企業管理與文化融合初探

郭銳　薛連軍　邢亮　徐娜　趙曉慶　張玉華

摘要：自2011年長慶油田第六油廠引進華北油田員工以來，勞務輸出員工隊伍不斷壯大。截止2015年底，華北、吉林油田員工總數達到1891人，占全廠一線操作員工總數的50%，其中在楊井采油作業區一線操作崗位的長慶、華北員工比例達到1：9。如何抓好隊伍融合，管好、帶好、用好這支隊伍，是第六采油廠企業文化建設中面臨的又一項新課題。

關鍵詞：企業管理 文化融合 探索與實踐

自從引進華北油田勞務輸出人員后，長慶油田第六采油廠就立足基層工作實際，2013年在全廠范圍內扎實開展“長慶華北一家親”活動，各作業區進行了許多有效的探索和實踐。楊井作業區充分發揮家園文化的輻射力和感染力，用家園文化的理念和工具解決隊伍建設中面臨的新問題，實現了思想、情感、管理、文化四個融合。兩個班子擰成一股繩，兩支隊伍變成一家人，有效提升了基層管理水平和隊伍凝聚力，家園文化再次煥發出強大的生命力。

有機融合

華北員工剛來到第六采油廠時，出現了一些不盡如人意的表現。該廠通過主動關愛華北員工，拴心留人，提升華北員工的工作主動性、責任心和執行力，讓華北員工更像長慶油田的員工，最終實現了兩支隊伍的有機融合。

第六采油廠各作業區和基層班站對華北員工非常不滿意，兩支隊伍在管理風格、工作方式、技能素質、情感交融、文化認同等方面存在差異，主要表現在以下五個方面：

差異1：水土不服，工作生活條件反差巨大。華北員工大多不愿意來長慶工作，再加上短時間內不能適應在大山溝里守山駐井的工作生活方式，進而影響到他們對待工作的態度和行為方式。而長慶員工早已適應了艱苦環境中連續作戰的工作節奏。

差異2：技能素質，擔心華北員工“忙里添亂”。華北員工大多數來自后勤服務單位，沒有干過采油工，年齡較大，學技能的動力不足。作業區管理人員認為安排這么多“生手”，而且是每年輪崗一批，不但增加了培訓工作量，而且增大了生產運行和安全管理風險。

差異3：管理風格，管理層與操作層存在摩擦與隔閡。華北員工習慣精細化管理，注重過程控制；而第六采油廠員工是一切以產量和安全出發，員工習慣以剛性的監督考核為主，管理相對粗放。

差異4：管理目標，影響對管理制度的認同與執行。要全面完成各項業績指標，既要管人，又要管事，實現企業發展與個人利益共享。華北油田勞務輸出管理傾向于管好人，不出事，確保勞務輸出市場份額和隊伍穩定。

差異5：文化認同，對團隊的歸屬感與忠誠度不同。對長慶員工來講，企業業績指標的完成與員工的工資獎金、福利待遇、價值體現等方面密切相關。而對華北員工來講，這些與他們的切身利益關系不大，對收入增減沒有直接關系。

通過上述分析，第六采油廠要求各作業區和基層班站“轉觀念、變思路”，通過家園文化來輻射和感染華北員工，提升華北員工的工作主動性、責任心和執行力，最終實現兩支隊伍的有機融合。

一體運作

基層領導班子向心力、感召力的強與弱，對抓好隊伍融合起著決定性作用。楊井采油作業區推行兩套班子一體化運作，取得了聯合管理抓落實、授權管理不缺位、情感激勵添動力的效果。

（一）實施聯合管理、授權管理、情感激勵，形成“兩套班子一體化運作”模式

1.實行“5+3”聯合管理。

一是作業區5名班子成員與華北油田項目部3名科級管理成員共同組成作業區領導班子，以作業區發文的形式明確責任分工。二是8名班子成員共同參加作業區各類會議，協調解決生產、安全、技術等問題，牽頭負責具體工作的督導落實。三是同時在生產單元（井區）管理層全面推行兩套班子一體化運作模式，將作業區的各項管理落實到各級管理崗位和一線操作崗位。

2.既合理分工又充分授權。

一是結合作業區管理實際以及華北項目部科級管理人員的工作經歷和特長，實行班子成員AB雙崗交叉分工，確保各項管理有效落實。二是明確要求基層管理人員和崗位員工必須把項目部領導當成作業區的領導，對于項目部領導安排的工作、提出的要求執行到位。三是項目部管理人員在工作上有顧慮時，作業區經理要主動溝通了解情況，及時消除他們的顧慮。

3.情感交融增進管理動力。

一是華北油田領導來長慶慰問員工、調研工作時，作業區經理全程陪同，增強了融入感。二是客觀地反映相關問題，讓項目部班子成員更好地開展工作、發揮作用。三是按照班子成員的職級和資歷論資排輩，增強班子成員嚴抓嚴管的威信和底氣。

（二）強化思想、情感、管理、文化四個融合，營造“長慶華北一家親”氛圍

員工隊伍的責任心、執行力的高與低，是實現團隊目標的關鍵性因素。楊井采油作業區以“長慶華北一家親”活動為載體，使團隊目標同向、情感相融、管理相合、文化相通，家園文化內涵更加深厚，文化張力更加突顯。

1.思想融合讓兩支隊伍成為“一家人”，消除相互排斥的思想。

一是倡導員工在工作學習生活中做到“三多三少”，即：多講我們，少講你們，縮短溝通的距離；多肯定鼓勵，少指責批評，對表現好的華北員工及時進行宣傳報道；多創造和諧，少制造矛盾，消除排外思想。二是作業區在評先樹優、獎懲考核上，對長慶和華北員工一視同仁。

2.情感文化融合，讓員工之間相互理解。

一是通過集中開展文體活動，加強彼此間的溝通、了解。二是開展“一對一幫扶”活動，協調解決工作、生活中的實際問題。三是井站每月召開《家庭故事會》，引導員工見賢思齊、知恩圖報。

3.管理融合消除管理風格、工作方式、做事習慣的差異化矛盾。

一是針對作業區管理提升的需求，養成“尊崇標準”的工作方式和行為習慣。二是通過開展安全經驗分享、應急預案演練等活動，提升全員安全行為意識和自我保護能力。三是開展“展賽評”活動，營造“向最好的學習”的爭創氛圍。

（三）注重文化認同、化解管理阻力、突出嚴抓細管，提升精細管理水平。

基層管理風格的固化、員工行為習慣的養成是檢驗領導班子向心力與感召力、員工隊伍的責任心與執行力的標尺。楊井采油作業區通過實施兩套班子一體化運作、強化兩支隊伍四個融合，為管理提升夯實了文化基礎。

1.實行點檢翻牌制度，基礎管理工作得到有效落實。

每天5時、13時、20時、24時駐井員工巡回檢查并到井場最遠處設置的點檢牌翻牌，實行視頻監控崗與駐井員工工作落實責任連帶制。

2.落實交接班管理制度，現場標準化管理水平顯著提升。

為了確保交接班質量，駐井工交班必須交現場、交問題、交隱患，遺留問題未整改到位不得回家休假。此法改變了以往只交鑰匙、交工具的現象。

3.強化崗前培訓，員工自主學習意識和技能素質持續增強。

作業區崗前培訓實行筆答理論、手指口述現場操作。每個員工要通過周度和月度兩個考核關，此法有效增強了員工的自主學習意識。

4.數字化井筒在線監控勞動競賽有力助推原油上產中心工作。

監控崗每8小時查看一次示功圖，發現問題第一時間聯系駐井員工判斷故障，井筒監控勞動競賽成為了原油上產的有力措施。

情感建家

企業文化是企業管理的最高境界，第六采油廠通過積極倡導和實踐“一家人不說兩家話”“一家人干一家事”的理念，突出情感建家、拴心留人，增強了團隊的歸屬感、榮譽感和凝聚力。

1.兩套班子擰成一股繩，增強班子領導力。

華北項目部班子成員切實感受到作業區班子成員不把他們當外人，打消了他們的工作顧慮，在作業區的各項管理中既注重發揮班子的整體合力，又充分展示個人專業優勢和管理特長。項目部班子成員積極為作業區各項工作出謀劃策、排憂解難，主動分析排查一線生產問題，并與長慶員工分享工作經驗和技巧。

2.兩支隊伍擰成一股繩，隊伍凝聚力增強。

通過“情感維系、文化塑魂、共建家園”增強了團隊凝聚力。華北員工在這里真切感受到了工作的順心、生活的舒心、相處的開心，進而自發主動地把井站的事當作家事來干，增強了員工之間的凝聚力。

3.各項管理越來越嚴格，制度執行力增強。

通過各個方面的嚴抓細管，楊井采油作業區連續3年圓滿完成各項業績指標，在廠部季度精細化管理檢查考核中，多次位居8個作業區前列，各項基礎管理工作得到廠主管部門的肯定。作業區員工隊伍干勁足、風氣正，沒有因為實行嚴苛的管理、嚴細的考核而發牢騷或消極怠工。作為家園文化發源地的楊四井區，盡管隸屬關系調整、用工形式改變、人員流動頻繁，但家風、家教、家規依然得到了傳承和發揚。

編輯/王海霞