張瑞敏自述：我一直都自以為非

張瑞敏自述：我一直都自以為非

今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會出來760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。

美國《財富》雜志在其官網公布了最新一期全球最偉大的領袖人物榜單，中國有兩位企業家上榜。第一位是我們大家都非常熟悉的馬云，而第二位則是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。張瑞敏將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億大企業，在家電制造業行業，張瑞敏可謂“中國制造第一人”。對于自己的奮斗歷程，張瑞敏曾有一番深刻的自我剖析。

廠子已經到處都是外債

上世紀80年代初，我來海爾時，它是一家冰箱廠，我是它的上級公司家電公司副經理，分管公司的技術標準。當時到德國簽訂引進技術設備協議，是我帶隊去的。簽合同是1984年8月份，引進設備是從1985年5月份開始。我覺得那是非常好的設備，但是我們回來的時候，工廠已經換到了第三任廠長。廠長說，這個時候引進設備不合適，現在工資都開不出來，廠子已經四面冒煙、八面起火，到處都是外債。他要求主管部門趕快找人來代替他的職務，并說如果到什么時間不找人來代替，出了問題他不負責。我們當時是集體企業，上級是青島市二輕局。二輕局也很著急，到處找人，領導和很多人談話人家都不來，最后只有我同意來。

不來的人算了一筆簡單的賬，引進設備要花200多萬美元，當時折合人民幣1000多萬。這對于當時的工廠來說是個天文數字。一年掙50萬元，連利息都還不上，所以沒人覺得這是一個很好的時機。當然，我也不知道到底是行還是不行，但是我覺得，當時的家電產品的市場擁有率還太低，雖然市場上也有冰箱、洗衣機，也不是那么暢銷，但主要原因其實是質量問題。因此海爾引進設備之后，經過努力，很有可能做成功的。

當時比較頭疼的一件事是我們這家小廠沒有人才，幾乎沒有大學生，像我們這種小廠是分不來大學生的。我到這家工廠之后，誰都不聽我的，一開始就收到50份請調報告。在當時那種制度下，我沒什么管理手段可以控制工人，我不可能把他們開除，而且不能扣工資，他本來就沒幾個錢，也不害怕，無所謂。

那時候我有一種無助感，當時最重要的事是開工資，到處去借錢，因為不是國有企業，銀行不給你錢，最多到二輕局去要錢，二輕局又不可能老給你撥款，逼得你要自己想辦法，我就到工廠旁邊生產隊去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬，那時候幾萬塊錢還是可以干不少事的。事情都是兩面的，起初工人情緒都低，慢慢看到希望了，就會好起來。看到你可以按時開工資了，還有5塊錢、10塊錢的獎金，獎金慢慢漲上去了，管理、控制的手段一下子就有了。

砸冰箱是為了改變觀念

砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義的。砸冰箱主要就是為了改變觀念，到今天為止，觀念改變還是至關重要的，包括現在互聯網經濟，不改變觀念不行。

我剛到工廠，所有人都認為，現在的質量我們沒辦法。不可能說一個產品嚴絲合縫，一插上就沒問題。國家當時的規定里還有等外品，等于說給不好的產品也安排了出路。我就覺得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說你砸了冰箱質量就好了，而是通過砸冰箱把這個觀念改變掉，不可以生產質量差的東西。當時不是簡單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問題都找一個條子寫上，然后再把誰造成的問題寫上去，實在寫不出責任人，就把那個工序的工頭名字給寫上，然后討論這個東西怎么處理，一般就是便宜點處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會出來760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。

直到今天，很多事沒有解決好，我認為還是觀念的問題。每次對于錯誤的觀念，我們都要設計一個沖擊力很大的動作來矯正。現在回想起來，當時到國外去的中國企業，大部分的選擇是去比較窮的國家，或者家電不太行的東南亞國家，但海爾選擇的是去美國。

以企業為家就叫企業家

我第一次聽到“企業家”這個說法，是在一個外國人的報告里，當時他說中國有廠長沒有企業家。廠長不是企業家，廠長是職業經理人。那個外國人說，很簡單，你們有沒有遇到廠子干不下去的時候，廠長去跳樓的？有跳樓的那就叫企業家，沒有跳樓的那就不叫企業家。當時我們在底下聽，心想誰想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時候你也沒給過我一個小樓，我何必要去跳樓？

我們這個廠子的產權是國家的，雖然是集體企業，但沒有量化到個人。我們聽了外國人的說法之后，覺得這倒是個問題，但是你不可能說我等在這兒。

“企業家”怎么定義？沒法定義。我們當時說，“以企業為家就叫企業家”，那個時候我們這個團隊真是跟職工打成一片，一周可能要干100個小時，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出“四海為家就是企業家”。

我在經營企業的過程中，既學習世界上最先進的管理思想、管理模式，又堅持結合我們自己的實際。曾經有一段時間，大約2007年左右，我們把IBM引進來，然后覺得有問題。比如說像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執行，定的級別很多，八級、九級、十級，員工到了這個職位就拿這個錢，他有什么動力，我覺得這樣可能不行，后來果然就不行了。

海爾20周年時，有人說海爾戰略無大錯，我覺得應該切開來看，不算互聯網時代，在傳統時代，海爾整個發展應該說還可以。第一是盯死了標桿企業，我就跟著你走;第二是在內部建立了自以為非的文化，不要覺得自己過得曾經不錯，和標桿比，我們還差十萬八千里。只有這樣，大家才會努力朝著同一個方向走;第三就是抓住了一些機遇。有些企業可能持續抓機遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個產品賣好了之后，思路停止在原來的地方就不動了。

其實從2000年起，我就感到互聯網會是非常大的新機遇。雖然當時也提出了不觸網就死，但是到底怎么觸網，并沒有人想。從這個角度來講，我們不是戰略上沒有大的錯誤，而是戰略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構已經完全適應以前的目標，現在等于你要砸碎了重來，這就很難。

我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會試了10年。網絡的價值是什么，就是你的用戶價值。我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者。以后不管是誰，本來他和冰箱毫無關系，可能一下冒出來，都有可能。所以我們現在要做的不是天天盯著誰可能邁進來，因為誰都可能邁進來。問題在于你自己能不能把舊體制破壞。

邢大軍據《中國企業家》整理