物業服務企業組織結構的項目化發展趨勢

趙曉環

一、物業服務企業組織結構優劣分析

物業服務企業的組織結構主要是將物業項目內的工作任務、職責事項等加以分解，從而在明確管理層級與工作隸屬關系的基礎上，有效落實團隊的組織規劃事項。組織結構往往以設定組織架構圖的方式加以表述。

組織架構圖是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，下面介紹常見的物業組織結構。

◆直線制架構（見圖1）

（1）架構圖特點：該架構圖的特點是不設部門職能結構，由直接領導人員全權負責。

（2）架構圖優點：采取垂直領導的形式，統一指揮，便于溝通。

（3）架構圖缺點：對項目經理的要求較高，雖管理領域并不復雜，但仍需對較多領域能夠了解并加以管控。

（4）架構圖適用范圍：適合于規模較小、人員較少、服務事項較為簡單的物業項目。

◆職能制架構（見圖2）

（1）架構圖特點：通過設立職能機構，發揮職能機構的領導與組織功效。

（2）架構圖優點：針對物業項目規模的擴大，管理程度的逐漸復雜與細化需要，形成獨立的管理職能層面。

（3）架構圖缺點：由于是多頭領導，造成了管理層（物業項目經理）與職能層（職能部門）、操作層（基層班組）之間的協調困難。

（4）架構圖適用范圍：相對較大的物業項目，且從事管理與服務的內容相對豐富。

◆直線職能制架構（見圖3）

（1）架構圖特點：物業服務企業在內部設立了職能機構，但職能機構只是同等級別業務分支的參謀機構，職能部門可以就下級的業務機構（項目）進行業務指導，但無直接的領導權。

（2）架構圖優點：保留了對于職能層面的指導效能，并且克服了多重領導問題帶來的缺陷。

（3）架構圖缺點：在職能層與管理層（主要指分支機構）之間協調存在著一定的難度。

（4）架構圖適用范圍：適用于大、中型物業服務企業。

◆事業部架構（見圖4）

（1）架構圖特點：事業部架構是一種分權制的組織形式。每個事業部具備獨立的產品（服務）研發與市場拓展職能。由于得到了企業權力的分配，使事業部自身能夠獨立核算，自主經營。在事業部架構中，企業僅僅保留了戰略決策、資金分配、重要人事任免等權力，因此，該架構具備了集中決策與分散經營的特點。

（2）架構圖優點：便于物業企業組織專業化服務（依據業態或服務類型），有利于企業高管擺脫日常事務性工作的干擾，通過專注于事業部的發展，著力培養經營團隊，打造區域分支與功能分支，從而合力拓展市場。

（3）架構圖缺點：由于物業分支機構重疊，管理效率會相對降低，且由于是各個團隊分散經營，在物業事業部之間容易滋生本位主義思想。

（4）架構圖適用范圍：事業部架構適用于管理規模大、經營領域廣的物業服務集團。

◆矩陣架構（見圖5）

（1）架構圖特點：矩陣架構是針對項目管理應用領域而形成和發展起來的，由于任務組中人員技能的廣泛性與差異性，它非常適合于對項目專屬任務的策劃、實施和完成。該架構的特點是擁有雙重的機構和雙重的領導。

（2）架構圖優點：有利于職能部門、任務組之間的交流溝通，組織架構本身十分利于任務的完成，具備良好的適應能力。

（3）架構圖缺點：由于是雙重結構，容易造成責任界定不清晰的現象。

（4）架構圖適用范圍：適用于在物業企業內需要集中各方面專業人員來完成的工作項目。

二、物業服務企業組織結構的進化

30余年來的發展，我國物業服務企業的組織規模與組織形式在市場規律、客戶需求、發展需要等多重因素的影響下，悄然發生著變化。

◆創業階段（直線制架構）

深圳物業管理公司伴隨著房地產的開發而出現，最初基本上是項目公司，只是服務單一項目，其組織結構基本上是直線制，這種設置能夠實現責權統一，工作效率高，要求企業的領導有較高的綜合管理能力，很多企業的初創期大都是這種組織形式，能夠滿足客戶的需求，管理反應迅速，企業能夠得到快速的發展。

◆成長階段（職能制架構）

企業經過初創階段進入成長階段，企業管理項目的增加，直線制已經不能滿足企業的管理需求，直線職能制開始出現。在公司層面既有人力資源部、財務部這樣的綜合職能部門，又有物業管理部、品質保證部等專業技術部門，雖發揮了職能部門的作用，減輕了領導的負擔，但同時部門之間也就有了責權利的分割，部門間的橫向配合出現推諉現象，信息溝通效率下降，職能部門對項目指手畫腳行使職能權利的多，為項目解決實際問題的少，易出現對立情緒；基層作業組織缺乏必要的自主權，決策鏈長度增加，對客戶的反應速度變慢，客戶滿意度下降。

這一階段企業不再以經驗來競爭，而是用專業能力來競爭，組織呈現智能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部分，使企業在有限的資源下做到盡可能創造更多的價值。

◆快速發展階段（分權與制衡）

隨著企業管理規模的進一步擴大，某一區域或者某一城市的分公司開始出現，原有的組織形式無法滿足企業的管理需求，事業部制組織結構和矩陣組織結構得到應用。一方面是滿足了集中決策分散經營的實際情況，另一方面也解決了市場競爭和客戶需求多樣化的問題。

事業部制的組織實現了事業部的獨立經營，事業部成為利潤中心，能夠靈活管理主動適應外部環境的變化，但是總部對于事業部的可控性下降，出現“將在外軍命有所不受”的情況；事業部能夠培養人才，但是總部卻無法培養出優秀的經營管理人才，更多的人才從事業部輸送到總部，從利潤中心進入到成本中心，不再直接為公司創造利潤；總部的存在無疑在企業中出現官僚化的傾向，機構臃腫人員冗余，管理更加僵化，總部的管理成本都會分攤到每一個項目，企業的利潤率開始下降。

當企業同時按多個維度實施管理時，矩陣結構就會形成。公司設專業的職能管理部門，根據項目的類型、區域分布設置不同的管理處，項目人員同時接受雙重領導，形成縱橫交錯的管理形式。

三、物業服務企業組織結構的項目化發展趨勢

我國物業服務企業發展至今，一直朝著大而全的企業結構模式發展。長期以來，企業在不斷的追求組織規模。然而隨著專業公司的產生壯大、人工成本的日益增高，這種一味追求企業組織規模的做法已經不合時宜了。隨著信息時代的到來，壓縮企業規模，劃小核算單位，已經成為現代企業的一種時尚，正在受到企業界的推崇，企業組織結構將會逐步走向小型化。資產運營、委托生產、業務外包等已經為企業組織小型化提供了實現的條件。

物業服務企業項目化的組織結構要有利于“按項目管理”的理念，將項目化思維滲透到企業所有的業務領域和流程中，使組織結構以管理節點為中心多向發展，從而使企業管理跨度伸縮自如，企業管理層級弱化乃至消失，最終使組織保持一種健康的狀態。

項目化管理模式的架構更加關注客戶價值和流程，把工作劃分為小規模的任務，將組織演化為以客戶為中心、以經營為導向的網絡狀的組織結構。

企業進入持續發展階段，要求企業的治理結構更加合理有效，企業的核心領導團隊要團結高效，企業的激勵、約束機制要健全。企業的規模達到一定程度，不是一個人所能勝任的，要發揮集體的智慧和系統的力量，從而使企業保持一種最佳的狀態。企業要善于培養和調動經理人的積極性和創造性，搶占企業在市場的領導者地位，而且企業要具備快速、主動適應市場的能力，引領行業發展和市場潮流。

企業要解決好持續發展要實現項目化治理，實現企業的戰略規劃與員工的近期、遠期利益相結合。目前，有的物業服務企業引進“合伙人管理”，其根本目的在于創建一種“共創、共擔、共贏、共享”的機制，激發各級員工的內在智慧與能力，為企業創造更多的價值。企業在經營層面要實現項目化經營，無論哪一項業務都不能出現虧損，只有這樣才能使企業的整體經營處于最佳狀態。

組織架構類似生物的骨骼，要適應外部經濟環境的變化，必須進行自我優化與調整，褪去官僚的作風、遲緩的行動，使企業充滿敏捷性、適應力，以增加企業的活力。物業服務企業組織結構的形式必然要與企業的發展階段相匹配，組織結構無論是超前還是落后于企業的發展階段，都會影響企業發展的速度與效率。

王春敏/責任編輯