客車領域新能源應用的戰略前景探析

王云霞

摘 要：嚴峻的次生災害和能源危機倒逼新能源興起成為人類重要的歷史節點，制造業面臨重大調整，新能源車企必須研究戰略定位。本文結合戰略群組理論，采用實地調研、案例分析等方法，對新能源車企多種綜合因素進行分析，結合文獻和實地調研，研究戰略定位對績效的影響。分析宇通新能源戰略定位，探討本土車企轉型的成功經驗，探索商戰決勝的關鍵，歸納出新能源科學戰略模式。為智慧城市和新生活方式提供思路；豐富戰略群組理論，為生態文明和綠色、共享新理念提供案例支撐。

關鍵詞：新能源客車 戰略群組 激勵機制

中圖分類號：F206 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（b）-148-02

1 發展現狀

德國的稅收優惠、荷蘭對環保車的補貼，美、日、歐盟為行進中的汽車無線充電……新一輪汽車競賽已然打響。我國產業過熱，政策優惠和基礎配套尚有完善的空間，理論方面亦缺乏系統性和創新性。

2 研究方法

通過對經營者、消費者等的訪談和實地調研，結合戰略群組理論及關鍵成功因素劃分新能源客車戰略群組，用柱狀圖、表等分析戰略與績效的復雜關系，探討轉型期戰略定位的合理模式。

文獻回顧。本文以再生可循環利用的能源為動能的汽車企業為研究對象，歸納相關文獻：戰略群組[1]分析方法能彌補以往缺陷更細致地分析，Bergand證明群組間存在戰略與業績的關系，亨特認為群組內的企業有類似結構，段霄、金占明認為企業了解行業競爭格局才能合理定位戰略。

分析產能、激勵機制以及智能化水平，同一群組內企業的硬實力相對穩定，競爭主要膠著在軟實力尤其是激勵機制的競爭。跟蹤戰略與績效的變化，以量化的財務指標捕捉戰略多維度差異提前預知變化。本文以戰略定位分析思想[10]結合案例分析二者的規律，張維迎[3]指出，產出價值的波動幅度隨經理人風險回避程度而變化。激勵應盡量同化與股東的利益，平衡經營權、話語權和分配權選出最優方案。

分析新能源汽車的產業環境，大型新能源商用車集群中不同的績效差異區分主要的戰略群組，如圖1所示。

領導者戰略群組具有前瞻性、絕對的份額、較高的邊際效益和集成度高、研發力強的特點；跟隨者相對平衡；探索者群組則在激烈竟爭中維持生存。用戰略定位分析思想[10]準確捕捉多維度差異、動態識別迅速調整戰略進入領導者群組：跟隨者安凱客車在產能投入上靠近領導者群組而獲利，決策速度與績效正相關。

客車競爭力雷達評分中采用激勵方案的企業在雷達圖的外圈，宇通分值最高，后勁足，采用最新年報數據可靠有效，同一群組的成功因素中，效益與科技呈正比，激勵機制成為關鍵。

3 產業環境

按資源集成度和研發實力，新能源客車企業分為傳統車企轉型的大型車企、由其他行業拓展來的車企、直接投產新能源的新生車企三種。分析產業環境按產品譜系試劃分為：商用、民用、專用和全款車型的新能源車企。但行業存在普遍問題：誠信風險、行業標準監督疏漏、產能過剩的技術瓶頸、動力電池充電不便捷、政令不暢專項資金執行難等嚴重阻礙行業發展。新能源項目帶來更大利潤，使宇通和比亞迪的股票上漲58%（見圖2）。

大型商用車利潤顯著、市場穩定，宇通為樣本較能代表領導者戰略群組，行業特點使國內需求難有突破，宜提高行業安全標準，完善基礎配套及政策導向，布局國際市場。分析大型商用車競爭力、銷量的比重，歸納關鍵成功因素見圖3。

歸納同一群組比較的依據：硬實力、軟實力和品牌效力，試提出以下命題：企業選擇戰略優勢群組，積累實力占有份額，尋找戰略轉移機會；創新激勵與企業價值呈正相關，是決勝因素；匯聚各方就要遵循股權規律，科學激勵創業團隊。

戰略定位原則：（1）典型戰略定位宜接近群組的中心位置；（2）戰略改變宜偏向已存在的群組；（3）不同發展階段的企業宜選擇較大的戰略改變適應新的發展環境。穩健發展階段，要緊隨本戰略群組趨勢；拓展階段，可以小博大作戰略調整。

占行業95%份額的首家上市公司宇通做出有益探索，1993年股改、2012年建成新能源產業園，以18名博士為核心實現企業智慧轉型，獲聯合國和最大出口訂單，表1是2012年以來主要財務數據。

2013年收入增長同比下滑利潤飛速提升， 2014年公司增大研發投入，利潤與收入增長略持平時儲備了發展后勁，此時應關注現金流變化及時微調。在新能源業帶動下，2015年凈利潤增長遠超收入，宇通償債能力極高幾無長期負債，雖然短期支出大，但基本面良好。近期利潤迅猛增長，遠期收益更不可量，可觀的利潤和價值成長佐證其戰略定位切實可行。

短期負債提示現金流，宇通面臨研制成功的氫燃料客車的推廣問題。氫動能車零排放加氫時間短、續程更遠而成為新能源汽車的終極版。大力支持該項目的推廣，以清潔出行方式提升品味，聯合國開發計劃署為此專設基金獎勵，氫燃料客車的示范推廣將為鄭州乃至河南打造靚麗名片。

宇通新能源戰略相比特斯拉、比亞迪等尚有完善的空間，但其成功經驗值得借鑒：匯各方英才，設立最優激勵機制，打造行業典范和世界名企；探索完善股權、首席技師等，從物質和精神優化人才激勵機制，增強造血功能；積極推行智能制造，以智能化、體系化、個性化滿足市場。繼續致力于性能、品質的提升，逐步靠近世界先進制造業水準，為我國汽車工業的技術升級積累經驗。

人力資源、產研系統及售后網絡管理體系更為信息化，為完善的產品譜系提供全生命周期的管理。CRM系統延伸至歐美多個國家，實現效益逆增長。平衡各方利益關系，分別在股份制基礎上，設立董事會、監事會、股東大會一體的管理模式，以股權激勵調動科研人員的積極性。宇通從傳統文中汲取精華以德立企，以“崇德、協同、鼎新” 的精神營造積極協作的氛圍。高管和技術員全員參與推行ERP質量管理、精益生產、精益管理。從發展中國家到發達國家深耕細作，在國際上樹立起良好的民族品牌。

建議繼續引進智能化生產線，建設大數據經管平臺，為海外業務增資布局；去產能、提工藝，不斷創新專利技術，履行行業領頭羊社會責任；優化激勵機制原則：（1）股權要與貢獻成正比；（2）合伙人要能夠持久地與企業共發展；（3）設立干股、實股、AB股等不同的政策；（4）遵循上收下放、階梯釋放的原則；（5）以法治企，與世界接軌，依照《公司法》詳盡設制；與世界接軌，以全球眼光建設高端實驗室。在創新、共享時代打造持續發展和負責任的國際名企；推行智能制造，探索個性定制、云制造等新型經營模式，為汽車強國做大做強。

4 啟示

未來需要全方位升級新能源產業，建議政府加大配套投入與商業資本合作，以新品及共享打破地方保護、建立示范區域，完善法律職能和新能源客車標準的修制、實施。產業轉型任重道遠，只有細化各項舉措，借鑒成功經驗，打造自身實力，才能實現企業相關利益各方價值的共同成長。

5 結語

宇通堅持全方位質量管理體系、現代化管理平臺；推行精益生產、自主創新；智能制造的方向；著力提升高端人才激勵和企業文化氛圍，推進行業規范。

股權激勵和合理的戰略定位實現企業和社會效益的雙贏，企業宜重視信息與數據的分析處理，精準構畫行業戰略群組圖譜，關注宏觀微觀關鍵變量，為戰略決策合理定位。股權激勵要求企業家有大格局，股權融資成本高于債權融資成本，創造企業價值要考量風險與收益對等，考慮被激勵者的訴求，重視股權架構和戰略選擇。

參考文獻

[1] 日產（中國）投資有限公司，東風汽車有限公司.中國新能源汽車產業發展報告（2013）[R].中國汽車技術研發中心.社會科學文獻出版社.