經濟新常態下民營銀行發展路徑與戰略選擇

摘要：隨著金融改革不斷深化，民營銀行成為社會關注的熱點話題，然而民營銀行誕生恰逢經濟新常態，銀行業整體績效下滑，民營銀行經營面臨挑戰。文章在對首批成立五家民營銀行經營模式、機遇、挑戰深度剖析的基礎上，以富國銀行為例，分析了一家地方性小銀行近30年如何構建獨特競爭優勢，穿越經濟周期，逐步成長為美國第四大銀行的歷程。以富國銀行為借鑒，提出民營銀行實現可持續發展的路徑與戰略選擇。

關鍵詞：民營銀行；戰略路徑；富國銀行

改革開放以來，隨著我國民營經濟的成長壯大和金融改革的持續深化，民營資本全方位、大規模進入銀行業。2013年7月，國務院《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》，明確提出嘗試由民間資本發起設立自擔風險的民營銀行、金融租賃公司和消費金融公司等金融機構。2015年，首批真正實現“權、責、利”統一的5家民營銀行開業。2016年銀監會已分別批復同意籌建重慶富民銀行、四川希望銀行，另有12家擬設民營銀行進入論證階段。

民營銀行對推動多層次資本市場建設具有重要意義。然而，民營銀行誕生恰逢經濟新常態，中國經濟面臨深度轉型，銀行業核心經營指標顯著下滑，利差收窄，不良高企，同時，民營銀行自身也遇到諸多問題。如何跨越經濟周期，在激烈的市場競爭中形成差異化優勢，并使民營銀行逐漸成長，是值得關注與思考的問題。本文總結了首批五家民營銀行經營模式，深入剖析了民營銀行面臨的主要機遇與挑戰，并以富國銀行為例，分析了富國銀行近30年構建經營優勢，穿越經濟周期，逐步從一家地方性小銀行成長為美國第四大銀行的歷程，最后，以富國銀行為借鑒，提出民營銀行實現可持續發展的戰略選擇。

一、 民營銀行的主要經營模式

五家民營銀行在發起設立之初，就提出要在經營中體現出差異化、個性化定位，從總體來看，民營銀行在市場定位方面主要有三種特征：平臺發力、深耕本地、實施創新。

1. 平臺發力——依托大數據優勢，聚焦中小、小微企業。以微眾銀行和浙江網商銀行為代表，將生活場景與金融結合，搭建平臺業務模式，并利用科技和大數據實現成本與經營優勢。

微眾銀行的互聯網平臺用于連接大眾客戶與金融機構。產品端主要與同業開展合作，利用現有的客戶資源與場景銷售同業產品、提供同業貸款服務；客戶端主要利用騰訊所積累的客戶渠道，深入傳統銀行無法覆蓋的細分領域，如工薪階層、自由職業者、小微企業和創業型企業。

浙江網商銀行則將其電子商務平臺主體作為首選客戶，主要面向小微企業和中小金融機構，同時，也利用螞蟻金服資源，拓展農村金融領域。受遠程開戶政策限制，互聯網銀行資金來源以同業負債為主。

2. 深耕本地——發揮地頭熟的優勢，聚焦當地客戶。以溫州民商銀行為代表，利用區位優勢，聚焦本地業務。憑借股東是當地龍頭企業，充分發揮本地人脈、信息優勢，專注于輻射區域的中小企業。溫州民商銀行建立了“一帶一群、一帶一圈、一帶一鏈”的三帶批量營銷模式，為溫州創業園、商圈、供應鏈企業提供服務。

3. 實施創新——實施業務創新，重點聚焦新興戰略行業。以天津金城銀行、上海華瑞銀行為代表。天津金城銀行主要關注京津冀地區的對公供應鏈，重點聚焦旅游、汽車、物流、醫療衛生、環保、航空航天、電子商務細分市場，通過主動負債、強化業務創新、搭建互聯網金融平臺，拓展營銷渠道對接優質資產。

上海華瑞銀行提出服務民營經濟與小微客戶、服務科技創新和服務自貿區三大定位。針對自貿區的中小、小微企業，華瑞銀行主要提供涵蓋結算、投資、融資、交易的專屬金融產品和服務體系。針對科技類企業，華瑞銀行探索“投貸聯動”的模式，與股東均瑤集團合作，實現利息+增值收益的雙收模式。

二、 民營銀行發展面臨的機遇與挑戰

在中國經濟下行，金融體系深化改革的大變局中，民營銀行面臨諸多挑戰，同時也有更多機遇。如果能夠應對挑戰、抓住機遇，民營銀行將加速成長，反之，則面臨被市場淘汰的風險。

1. 民營銀行面臨的內外部挑戰。從外部環境來看，民營銀行面臨三大挑戰。一是我國經濟進入新常態，呈現“三期疊加”的階段性特征，處于經濟增速放緩，結構調整和增長動力轉變的關鍵時期。銀行業作為典型的“順周期”行業，面臨新舊常態轉型的沖擊。民營銀行在市場的最前端，主要服務對象是對經濟環境更為敏感的中小、小微企業，經營能力面臨重大考驗。二是利率市場化完成將深刻改變銀行業競爭格局。近年來，我國銀行業盈利能力快速下降，風險持續暴露，經營壓力增大，運營成本上升。民營銀行在成立之初，已失去最大的政策紅利，將面臨更為市場化的競爭。三是金融脫媒加速，直接融資比例上升，非金融機構快速發展，銀行市場地位下降，在這樣的環境下，民營銀行必須構建差異化的競爭優勢，深耕細作市場，實現客戶聚焦、產品聚焦、區域聚焦、渠道聚焦，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

從內部環境來看，成立之初的民營企業也面臨一定的挑戰。首先，新設立民營銀行缺乏客戶基礎及信任。國有銀行具有潛在的國家信用背書，其擁有的客戶量級和客戶信任程度是民營銀行在短期內難以撼動的。其次，民營銀行資產負債結構相比大型銀行具有更大風險。負債端，新設立民營銀行以同業負債為主，同業資金是其最主要的資金來源，在這樣的模式下，合作銀行將拿走大部分利潤。資產端，較高的資金成本導致其需要更高收益的資產對接，這對民營銀行的風險管理能力提出較大挑戰。而民營銀行與大型銀行相比，具有管理經驗和人才短板。大型銀行在中國改革開放三十年的過程中，經歷過經濟周期的起伏，在風險管理方面積累了大量經驗，同時也培養了一批銀行經營管理的核心人才。即便新生的民營銀行發展迅速，在短時間內，大型國有銀行在競爭中仍將保持強勢地位。最后，當前對民營銀行的政策仍有諸多限制，在業務范圍、網點開設、互聯網金融賬戶開立方面政策尚未完全放開。

2. 民營銀行的機遇。民營銀行也具有一定機遇。首先，存款保險制度為民營銀行發展提供了制度基礎與保障，使得民營銀行能夠在一個較為公平的市場環境中有效參與競爭。其次，中小、小微企業金融供給不足，仍是一片藍海。當前大型銀行正面臨利率市場化所帶來的轉型壓力，這帶給民營銀行一個時間窗口，民營銀行可以抓住時機，聚焦大型銀行難以服務的中小、小微企業，通過快速獲客搶占市場。再次，民營銀行的大股東均為龍頭企業，在行業內具有信息優勢和技術優勢，尤其是其所具有的行業企業“軟信息”是很多大型銀行所不具備的，民營銀行依托大股東搭建的平臺，能夠迅速拓展產業鏈上下游企業。

三、 富國銀行發展借鑒

當前民營銀行服務中小企業、本地經營的特色與美國社區銀行模式較為類似，而富國銀行正是一家從社區銀行起步，逐步發展成為大型銀行的成功案例。通過對富國銀行發展路徑及成功經驗的分析，民營銀行能夠從中獲得一定的借鑒。

1. 富國銀行的發展歷程。富國銀行的發展主要經歷了三個時期。一是起步成長期。富國銀行于1852年成立，20世紀80年代，富國銀行逐步成長為跨州經營的地區性銀行。二是并購壯大期。進入20世紀90年代，富國銀行快速擴展。通過收購或合并其他銀行實現規模和盈利的穩步提升。2008年，富國銀行收購了美聯銀行，成為全球第六大銀行。三是整合發展期。通過構建以客戶為中心的經營管理體系，深耕客戶關系，持續推進交叉銷售，成長為全球最優秀的銀行之一。

總體來看，富國銀行的經營呈現四大特征。一是跨越式的規模擴張。通過兼并收購，富國銀行用不到15年的時間發展成為全美第四大銀行，從1996年的885億美元發展到2015年1.79萬億美元，增長20倍。二是盈利能力領先同業。除金融危機和兼并收購時期，公司近20年的總資產收益率（ROA）和凈資產收益率（ROE）始終處于行業較高水平。三是保持較高的息差水平，2015年凈息差2.95%。四是較高的非息收入。非利息收入占總收入的比重由1987年利率市場化完成時的20%左右，提高到2015年的47%。

2. 富國銀行發展借鑒。富國銀行出色的業績表現，尤其是在金融危機后的快速崛起與其獨特的業務模式、專業化的中后臺管理能力是分不開的。

（1）堅守社區銀行核心業務，實施交叉銷售。利率市場化后，摩根大通、花旗等銀行紛紛將投行業務作為發展重點，富國銀行卻選擇堅守傳統商業銀行的業務陣地，堅持以社區銀行業務為主營業務。社區銀行是富國銀行最主要的收入來源，收入占比一直保持在50%以上，主要為個人和小企業提供全面且多樣化的金融服務。

富國銀行社區銀行業務呈現三大特征：一是渠道分布廣。依托線上線下渠道在全美開展社區銀行業務。到2015年，富國銀行具有線下網點8 700個，ATM13 000個，網上銀行超過2 600萬在線用戶，移動銀行1 600萬活躍用戶。富國銀行不斷實施渠道整合，使得所有渠道成為客戶需求與產品的高度集成，通過渠道的無縫對接，不斷提升客戶體驗。

二是客戶基礎好，全美三分之一的家庭和富國銀行有業務往來。富國銀行具有一套完整的客戶分析方法。針對小微企業從事的行業具有詳細的分析數據，包括每個行業的營業利潤率、流動比例、負債和凈資產比、投資回報率等。對行業的深入了解使得富國銀行在進行客戶信貸審批時具有足夠的數據支撐。同時，富國銀行非常注重客戶體驗，成立專門客戶體驗團隊，建立基于客戶需求的業務模式，以期大幅提升客戶感知。客戶體驗團隊分工非常細致，包括策略設計師、顧客洞察師、分析師、網絡設計師等。

三是交叉銷售能力較強。通過交叉銷售，大大強化了與客戶的關系，增加客戶粘性。富國銀行將交叉銷售作為實現戰略的重要舉措。通過交叉銷售，為客戶提供覆蓋全生命周期的產品，到2015年，富國銀行社區銀行每戶擁有產品6.11個，批發銀行每戶擁有產品7.3個。盡管2016年富國銀行發生了員工私開賬戶的丑聞，富國銀行的銷售考核壓力受到詬病，但是不可否認的是，支撐交叉銷售策略背后的關鍵是綜合客群經營能力，包括客戶精細化管理、產品迭代升級以及強大數據應用能力，值得國內同業學習。

（2）嚴格的風險管控。巴菲特曾指出，銀行本質上是有著十幾倍杠桿的生意，任何錯誤都會被杠桿成倍放大。而富國銀行擁有優秀的風險經營能力，其在風險較高的小微業務方面表現出眾。

富國銀行了建立一套適用于中小企業的風險管理體系，實現貸前、貸中、貸后的端到端全流程管理，從客戶終身價值的角度支持中小企業的信貸業務。在貸前階段，確保對客戶的充分了解。通過對客戶的現金流或可變現資產的審查，評估其還款能力。在貸中階段，針對中小企業主的訴求，設計簡單、標準、定價清晰的信貸產品。對于不超過200萬美元的貸款，實現自動集中審批。在貸后階段，建立早期風險預警系統，以確保將風險處理在萌芽階段。其中，最重要的工作是鑒別高風險客戶。針對早期預警評分較高的客戶，進行風險的重新評估。

（3）抓住機遇實施并購。并購是富國銀行建立本土優勢的一項重要戰略舉措。富國銀行的幾次并購都較為成功，主要原因有兩點：一是有效的把握并購時機。三次并購均發生在外部經濟環境較為動蕩，銀行估值較低時。收購第一洲際銀行發生于亞洲金融危機時期；西北銀行合并發生于第一次互聯網經濟泡沫破裂時期；收購美林銀行發生于美國次貸危機時期。二是選擇合適的標的。美林銀行在金融危機中遭受重創，市值蒸發70%，但是它仍具有強大的客戶和渠道基礎，同時其資產管理、公司及投行業務有助于富國銀行為客戶提供更為豐富的金融產品，與富國銀行業務互補。三是強大的并購整合能力。富國銀行提出了并購六原則，包括文化的兼容性、項目的可操作性、有助于改善客戶關系、充分認清風險、收益率達到15%、以及三年內實現并購增值。富國銀行并購美聯銀行后，整合效果非常明顯，從2010年開始，ROA數值穩步提升。2010年1.02%，2011年1.26%，至2015年，富國銀行ROA達到1.34%。高于行業平均水平。

四、 民營銀行可持續發展的戰略選擇

富國銀行成功穿越經濟周期，實現由小到大、由弱到強的可持續發展對正在起步階段的民營銀行具有指導與借鑒意義。民營銀行的發展壯大，需要重點關注四個方面：

一是堅持戰略聚焦不動搖，不斷深耕優勢領域。富國銀行堅持以社區銀行業務為主營業務戰略，并通過交叉銷售、與客戶建立良好關系、不斷提升客戶體驗。社區銀行業務并不能使富國銀行“賺快錢”，但為富國銀行帶來穩定、低成本的資金來源和高質量的客戶，這使得富國銀行能夠在金融危機中“蛇吞象”，收購比自身體量更大、業務品種更為豐富的銀行，同時，零售業務的弱經濟周期性使得富國銀行在金融危機中迅速走出低谷。

盡管中國民營銀行實施差異化戰略定位，但戰略難在執行和堅持。尤其是中國經濟下行，中小、小微企業風險持續暴露，科技型企業風險較大，民營銀行競爭環境并不樂觀，民營銀行處于發展初期，更應根據自身資源稟賦發揮比較優勢，在細分領域不斷深耕，避免“一擁而上、一哄而散”的投機行為。

二是堅守商業銀行本質，構建風險經營能力。富國銀行能夠迅速從金融危機中走出的重要原因在于富國銀行資產中貸款占比較大，而衍生品投資占比較小，在金融危機發生前，富國銀行經營策略顯得“過于保守”，但有效抵御了金融過度創新所帶來的風險。

當前，民營銀行都將金融創新作為重要發展抓手，但是，銀行是經營風險的企業，在防控風險的前提下實現投資收益，是金融創新重要的立足點和出發點。與大型銀行相比，民營銀行大多聚焦中小、小微企業，相比大型銀行，民營銀行對資產端高收益的追求更容易出現“劣幣驅逐良幣”的情況。因此，民營銀行在進行產品創新的同時，更要堅守商業銀行的本質，充分利用大數據的技術優勢，構建全面風險管理能力。在經濟下行期，風險經營能力是銀行的核心競爭力，正如交通銀行董事長牛錫明所說“誰風險管理的好，資產質量好，誰就是贏家”。

三是抓住機遇，擇機進行并購。富國銀行的幾次成功并購使得其規模、客戶基礎、業務范圍迅速擴張，實現跨越式增長。對美林銀行并購使富國銀行快速實現了對美國東部市場的擴張，同時，美林銀行的公司和投行業務進一步豐富了富國銀行的產品線，推動富國銀行金融產品交叉銷售能力進一步增強。

當前，我國大型銀行正通過并購或申請牌照等方式進行綜合化經營布局。民營銀行處于發展初期，且面臨諸多發展限制，在經濟下行的環境下，僅通過內生發展難以實現快速擴張，隨著民營銀行不斷發展壯大，可以考慮通過收購資產質量、客戶基礎較好的城商行、農商行，逐步擴大業務規模與范圍。當然，在進行并購戰略選擇時要進行內外部情況綜合考量，選擇適合的標的，不可盲目擴張。

五、 小結

民營銀行盡管在銀行體系中規模占比很小，但民營銀行的發展對于中國金融體系建設具有深遠意義。靈活的市場化體制機制、基于大數據的技術優勢、與中小、小微企業的天然聯系是民營銀行發展的重要根基，民營銀行面臨“最壞的時代，也是最好的時代”。深耕細分客戶、創新商業模式、堅持戰略聚焦，構建核心競爭力是民營銀行穿越經濟周期，不斷做大做強的關鍵所在。

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基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目（項目號：14YJC630040）。

作者簡介：薛瓊（1983-），女，漢族，山西省太原市人，北京大學光華管理學院博士后，中國民生銀行博士后工作站博士后，研究方向為商業銀行轉型。

收稿日期：2017-04-11。