗才是讓人刻骨銘心讓人有成長的。聰明人，從別人的失敗錯誤中學習;普通人從自己的失敗中學習;再往下，就是提供案例讓別人學習。”在湖畔大學，趙翼既學習了別人的失敗案例，也反思了自己的失敗經驗。這對于他來說，是人生的增量。

王思明研究過不同公司的失敗案例，“最少有一半是因為貪婪，我不想讓貪婪蒙蔽我的眼睛，我的心，所以無論什么時候，我都要保持專注。”在此基礎上呈現的未知的不確定性對她有一種極致的吸引力。

馬云的企業家朋友夏華看到了王思明這樣一群創業者身上的閃光點和現實短板。她投資了王思明的小黑裙，也向湖畔大學推薦了一些學員，看到了他們身上切實的成長。

她更多感知到這群創業者成長背后一代企業家對于未知的不確定性的不斷實踐，“（我們這一代企業家），走過創業過程后，你會發現他們已經在四維的空間里思考問題了，不是簡單地思考自己企業如何發展和成長，已經開始思考產業的問題，乃至社會的問題。”

夏華原本是政法大學的老師，辭職下海創立了“依文”服裝品牌。當她的企業發展到在產業里有足夠話語權和代表性的時候，她開始構建一所具有實踐意義的社會大學，“無論是什么形式，都是一個載體和非常重要的方式，集聚這么多年輕人，把原有的這套模型用各種各樣的方式釋放給這些年輕人。”

夏華的路徑是通過“時尚商學院”解決創業者的實踐問題。“（湖畔大學）是在一個更廣泛的層面給創業者推動力，（偏向）精神層面和戰略思考。”“每個產業里都會誕生（時尚商學院）這種實踐大學。產業的實踐大學最實際的價值是直接撐住創業者的創業之路。”

夏華將未知的不確定性化解為一個產業集合體，一個創業矩陣，“本身就是在成長過程中，由單一變成一個艦隊模式，會更安全。我經常開玩笑說，至少可以保證他們不死掉。她通過扶持小禮服、小黑裙、小繡服等一批時尚行業互聯網創業明星來提升未來業態，“創業者一開始需要想法，需要戰略的梳理，但是當一跑起來，你會發現錢是活下來的重要要素。所以我們要先給他資金支持，再幫他接入供應鏈支撐。”在服裝行業，供應鏈是至關重要的一環，“再往上是模型上的共建。”

夏華現在更多思考的問題是如何通過商學院的模式塑造一群人的影響力。有時，這種影響力“在與現代文明賽跑”。孵化小繡服時，夏華專門去四川、云南、貴州等地探訪古老繡藝的傳承者，“今天看到的每一個繡花作品都會覺得那是藝術，但是你去（到實地）看到那些人年復一年在大山里重復著貧困的日子。”

商業力量的覺醒可以幫助他們的技藝走出大山，而他們身上所承載的傳統性也是商業文明最底層的構建。夏華認為這是一種品牌影響力的價值支撐，是帶著他們一代又一代企業家走向世界的根基。

當她帶著完備的商業計劃再次去到其中一個繡娘聚集的村落鯉魚壩時，她甚至覺得自己太理想和天真。商業開發以另一種更快的速度連接了那里的人——旅游開發。看著身邊的人開起飯館做起小生意，那些無法變現的繡娘是眼紅的，她們開始去賣水果賣瓜子。夏華一狠心全盤收購了她們手中的繡品，“快速地讓她們意識到這是可以賺錢的，而且未來可以賺很多錢”，然后出資給她們布置家庭工作室，在當地建立博物館用來展示作品，更重要的是從世界各地找到設計師，把她們的繡品融入設計師商業變現中。

她需要花費更多的人力、物力、財力來構建這個模式，形成一個開放的繡娘數據平臺與外部世界連接，并且依靠這樣的傳承把一群人的影響力傳播出去。

社會更像是每個人的大學。每個身處其中的人，無論是商業模型的構建者，還是實踐者，都是其中的局部，“他們之間有反哺功能。”夏華意識到，對于不同代際的創業者而言，知識的分享和經驗的傳承更多是一種互相觸動。每個人都選擇適合自己的方式去留存，去開拓。每個人都在擁抱自己的失敗與成功，都在商業世界構建的大學里形成、發揮自己的價值。

這是他們存在的意義。

（實習記者付端凌對本文亦有貢獻）