VC也要自我革命

朱曉培

原班人馬去職創業

我們整天跟創業者講，你要下定決心，想做什么事兒就趕緊去做，一輩子就賭這一次。我們內部開玩笑，為什么把辦公地點選到金輝大廈，因為隔壁有三棟樓都是阿里的，很容易碰到好的創業者，可以挖他們出來創業。我們整天在鼓勵創業者出來創業，為什么不自己做一遍呢？這也是我們集體出來創業的原因。

很多人說，你3年前出來，機會更好。其實，3年前我就開始考慮創業的問題了。只是，我們跟其他機構不太一樣。高翔（2013年9月，與張震、岳斌一起，離開IDG資本，共同成立高榕資本）、曹毅（2014年7月，離開紅杉資本，創立源碼資本）等之前都是一個基金的合伙人或者中層，不用對整個基金負責，離職創業是一件相對容易的事情。但我之前是KPCB中國區的主管合伙人，要對基金負責，所以過程相當復雜，要經歷很長時間。

2012年之前，別人都說中國沒有創新，是“Copy to China”。但是，我們那時候就發現，尤其在應用層面，出現了很多有中國特色的應用，比如唱吧。但對于全球投委會這種格局的投資機構來說，你很難讓他（外國人）理解這個怎么會有人去用，所以動作就比較慢。

在中國，創業越來越成熟，融資越來越容易，投資機構越來越多，創業者越來越有經驗，所以決策也越來越快。10年前，一個公司融資，半年完成就算是快的；現在，兩個月是很正常的。整個市場在變化，如果你不做調整，一個路子走到底，那是不可能成功的。

VC做的事情就是，錢給別人，讓別人去革命，去顛覆一些東西。但現在，我們自己也必須認識到，自己也是要被革命的，要隨時根據形勢而變化。

我喜歡講道和術，術是不停地在變化，環境變了，你必須要應對。對于投資機構而言，面對中國，從應用層面的創新，到下一步甚至可能出現的技術層面的創新，一個更加有效的決策機制是非常關鍵的，要非常理解中國的這個市場和用戶。

我1994年開始工作，前10年都是在創業。當年創業是必須得賺錢的，不賺錢的生意沒人給你投資。2005年賣我那家公司（上海瀚博科技）的時候，別人就是按很低的PE倍數來談價錢。當時我們做的也是支付，無線支付、二維碼這些東西，是非常前端的，如果放在今天的話，這個故事就很好講，但那時候我們也不懂。今天的創業者很幸福，不賺錢也有人給你錢。

現在，我們整個團隊都出來了，不用再去招人、再去磨合，就有了相對完整的體系，這讓我輕松很多。但新創一個品牌，肯定要面對很多問題的。

人經常犯的一個嚴重錯誤就是，把自己所在平臺的高度當成自己的高度。實際上，平臺的高度不是你的高度。所以，我一直跟團隊也在聊，大家還是要謙虛，原來在KPCB很多事兒是很好談的，但現在，我們是一個新創的基金。

一個新創基金還是有很多挑戰的。在KPCB這種品牌，募資不用花什么時間，很輕松就搞定了?，F在我們自己融資，肯定要再去摸索，雖然做了10年，但對這個過程還是比較陌生。另外就是，如何讓大家盡快地認知我們的新品牌。

選名字的時候，很多人覺得“創世伙伴”有點兒土，別人都是兩個字，我們是4個字。我覺得土不土沒關系，它很清楚地表達了我的觀點。過去10年，在KPCB，創業者評價我們是一個非常友好的知識型團隊，我們從來不“雞賊”。我們自己開玩笑說，我們是靠譜（KP）基金。

創世，是告訴創業者我們想投誰，我們投的是創造新世界的這種團隊。創造，必須是新的東西，而且你創的事情要夠大，我們希望投的公司最終能長很大。我也說過一句比較極端的話，小而美的我們不投。

作為一個個人，天使投資人，你可以去投小而美的東西，尤其是你對它非常了解，覺得它肯定賺錢的時候，這個是沒有問題的。但我作為一個機構管理者，心里非常清晰地有一筆賬：一個基金，比如投了30個項目，真正讓這個基金回報不一樣的，其實就是那么兩三個最好最大的項目。如果你一開始就投一堆看上去就是小而美的東西，不管多小而美，失敗率還是相當高的，最終這個基金不一定是賺錢的。所以，作為一個真正的機構管理者，我必須要追大項目。但我們團隊里每個個體成員，他對一些小而美的東西非常感興趣，并且非常了解、非常懂的話，我們也不排除可以投。

怎么選對大的？我覺得也比較簡單。一般只要是平臺，都會比較大，如果供需雙方都是海量的，那么平臺的價值就會變得很大，而且這個平臺還要是自運營的。從商業模式上來說，淘寶的模式是很舒服的，一旦成為最大的一個，供需雙方都是海量的以后，別人就很難再去跟它競爭了。

如何選擇創業者？我喜歡的人，他有多少個缺點，只要不是道德缺點就行了，但他必須要有很清晰的亮點，讓他跟別人都不一樣。人是這樣的，你不能都是長處，那樣跟別人配合不了，總得有點兒缺點。

我原來講“獨角獸三定律”，第一條就是，每個行業的成功，需要的人的能力其實是不一樣的。所以對創業者來說，只能說是一些通用的特點，比如有領導力，就是讓大家愿意跟著你干；還有堅持的能力，非常堅持執著地要完成一件事情。到現在，投過的項目不管成功失敗，最讓我覺得不舒服的就是那種做了一半兒，我們還沒放棄，他自己先放棄了。

我們愿意承擔高風險，虧了也沒關系，前提是你要能堅持把你想的做完。就算這個方向錯了，你也應該能找到其他的方向。我們看到很多例子，都是屬于之前的方向并不是很成功，但他很堅持。

你看我們投資的一下科技（旗下擁有秒拍、小咖秀、一直播等多個知名品牌）的創始人韓坤，當年酷6做得很好，但離開酷6，也花了好幾年的時間，非常艱難地尋找下一個方向，但他一直堅持了下來。

發現成功項目共通邏輯

2013年，我們認為時間點到了，基礎設施鋪好了，內容會變值錢了。UGC最有活力，但質量太差，我們自己定義了一個SPGC，就是半專業創造內容。我們先是投了喜馬拉雅，選的過程也相當復雜，當時它是第四五名，但我們認為它的方向是對的。我們投完喜馬拉雅，就開始看視頻，認為視頻馬上也會爆發。

2013年年底，2014年年初，我們同時看了3家視頻創業項目，發現韓坤是一個很厲害的CEO，他能堅持下去，能找到一個對的方向，扭來扭去總能走對路。而且，2008年跟他做酷6的那幫人，現在身邊還跟著。

當時我們一直在聊短視頻的未來到底是什么樣，有一點我們比較一致，都認為不可能靠秒拍這一個產品打天下。韓坤也覺得，先做秒拍，但同時還要開發好幾個產品，每一個產品去抓住不同特點的人群，到最后，可能變成一個大一統的產品，能夠覆蓋95%的用戶。

喜馬拉雅也是這樣做的。喜馬拉雅最多的時候，同時在市場上有一百多個App，不同的App，不同的名字，都在試，都在用，最后它才升級變成一個。

一下科技跟微博的合作也是相當重要。我認為，視頻本身社交性很差，你必須要跟一個社交平臺合作才是一個好的組合，這個病毒效應靠自身是很難實現的。而這個合作最有效的社交平臺應該是什么樣？應該是它的社交突破和你的一致，人群也一致，傳播路徑也一致。韓坤還有一個非常突出的優點，就是他跟誰都處得來。

實際上大家都知道，視頻創業其實很花錢，帶寬流量比文字流量的投入高太多了。雖然我們認為短視頻要爆發了，但到底是6個月爆發，一年爆發，還是兩年爆發？沒有誰可以預測。當時一下科技是第四名，但我們馬上就決定投它了，中間有投資人要撤了，我們又坐下來算了一遍錢數夠不夠用，最終還是決定投給它。這個項目也是我們真正大規模投資的最后一個項目。我們剩下的最后一筆錢全都給它了，也是相當大一個賭注。我非常感謝他們，最后做得非常好。

中國互聯網創業的競爭真的是黑暗森林的狀態，降維攻擊經常發生。這里面，包括資金量瞬間堆積到無比大，你以前從來沒見過。什么叫降維攻擊？我把市場上的錢全抽走了，你就沒了。用錢來做壁壘也非常有意思。

中國現在的很多創業模式是叫“羊毛出在狗身上”。所以我經常在團隊里講，我們看一個東西的時候，不要老是就盯著這個模式有沒有生命力，你要看看是不是有一只狗在外面，這只狗到底是什么，這個要想清楚。

我覺得，就目前共享單車而言，信用可能會是這只狗。不管共享單車這事兒結果怎么樣，我很喜歡這個方向，可惜去年年初我沒有錢。我很喜歡能夠改變大量人生活方式的東西，只要你改變了人的生活方式，它就是有價值的。共享單車讓大家最后一公里的交通方式徹底變了。所以，這個項目不管到最后怎么樣，我都很喜歡。

原來滴滴、快的的時候，我們是準備跟阿里第一輪的時候一起投的。為什么我堅決要投快的？因為當時我就看明白了，這是一個推廣支付的最好的手段。我是做支付出身的，對這個非常敏感。而且跟阿里一起投，我很放心。但最后，因為各種不能說的原因，沒能投進去，反正很可惜。

至于充電寶，我還沒找到這只狗在哪兒，這個我必須要承認。沒看懂就算了，不要進去了，非得看懂。

喜馬拉雅、一下科技，連著投的邏輯都一樣，兩個項目一開始都不是前三名，但我們投的時候，堅決相信它們會是最后的贏家。后來，它們都在一年內做到了第一名。

它們到底做對了什么？喜馬拉雅好像做的事兒都沒有什么出奇的：扶持工作室，別人也做了；在文字版權上布局，別人也做了；在硬件生態鏈布局，別人也做了。那它為什么能夠從小變大呢？原因很簡單，他們一開始對這個行業的理解就是對的，它在布局上的每一步都比別人早。我把這叫做叫“紅燈定律”，只需要每一步都比別人早一點兒，累積下來以后，這個效果是非常驚人的。

關于團隊內部的管理，我總結了一個“火箭定律”，就是在不同的階段，能夠用不同的能人，但這些跟著他的老臣子，他也能安排得非常好。創業者是光速成長的，你能在一家公司里看到3個以上的人用這種速度學習成長嗎？不可能。如果3個人都有這種能力的話，他們一定會變成3家公司，每一個都可以做出非常大的東西來。所以，創業者身邊的人一定是跟發射火箭一樣的，有一級一級的驅動，在不同時間，靠哪一級驅動是不一樣的。

靠譜創業者雖敗猶榮

需要的話，項目當然要搶了。但我們投的很多項目，其實當時并沒有太多人搶，所謂的風口還沒來，不是別人跟我們搶的問題，是找不到人合投的問題。所以大家說搶項目，其實它也只是相對的。

我個人在KPCB投了不到30個項目，現在成為10億美元左右市值或估值的公司差不多三分之一。賣掉的，我們一般就不再統計了。說實話，死的不多，因此我們還被LP說不夠冒險。

我曾經還挺自豪的，我跟我們的一個LP說，我第二支美元基金，到目前為止，只有一個公司死了。可是，人家聽了不是很開心，覺得這說明你不夠有冒險精神，你承擔的風險不夠大，你應該更大膽一點。當然，如果是人民幣基金的LP，他可能會覺得，你最好一個公司也不要死。

我覺得，一個基金有三分之一的項目死亡率是很正常的，在美國可能甚至于接近二分之一。之前也有記者問到我們某一兩個死亡的項目，我就覺得這沒有什么好說的。為什么？很簡單，至少我們死掉的項目都曾經是行業里轟轟烈烈的公司，霸王最終是失敗了，項羽是自殺了，但他仍然是個英雄。關鍵是這個死的過程，你有沒有盡力。

昨天我還見了之前投的一家公司的創始人。他是把公司賣掉了，這對他來說是一種失敗，還挺沮喪的，跟我在那兒聊。我說，第一，我很感謝你堅持到了今天，這個行業目前也沒有別人做出來，你沒做出來，很正常，不是你的問題，是行業的問題；第二，你至少是善始善終，把這個項目并購完成了，沒有在中間放棄，我覺得我已經很滿意了。他覺得挺不好意思，投資人沒賺到錢。我說，這有什么關系，風險投資就是做好準備有一大批公司會虧損的，關鍵在于，你這個過程是讓我尊重的。他現在又在做一個新項目，我還準備看一看要不要再加投。

創業者有真創業者，也有偽創業者，尤其這些年，偽創業者特別多。

創業這事兒很難，不是每個人都適合。一堆根本沒有下定決心、自己心智上沒有做好準備的人出來創業，結果一定是失敗的。我們曾經投過一位，當時也是激情萬丈，我們覺得，既然你決定做，我們就支持你。結果他后來說，我還是回去上班吧。

還有一種，創始人如果非常地“極客”，很容易做出一個好產品，但他可能沒法把公司做大。太過于怪才的，你就要觀察，不是不能投，但要觀察他到底有沒有運營企業的能力。

另外，不專心的絕對不能投?，F在市場上的心態越來越浮躁了，各種各樣的商學院此起彼伏。你能學到很多東西，但同時你能看到的誘惑也很多，很容易最后變得不專心，結果就是，在這個領域，你本來是有機會成為最大贏家的，但你老覺得在別的地方也能做一塊兒東西出來，最后變成，你在各個部分都是一個平庸的角色。

不專心，跟一個公司多元化布局，當然是有區別的。就跟《三體》的故事一樣，在你本身的領域，如果有足夠多的地方可以讓你去占領，這時你到處亂跑肯定是不對的。

什么時候才能去別的地方布局？贏面已定的時候。贏面已定，下一步的戰爭可能就不在你這個領域打了，你的對手就不是你現在的對手了，可能變成了完全不同類型的對手。比如說京東和阿里打的時候，打的是電商，但今天可能打的已經是基礎設施，是物流了。它為什么要在那兒布局？因為這可能會開拓出一個對它更有價值的項目。

所以，沒有永遠正確的戰略，只有適不適合。中國古人講，天時地利人和，在江湖還在亂戰的時候，你去談布局，這事兒就不大靠譜。

創世伙伴人民幣基金募集的順利程度是出乎我們預料的，第一期已經完成了，一共15億元。我們同時還是一個美元團隊，美元基金進展也挺順利的。未來在TMT這個領域，在互聯網金融、垂直內容等領域，我們還會繼續布局。同時，像中國的模式出海，也非常有意思，我們現在也很愿意推。另外，技術驅動的公司，以前投得并不多，都以模式驅動為主，我覺得互聯網金融今年會出現一些技術驅動的機會。

京東陳生強（原京東商城CFO，現任京東金融CEO）是我原來的同事，他2007年去的京東，我2008年就跟他開始談，B輪、C輪、D輪，三輪都談過，但到最后一輪，我們才投進去。這種故事，每個VC都有，總而言之就是好事多磨。

我對劉強東真的是很佩服。很多人去做電商，B2C這事兒就沒有誰能像他和他的團隊那么扎實，這絕對是不二的團隊，你交給別人，做不出來。到后期，他每年都要到外地沙漠去開越野車，而且他在美國待了那么長時間，但公司運行得非常好。你讓我今天把大家丟下，到美國去待3個月，我覺得可能還真不行。

從2008年到現在，每年都有無數的人問京東怎么賺錢。我就說，問這個問題，你傻不傻。中國電商很容易贏家通吃，當它變成最大的一個的時候，你根本就不應該擔心他能不能賺錢，你應該擔心的是他會不會賺你賺太多。

就像滴滴、快的一樣，他們一旦合并了以后，沒有監管的時候，你看那價格漲得。互聯網的本質是壟斷，一定要記住這一點。壟斷的東西，你從來不用擔心它能不能賺錢，你只需要擔心它會不會太壞、賺你太多。