如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的組織管理結(jié)構(gòu)

史隆芳

摘 要：企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中，不可避免地會(huì)隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化，企業(yè)需要不斷地選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織管理結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平等的變化。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)組織管理的作用，做到人盡其才，物盡其用，使企業(yè)工作效率最高、成本最低，利潤(rùn)最大。

關(guān)鍵詞：組織管理結(jié)構(gòu) 內(nèi)在環(huán)境 外在環(huán)境

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：14004-4914（2017）05-264-03

任何一個(gè)企業(yè)要想在社會(huì)中生存和發(fā)展，必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。這個(gè)環(huán)境既指企業(yè)外部環(huán)境，也包括內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)要在這個(gè)環(huán)境中生存就需要設(shè)立自己的企業(yè)管理體系，其中組織管理就是重要的一部分。組織管理，就是通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)、規(guī)定職務(wù)職位、明確權(quán)責(zé)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合，共同勞動(dòng)，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。

一、企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)的重要性

適合的組織管理結(jié)構(gòu)使組織能發(fā)揮正常的功能，事實(shí)證明企業(yè)的規(guī)模越大對(duì)組織管理結(jié)構(gòu)越依賴(lài)。

（一）適合的組織管理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)內(nèi)外部的信息溝通

一個(gè)企業(yè)的工作效率是否高效快捷，在很大程度上依賴(lài)于其成員間的溝通是否暢通有效，因?yàn)橛行У臏贤梢允钩蓡T間的分工與協(xié)作都處在高效狀態(tài)。而組織成員間的溝通取決于組織的狀況，企業(yè)的信息傳遞不暢，或者信息傳遞速度緩慢，工作效率低下，就會(huì)導(dǎo)致決策緩慢，決策錯(cuò)誤。而這種情形出現(xiàn)的原因就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立不合理，部門(mén)分工不合適，管理幅度過(guò)寬，管理層次過(guò)多，人為導(dǎo)致企業(yè)信息傳遞不到位，延誤了企業(yè)作出決策的最佳時(shí)機(jī)。現(xiàn)今社會(huì)是高速發(fā)展的信息社會(huì)，誰(shuí)先得到信息誰(shuí)就會(huì)占有先機(jī)。

（二）合適的組織管理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確實(shí)施

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖和宗旨，是企業(yè)使命的展開(kāi)和具體化，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平和要求取得的成果的具體化。企業(yè)的發(fā)展有明顯的階段性特征，并伴隨有相應(yīng)的戰(zhàn)略指引企業(yè)的發(fā)展。一旦企業(yè)選定了戰(zhàn)略，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)隨之要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，以具備作為支撐戰(zhàn)略實(shí)施的基本的戰(zhàn)略目標(biāo)分解機(jī)構(gòu)。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織機(jī)構(gòu)，才能為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要的前提。

（三）合適的組織管理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)人才的選拔、培養(yǎng)、吸收、任用

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的框架，適合的組織機(jī)構(gòu)可以使企業(yè)中的人員有歸屬感，能發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，提高組織成員對(duì)組織做貢獻(xiàn)的欲望，促進(jìn)組織人員的創(chuàng)新能力，有利于組織成員發(fā)揮最大效用，使組織工作效率高，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

二、現(xiàn)階段企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)的主要使用形式

企業(yè)是一個(gè)整體，合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)從上到下縱向領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)；也是各部門(mén)、各環(huán)節(jié)橫向密切配合的系統(tǒng)，這樣才可以使企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)自身的發(fā)展使組織管理結(jié)構(gòu)也在經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的過(guò)程。最早最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式是直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)實(shí)行垂直直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，上下級(jí)關(guān)系明確，命令傳達(dá)迅速，是一種金字塔式的管理模式。適用于規(guī)模較小，技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。第二種是職能制組織結(jié)構(gòu)，起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理室所建立的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)以職能部門(mén)劃分工作任務(wù)，減輕了直線(xiàn)管理者的負(fù)擔(dān)。適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一，生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展較慢外部環(huán)境較穩(wěn)的企業(yè)。第三種是直線(xiàn)職能制，它綜合了直線(xiàn)制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既保持了企業(yè)的直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)又兼顧了專(zhuān)業(yè)管理，為許多企業(yè)所使用。第四種是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，最初由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出。它適用于產(chǎn)品多元化，市場(chǎng)多變化的大型企業(yè)。它的特點(diǎn)是企業(yè)統(tǒng)一政策，分權(quán)管理，有效地提高了各事業(yè)部的積極性。這種組織管理形式現(xiàn)在普遍使用在規(guī)模較大的集團(tuán)公司，美國(guó)的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、福特公司，我國(guó)的美的、長(zhǎng)安集團(tuán)等就在使用這種結(jié)構(gòu)。第五種是矩陣制組織結(jié)構(gòu)，它是美國(guó)一些大公司執(zhí)行宇宙計(jì)劃是產(chǎn)生的一種組織管理結(jié)構(gòu)，它適用于協(xié)作性和復(fù)雜性都強(qiáng)的大型組織。它的優(yōu)勢(shì)是既保留了原有的智能部室，又成立了許多項(xiàng)目小組。各部門(mén)的人員聚在一起集中做項(xiàng)目，集中管理效率更高。目前ABB、杜邦公司、雀巢等公司都是用這種組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速，有許多新興技術(shù)企業(yè)開(kāi)始使用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織。

三、企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的組織管理結(jié)構(gòu)的因素

（一）根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自身的要求

企業(yè)無(wú)論選擇哪種組織結(jié)構(gòu)形式，都要滿(mǎn)足組織結(jié)構(gòu)基本的要求，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的基本功能。美國(guó)管理大師彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)要滿(mǎn)足以下一些最低要求。（1）清晰性：即組織中的每一個(gè)管理部門(mén)、每一個(gè)人，特別是每一位管理人員，都需要了解他屬于哪里、處于什么地位。同時(shí)他們也需要了解應(yīng)該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作或決定以及如何才能夠取得。（2）經(jīng)濟(jì)性：組織結(jié)構(gòu)使是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理作用，管理費(fèi)用越高，就說(shuō)明企業(yè)的管理人員多，溝通成本高，不利于企業(yè)發(fā)展。（3）愿景的方向：組織愿景的方向使得組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)€(gè)人和各個(gè)部門(mén)的愿景提供指引，把它們引向取得績(jī)效的方向。（4）理解個(gè)人任務(wù)和共同任務(wù)：一個(gè)組織應(yīng)該使每個(gè)人都理解自身的任務(wù)。（5）決策：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)決策，而不是阻礙企業(yè)決策的形成和推進(jìn)。（6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性：一個(gè)組織需要足夠的穩(wěn)定性，才能使組織中的每一個(gè)員工了解企業(yè)各部門(mén)和自身的工作流程和工作職責(zé)，提高工作效率，使每一個(gè)員工在能適應(yīng)這個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境。（7）永存性和自我更新：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個(gè)人在他所擔(dān)負(fù)的每一個(gè)職位上能夠得到學(xué)習(xí)和發(fā)展。企業(yè)之所以需要選擇適合自身發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)是為了工作效率最高，成本最低，企業(yè)利潤(rùn)最大。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化則可以保證人知其責(zé)，人盡其才，物盡其用。管理層級(jí)少了，管理幅度變大，各部門(mén)形成良性循環(huán)，溝通成本降低，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

（二）根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境

任何一個(gè)企業(yè)想要在社會(huì)中生存和發(fā)展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。當(dāng)今社會(huì)企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化因素有：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)的誕生。信息技術(shù)的革命，經(jīng)濟(jì)的全球化，使世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)越來(lái)越依賴(lài)于其中的知識(shí)含量的增長(zhǎng)。知識(shí)在現(xiàn)代社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造中其功效已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人、財(cái)、物這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為所有創(chuàng)造價(jià)值要素中最基本的要素。美國(guó)的微軟企業(yè)就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的典型代表，它是一家跨國(guó)電腦科技公司，以研發(fā)制造出售電腦軟件為主，2014年在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名104位。以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)準(zhǔn)的全球信息技術(shù)革命使得以移動(dòng)互聯(lián)為主要內(nèi)容的新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新模式層出不窮，以我國(guó)為例，在2014年全國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上零售額同比增長(zhǎng)49.7%，快遞業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)51.9%。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)的生產(chǎn)不再局限在一個(gè)地區(qū)或國(guó)家，企業(yè)全世界范圍尋求最合適的生產(chǎn)地區(qū)，最好的配件，最低的生產(chǎn)成本，使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。這些新技術(shù)新變化導(dǎo)致企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的形式。

2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展帶來(lái)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家基本上都實(shí)現(xiàn)了第一產(chǎn)業(yè)比重低于第二產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)低于第三產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。互聯(lián)網(wǎng)與各行業(yè)加速融合，新興產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)。我國(guó)也是一樣，從2011年至2015年產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整取得積極進(jìn)展。服務(wù)業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中的比重上升到50.5%，首次占據(jù)“半壁江山”（見(jiàn)下圖）。每一次產(chǎn)業(yè)調(diào)整都有企業(yè)要變化，這都要涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理。

3.政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整。2016年我國(guó)中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出要著力加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性改革，在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，提高供給體系質(zhì)量和效率，提高投資有效性，加快培育新的發(fā)展動(dòng)能，改造提升傳統(tǒng)比較優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力，推動(dòng)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力水平整體改善，努力實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的良好開(kāi)局。要在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。其中提出產(chǎn)業(yè)政策要準(zhǔn)，就是要準(zhǔn)確定位結(jié)構(gòu)性改革方向。要推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、加快制造強(qiáng)國(guó)建設(shè)、加快服務(wù)業(yè)發(fā)展、提高基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)化水平等，推動(dòng)形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)。要堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，注重激活存量，著力補(bǔ)齊短板，加快綠色發(fā)展，發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)。政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整使得企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)或規(guī)模，從而影響企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)。

（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化也要求企業(yè)組織作出必然適當(dāng)?shù)恼{(diào)整

1.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先從組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始。企業(yè)要想發(fā)展壯大，就要與時(shí)俱進(jìn)，高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)既要適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，還要確定下一步的發(fā)展規(guī)劃，適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的實(shí)施及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)要與外部環(huán)境相適應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向，增加新業(yè)務(wù)范圍，消減虧損業(yè)務(wù)，增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)范圍，或者改變運(yùn)營(yíng)方式，資源配置方式等，這些戰(zhàn)略變化都需要相對(duì)應(yīng)的組織模式的改變。在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程中，不可避免地要增加新的部門(mén)，撤銷(xiāo)一些部門(mén)，合并一些部門(mén)，改變?cè)胁块T(mén)的工作職責(zé)，導(dǎo)致原有的組織結(jié)構(gòu)變化。這是企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過(guò)程。我國(guó)大多企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要是屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如我們熟知的長(zhǎng)安汽車(chē)有限責(zé)任公司自1996年成立以來(lái)的17年間，在汽車(chē)市場(chǎng)長(zhǎng)期激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的發(fā)展，這與其在初創(chuàng)期，成長(zhǎng)期到發(fā)展壯大期及轉(zhuǎn)型增長(zhǎng)期四個(gè)不同的發(fā)展階段對(duì)自身的戰(zhàn)略作出正確的選擇是分不開(kāi)的。開(kāi)始企業(yè)實(shí)行集中生產(chǎn)微車(chē)和發(fā)動(dòng)機(jī)的發(fā)展戰(zhàn)略；2001-2005年實(shí)行微車(chē)發(fā)展、轎車(chē)為主的發(fā)展戰(zhàn)略；2006—2009年堅(jiān)持以微為本，“以轎為主，發(fā)展商用，進(jìn)軍服務(wù)，開(kāi)拓海外”的發(fā)展戰(zhàn)略；2010年至今，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，打造國(guó)際一流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模越大，組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)越多，管理幅度越寬，信息的傳遞與反饋越慢，管理效率越低，管理風(fēng)險(xiǎn)越高；企業(yè)規(guī)模越小，組織機(jī)構(gòu)層級(jí)越少，管理效率越高，決策越快。組織結(jié)構(gòu)也限制了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。企業(yè)在不斷的發(fā)展壯大，不斷的調(diào)整企業(yè)規(guī)模，不停地調(diào)整組織模式以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，在發(fā)展的過(guò)程中，不可避免的是企業(yè)越發(fā)展壯大，企業(yè)的管理人員越來(lái)越多，管理部門(mén)越來(lái)越多，部門(mén)之間職責(zé)重疊，大企業(yè)病也凸顯出來(lái)，企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，辦事流程復(fù)雜，互相推諉，辦事效率低下，人員工作熱情不高，怨聲載道，比如有些施工單位蓋一個(gè)項(xiàng)目章就需要一個(gè)月的時(shí)間，買(mǎi)普通辦公用品需要兩個(gè)月時(shí)間。企業(yè)規(guī)模越大，需要花費(fèi)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的事情和時(shí)間就越多，所以企業(yè)要隨著規(guī)模的變化及時(shí)選擇適合的組織結(jié)構(gòu)。美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)就是隨企業(yè)的規(guī)模變化而變化的典型例子。從1980年開(kāi)始生產(chǎn)美的電風(fēng)扇使用直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)，到1997年企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，開(kāi)始生產(chǎn)電飯煲，飲水機(jī)等產(chǎn)品，使用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，并成立了五個(gè)事業(yè)部。到2001年美的又一次擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模進(jìn)軍房地產(chǎn)等不相干行業(yè)，再一次改革了原有的組織結(jié)構(gòu)，每一次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革都給美的集團(tuán)帶來(lái)了豐富的效益。隨著美的集團(tuán)生產(chǎn)規(guī)模的每一次擴(kuò)大，原有的組織結(jié)構(gòu)都制約了企業(yè)的發(fā)展。所以，美的集團(tuán)每一次的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大都調(diào)整了企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，保證了每一次改革的成功。

3.從企業(yè)所處的生命周期來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)。我們通常把企業(yè)的成長(zhǎng)分為：企業(yè)的初生期，成長(zhǎng)期，成熟期和衰退期。一般而言，企業(yè)剛剛成立是企業(yè)的初生期，一般選擇金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，到成熟期一般由于規(guī)模變大，企業(yè)一般選用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，方便信息的溝通，到了衰退期一般都需要組織變革，剔除利潤(rùn)低的產(chǎn)品，改換其他工藝或產(chǎn)品。全球信息化的建設(shè)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)趨于虛擬化，柔性化。現(xiàn)在大家所熟知的組織管理結(jié)構(gòu)大多是直線(xiàn)制，職能制，直線(xiàn)職能制，事業(yè)部制，矩陣制。無(wú)論是哪一種企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)都有自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：例如事業(yè)部制，目前已成為大型企業(yè)、跨國(guó)公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。它的不足是內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)，使機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過(guò)大。此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場(chǎng)上具有較大的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。矩陣制，這種結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生推委扯皮現(xiàn)象，造成組織混亂，同時(shí)這樣結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高，一般人難以勝任。所以需要根據(jù)本企業(yè)的所處的生命周期階段，結(jié)合各類(lèi)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，選擇最適合自身發(fā)展的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)，并不斷創(chuàng)新。

4.根據(jù)企業(yè)自身的人員技術(shù)力量來(lái)選擇調(diào)整企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)。由于科技進(jìn)步，企業(yè)改革生產(chǎn)方式，實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新設(shè)備新技術(shù)，實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，這都要求企業(yè)對(duì)技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)進(jìn)行調(diào)整。現(xiàn)今有些企業(yè)采用自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)，減少了操作人員，有的車(chē)間不見(jiàn)一個(gè)工人，但是它卻增加了技術(shù)維護(hù)人員。互聯(lián)網(wǎng)的普及，有很多企業(yè)開(kāi)通線(xiàn)上銷(xiāo)售，有些企業(yè)開(kāi)始智能生產(chǎn)。總之，技術(shù)的進(jìn)步，導(dǎo)致配備人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。而這些管理?xiàng)l件的變化，都要求企業(yè)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。

5.根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇組織管理結(jié)構(gòu)。適合的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)可以增加員工工作的積極性，大大增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。有些企業(yè)知道自身的組織管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展，就照搬其他成功企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)水土不服，改革失敗。所以企業(yè)可以參照其他企業(yè)先進(jìn)的組織管理結(jié)構(gòu)，但是一定要考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)，不可以盲目照搬。就如施工企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不一定適用生產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也不是完全相同。

四、結(jié)束語(yǔ)

社會(huì)在不斷地發(fā)展，企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)既需要保持相對(duì)的穩(wěn)定性，又要適應(yīng)環(huán)境的變化性。為了幫助企業(yè)更加高效快捷的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，需要從企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的愿景、規(guī)模、生產(chǎn)特點(diǎn)等的自身情況來(lái)選擇最適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)。

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（作者單位：呼和浩特市供排水有限責(zé)任公司 內(nèi)蒙古呼和浩特 010011）

（責(zé)編：若佳）