行動戰略的類型分析與重塑

趙穎++楊斌

摘要：戰略過程中的行動流與行為流的互動及融合是戰略管理的關鍵，然而通過對戰略理論中行動類型的分析發現：戰略行動觀在本質上依然是一種行為論，行動流只是經理人員進行戰略決策行為的補充，這不僅與實際的戰略過程不符，也不利于企業戰略變革與創新。文章借鑒社會學中的關系主義與戰略實踐觀，提出用工作流程與慣例對戰略行動進行重塑，認為日常工作流程與慣例的執行與改進對企業戰略管理與創新至關重要。

關鍵詞：行為戰略;行動戰略;關系主義;流程;慣例

Minzberg（1985：257）將戰略過程區分為“行為流”與“行動流”，“行為流”中的戰略關注于經理人員理性決策行為的問題;“行動流”中的戰略是企業實際做到的、已實現的戰略性事件，而真實的戰略過程是行為與行動、意圖與涌現、經理人決策與戰略實施結果間的互動與整合。然而當前的戰略研究以行為戰略為主導，對戰略的行動流即行動戰略的分析較缺乏，制約了戰略行為流與行動流間的融合及戰略理論的發展，因此，本文旨在分析戰略的行動流即行動戰略的類型及戰略行動的重塑。

一、 戰略行為觀與行動觀整合的方式

早在20世紀70年代，在反駁Ansoff為代表的戰略規劃論中學者們已認識到戰略不是理性決策行為的結果，但后繼的理論研究中只是“反思理性”而不是“反思行為”，認為戰略依然是經理人決策行為的結果，只是這種決策行為是有限理性的。經理人員決策行為的有限理性研究包括：個體層研究經理人的個體人格及行為（如注意力Ocasio，1997）對其決策行為的影響;群體層關注經理人員間的政治過程、認知對抗對決策行為的影響;企業層關注產業中各企業經理人間的社會性活動（Kaplan，2011）對其決策行為的影響，Powell（2011）總結為“行為戰略”，以戰略是經理人決策行為的結果為假設。

戰略理論中一面是“行為觀”的發展，另一面是“行動觀”的退縮——行動是企業內或企業間經理人群體的社會性活動，對經理人的戰略認知、決策行為產生影響。由于戰略研究的起點或目的常常是經理人的決策行為，再加上行動觀本身的理論停滯，行動觀常常是行為觀的補充，因此，理論上行動觀的局限性導致了行為觀的主導地位。對于行為與行動的整合，存在互動循環論與分布論兩種：

1. 互動循環論認為經理人員的戰略決策行為與企業實際的戰略實施結果之間互相作用，如實際上企業的戰略選擇對經理人員管理認知變革的作用（Gavetti & Rivkin，2007）;管理認知的社會屬性論及戰略詮釋觀都認為經理人員間的對話、論壇類的社會性活動對其管理認知的變革有促進作用，意圖戰略與涌現戰略間是一個互動的螺旋上升過程（楊斌、魏亞欣，2015）。

2. 分布論認為意圖戰略與涌現戰略（即行為流與行動流）在組織不同層級間有不同的分布（高層的意圖與基層的涌現——學習觀），在企業發展的不同階段或周期中有不同的作用和側重（Minzberg，2006）。互動循環論所分析的時間周期較長，是一種歷史分析法，易于尋找長期規律，旨在研究管理者戰略認知變革的方法——認為行動是改變管理認知的手段;而分布論則用其他因素將行為與行動放置在了一起，并沒有說明兩者間的實質性關系。所以還需要尋找其他的整合路徑。

上述行為與行動的整合性研究中的問題有：（1）戰略參與主體只包括經理人員，其他成員的作用被忽略;（2）整合思路上只是側重于行動對管理認知行為變革的影響，而沒有考慮行動本身的戰略作用;（3）行動的界定層次只在宏觀的產業、企業層面，沒有深入到微觀的企業內部活動。對此，“戰略實踐觀”有較好的回應，認為：（1）戰略是“組織成員們所做的事”（Jarzabkowski et al.，2007），而不是Minzberg（1985）所界定的“企業組織過去所做到的、實現的事”。“企業組織”為主體的戰略界定中經理人員、企業家是戰略的主體，而“企業成員”為主體的實踐觀中企業所有成員都可以參與戰略事件并對戰略施加影響;（2）戰略存在企業的日常事務中，在組織習慣及規范約束下的日常工作即實踐活動是戰略意圖及戰略變革產生的源泉（Feldman，2000），持續性行動中會逐漸出現戰略意圖，組織成員的日常工作實踐中會逐漸呈現戰略決策者及其戰略意圖。

我們以戰略實踐觀、社會學的實踐學派為基礎，提出“日常工作實踐既是對已有戰略意圖的執行，也是戰略意圖變革的源泉——即行動的雙重戰略作用”的觀點，以期對戰略理論提供借鑒與支持。

二、 既有的戰略行動觀類型

1. 戰略行動是已實現的戰略模式——模式觀。模式觀將企業戰略實施后的結果視為自然的“戰略選擇”，這種事后的戰略選擇與實施前規劃好的戰略目標常常有偏差，這種偏差作為“績效反饋”對經理人員的戰略認知起到修正調節作用。Minzberg（1985）指出真實的戰略是通過經理人員的戰略決策與企業戰略實施結果間互動而來的，戰略實施活動及其實現的戰略結果就是戰略“行動流”。戰略行動常常與經理人的決策或意圖不一致，行動與行為間需要經過互動來互相修正。

“模式論”堅持的有兩點：（1）行動是散漫的、無主題的、發散的，需要經理人員確立的愿景或邏輯作為統一框架。“邏輯漸進主義”戰略學習觀雖然承認戰略是企業所有成員參與的結果，但依然強調核心領導者建立的主導邏輯對發散行動的收斂作用，認為戰略是企業成員在主導邏輯指引下進行問題處理的過程中逐漸形成的（Mccann，1982）。因此，行動發散論下的行為與行動的關系是：行為包含行動。（2）行動對行為起到修正調整作用。戰略演進觀認為經理人員決策行為及其戰略意圖會根據戰略實施結果而調整，管理認知受過去戰略選擇、戰略定位的影響而演變（Gavetti & Rivkin，2007），行為與行動的關系依然是：行為包含行動。因此，Minzberg的行動“模式論”并沒有使戰略理論走向真正的行動論，實質上還是戰略行為論，因為他只是關注了戰略“行為流”與“行動流”的互動關系，而沒有關注并研究“戰略行動流是如何產生戰略的、這種戰略性的行動流如何才能持續”類的行動內在本質的問題

2. 戰略行動是經理人員間社會互動的結果——結構觀。結構觀中的行動指的是經理人員的社會互動活動，經理人員通過互相交流、對話、溝通詮釋來形成自己對環境的認知、戰略決策并推動戰略實施。戰略詮釋觀指出：戰略認知論與行為論都主張企業環境是客觀的，可以通過認知來分析，但事實上企業環境還可以是通過組織互動溝通而人為設定，戰略不是通過經理人員頭腦中理性的認知過程形成的，而是受經理人員的社會活動的影響，如產業內各企業經理人員間的對話、論壇等互動活動對經理人員的戰略認知及決策的影響（Nadkarni & Barr，2008），即經理人員的體驗及群體間的互動溝通對其戰略決策的影響。因此，詮釋觀中的戰略行動包括經理人員對行業標桿企業戰略活動的觀察與模仿，如電子商務企業通過觀察阿里巴巴的大數據、線上與線下融合等活動來做企業的戰略決策;也包括經理人員通過企業內的標志性社會活動來向員工傳遞企業戰略愿景與方向。前者旨在影響經理人的戰略認知，后者旨在影響組織員工的戰略認知，詮釋觀下的戰略行動觀依然是行為觀的補充。顯然，這種行動觀關注的是經理人個體與經理人群體、員工個體與企業組織結構間的關系問題，所以依然是“個體主義”的行動觀。

3. 行動是員工個體的實踐活動——實踐觀。上述行動“模式論”及“結構論”都屬于宏觀層面的行動觀，并沒有涉及行動的其他主體及行動的本質，而戰略實踐觀則指出了行動的微觀層面內涵：行動是企業成員的日常工作活動，如創新、客戶關系管理、項目咨詢等（Hydle，2015），戰略實踐觀認為企業成員在處理日常工作問題的過程中會不斷地產生創新及戰略意圖。盡管Argiris在其《行動科學》中也指出“行動即實踐”的觀點，但他關注的問題是行動在經理人認知行為中的反饋循環作用，即行動在管理認知中的作用。而戰略實踐觀則是借鑒了社會學中實踐學派的觀點，關注戰略過程中社會情境的作用，實踐的主體分為“經理人員與企業所有成員”。

將戰略實踐主體界定為經理人員的戰略實踐觀認為，經理人員的社會實踐活動影響其戰略認知，認為行動是管理認知變革的工具，Whittington（1996）認為戰略是關于經理人員實際上如何開展戰略活動的過程，將經理人員作為戰略主體，就等同于行動結構論，本質上是戰略行為論;而將戰略實踐主體界定為企業所有成員的戰略實踐觀認為，員工在處理工作實踐中問題的過程中會不斷創新，為戰略方向提供線索，但“日常工作實踐中的戰略”論會產生“微觀近視癥”，同樣主張宏觀（企業層面經理人員決策行為）與微觀（員工實踐）的結合，重新走上互動、演進論（Jarzabkowski et al.，2007）。

4. 小結——行動觀的共同困境：行為主導論。通過對比總結上述三種戰略的行動觀發現：它們在本質上都屬于行為戰略，認為經理人員是戰略環境認知及決策的主體，研究關注于經理人員的戰略決策行為。關注于戰略路徑選擇的模式論只是強調了長期內原有戰略實施的結果對經理人員戰略認知的影響，而戰略實踐觀雖然強調了日常實踐活動的重要性，但依然認為戰略是經理人員戰略實踐活動后認知與決策的結果。

三、 戰略行動的重塑——流程觀

社會學的“關系主義”學派是戰略實踐觀的理論基礎，也是我們突破前述戰略行動觀中行為主導困境的關鍵。“關系主義”強調組織成員與事或業務流程間的關系，而不是組織中上下級間的人際關系，“行動”是指成員依據業務流程而進行的日常工作活動，認為只要企業成員按照流程進行操作并進行對照反思，就能不斷改進流程，實現創新及戰略變革。

1. 個體主義下的行動觀。個體主義關注于“個體與集體或結構”間的關系問題，側重于實踐域中的“實體（Who）”，即角色分配——誰來做。如戰略實踐觀中的互動論，“行動”指經理人員的社會互動活動，互動中產生的社會性規范及信息會影響經理人員的決策行為，也可以擴展為企業所有成員間的互動溝通活動，以此來實現成員間的意義共享。這種行動觀都強調了他人、社會對個體行為的影響，注重“個體與他人的關系”問題，強調企業“結構、規則”的作用。

2. 關系主義下的戰略行動——流程觀。

（1）關系主義下的行動。關系主義中的行動側重于流程（How），即具體如何做。行動是指員工根據企業工作流程而實施的具體、顯現的工作活動。員工通過對戰略事件的具體實施活動，來感知工作對于解決戰略問題的意義，并對工作流程進行修正，這一過程中“事——戰略問題解決”是處于首要地位的，而員工個體與企業規則結構間不是上下從屬關系，而是圍繞“事”的平等關系，企業結構規則只是員工為處理日常工作的工具而不是約束。

（2）工作流程、慣例、習慣。規定員工行動的工作流程包括“慣例”與“習慣”。Feldman（2000）指出“慣例（Routines）”是規則規范約束的重復的行為模式，它不是固定不變的。當制定慣例的員工與慣例的實施不脫離開——即員工實踐域存在“關系性”時，員工在實施過程中會進行“反射、反思”即“意義建構（Sensemaking）”，并改進慣例;當慣例是具體描述員工行動流程（描述型慣例），而不是“執行型慣例”——具體目標劃分時，慣例更易促進組織學習與變革。Chia（2006）認為“習慣”是員工對企業規則慣例經過“體驗、吸收”過程轉化為自己認可的一種行動模式，與實踐緊密相連的“習慣”是靈活可變的，有助于組織變革的;相比文化、基因對人們認知的影響而言，“技能（Skill）”對人們認知的作用更為重要，對戰略理論的啟示則是，除了經理人員之間人際互動（戰略詮釋觀）及組織慣例（戰略演進觀）的作用，人們還應該關注員工具體“技能”的作用;與技能論類似的是日本學者牧野丹奈子（2013）對員工“肢體性”行動的強調，認為企業在向員工傳遞戰略意圖時“說（文化）”、“討論（互動）”還不夠，讓員工具體地去“做”不可缺少，肢體性行動對員工建立起自己的意義感知并促進創新至關重要。

因此，慣例是企業戰略及組織結構規則的具體化流程，而慣例經過具體的“技能”與“肢體性行動”而內化為員工個體的行動模式——“習慣”，行動與四者的關系如圖1所示。

圖1中，行動處于核心的中間位置，企業員工的日常工作活動即行動受到整體性的企業戰略、結構、慣例的約束與指引，同時，日常工作活動即行動也促使著員工對自己工作的意義、內涵、價值進行反思（即釋義過程）。當員工自己的釋義與組織戰略、結構、慣例相一致時，員工會從內心深處認可并理解企業整體的組織戰略、結構、慣例，并將這些內化為自己的工作習慣;當員工發現處理工作問題的日常活動有更好的方式時，自己的釋義與組織戰略、結構、慣例會不一致，此時會促使行動向前方的慣例、結構、戰略進行倒逼，形成戰略、結構上的變革與創新。因此，戰略行動及其背后的流程、慣例的管理對企業的發展至關重要。

（3）戰略行動的流程觀的作用。將戰略行動界定為流程而不是人與人的關系，有利于將戰略管理的關注點從組織結構轉向組織過程及戰略內容。Weick將Katz和Kahn1966對組織的界定從名字“Organization”轉為動詞“Organizing”，旨在使人們認識到組織結構、規則、慣例都是可以變化的，員工個體的行動起到了關鍵作用;同時傳統的戰略過程觀過于關注戰略過程中經理人代表的企業組織與員工個體間的從屬關系，而忽略了戰略內容，正確的員工與組織間的關系應該是圍繞著戰略問題的解決而界定或變化的。

四、 小結

我們通過對戰略行動類型的分析發現，戰略理論中以行為流分析為主導的方式使得戰略理論及實踐與實際的戰略過程相差甚遠，而現在的戰略行動觀實際上依然是行為論——以經理人員戰略決策行為及其他成員的戰略參與行為為研究對象;因此，我們借鑒社會學中的“關系主義”理論與戰略實踐理論，提出了戰略行動的重塑——工作流程及慣例執行過程中的日常工作實踐就是戰略性的行動，因為工作流程及慣例的執行與不斷改進是促使企業組織時刻圍繞客戶問題解決為中心的關鍵，也是促進創新與戰略變革的關鍵。所以，企業戰略理論研究與實踐的關注點，不僅僅在于經理人員或其他成員的決策行為，更在于企業工作流程與慣例的管理與變革上。

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基金項目：國家自然科學基金“中國企業雇傭柔性與技能柔性的戰略適配機制及實施效果研究”（項目號：71372095）;天津市2016年度哲學社會科學規劃項目“新生代員工工作塑造行為研究”（項目號：TJGL16-027）。

作者簡介：楊斌（1967-），男，漢族，天津市人，南開大學商學院教授、博士生導師，研究方向為組織理論;趙穎（1981-），女，漢族，河南省新鄉市人，南開大學商學院博士生，河南師范大學人力資源管理系講師，研究方向為組織理論與人力資源開發。

收稿日期：2017-04-27。