價(jià)值鏈視角下跨國(guó)制造業(yè)成本優(yōu)化
——以三菱重工為例

寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院高苑

價(jià)值鏈視角下跨國(guó)制造業(yè)成本優(yōu)化
——以三菱重工為例

寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院高苑

隨著全球化趨勢(shì)的強(qiáng)化，跨國(guó)制造業(yè)公司也面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，所以價(jià)值鏈分析在跨國(guó)制造業(yè)公司起著至關(guān)重要的作用，本文結(jié)合價(jià)值鏈理論，以三菱重工為例，將價(jià)值鏈分析與企業(yè)的成本控制相結(jié)合，通過(guò)對(duì)三菱重工生產(chǎn)成本影響因素的價(jià)值鏈分析，從內(nèi)、外兩方面找到企業(yè)在成本控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)這些環(huán)節(jié)的控制，改善企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而達(dá)到成本優(yōu)化的目的。

價(jià)值鏈分析 跨國(guó)制造業(yè) 成本優(yōu)化

一、引言

隨著全球化浪潮成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，跨國(guó)制造業(yè)公司在持續(xù)降低產(chǎn)品成本、發(fā)達(dá)國(guó)家環(huán)境保護(hù)方面的壓力下，大量的將生產(chǎn)制造中心轉(zhuǎn)移到人工成本低廉、政策寬松、資源豐富的發(fā)展中國(guó)家。隨著全球制造業(yè)的發(fā)展，受到本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益增長(zhǎng)、人口紅利逐漸消失以及資源價(jià)格上漲因素的影響，跨國(guó)制造業(yè)出現(xiàn)成本上升和利潤(rùn)下降的態(tài)勢(shì)。目前采用傳統(tǒng)的以產(chǎn)量為突破口的成本控制方法已經(jīng)無(wú)法滿足提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，在這樣的背景下，本文結(jié)合價(jià)值鏈理論，以三菱重工為例，將價(jià)值鏈分析與企業(yè)成本控制相結(jié)合，探討跨國(guó)制造業(yè)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下面臨的成本優(yōu)化和發(fā)展問(wèn)題，具有較為現(xiàn)實(shí)和深遠(yuǎn)的研究意義。

二、三菱重工生產(chǎn)成本影響因素的價(jià)值鏈分析

（一）三菱重工的成本構(gòu)成經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展，世界制造業(yè)呈現(xiàn)出全球分散布局、區(qū)域集中的格局。發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家之間的國(guó)際分工和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移不斷深化，很多跨國(guó)公司開(kāi)始把產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到要素成本包括勞動(dòng)力和土地成本較低的發(fā)展中國(guó)家。三菱重工企業(yè)就是跨國(guó)公司三菱集團(tuán)在國(guó)際分工背景下產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的典型案例。三菱重工是一家全球性的跨國(guó)機(jī)床制造業(yè)公司，三菱重工在全球50多個(gè)國(guó)家都設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售中心，2015年三菱重工僅在中國(guó)生產(chǎn)并銷售的各種類型和檔次的機(jī)床就超過(guò)1400臺(tái)，其在全球市場(chǎng)的銷售額更是接近6億美元。

三菱重工的生產(chǎn)制造成本主要由三大部分組成：一是直接物料的實(shí)際成本，涵蓋按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖要求的所有基本物料，包括主機(jī)部、電氣部、包裝物料、測(cè)試用的一次性試件等消耗品。其中單個(gè)物料就其屬性來(lái)說(shuō)，分為采購(gòu)件和制造件。二是人工成本，人工成本包括了機(jī)床從生產(chǎn)制造到最終交付過(guò)程中所有的人力成本，包括主機(jī)裝配、電氣裝配的人工成本、調(diào)試及包裝的人工成本。人工成本按照不同的工位，不同的產(chǎn)品都有不同的工時(shí)計(jì)量和考核，一般來(lái)說(shuō)會(huì)隨著生產(chǎn)線裝配熟練度的提高而逐漸優(yōu)化。三是管理成本，管理成本主要包括三菱重工內(nèi)部其他間接參與生產(chǎn)過(guò)程部門所有費(fèi)用的攤銷，如研發(fā)過(guò)程中的人力投入、出差費(fèi)用等，固定資產(chǎn)如廠房、設(shè)備等的折舊費(fèi)用，以及集團(tuán)整體庫(kù)存管理成本及備件管理成本的費(fèi)用攤銷，通常來(lái)說(shuō)管理成本每年變動(dòng)的幅度不大，因此管理成本的高低直接反映了企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

（二）三菱重工生產(chǎn)成本影響因素的價(jià)值鏈分析

（1）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)識(shí)別。三菱重工的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括產(chǎn)品研究、樣機(jī)開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、物流倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品銷售與客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)，如圖1所示。

圖1 三菱重工內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)識(shí)別

對(duì)于三菱重工內(nèi)部而言，物料采購(gòu)、機(jī)床生產(chǎn)制造和質(zhì)量改善是其重要的價(jià)值活動(dòng)，也是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。原材料的采購(gòu)成本、物流環(huán)節(jié)的效率、產(chǎn)品裝配和調(diào)試的效率及成功率都直接決定了機(jī)床的生產(chǎn)成本。三菱重工應(yīng)通過(guò)流程再造等措施來(lái)優(yōu)化這些價(jià)值活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值增值最大化。

（2）三菱重工結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因一般是指對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的企業(yè)組織、公司戰(zhàn)略決策等活動(dòng)因素。企業(yè)成本是這些因素綜合作用的結(jié)果，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析有助于從源頭上判斷這些因素的成本行為，并為如何優(yōu)化這些成本行為有一個(gè)深入的認(rèn)識(shí)。三菱重工的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因表現(xiàn)在：

一是三菱重工生產(chǎn)規(guī)模。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常是生產(chǎn)制造型企業(yè)獲取生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑。但是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)依賴于企業(yè)產(chǎn)品的種類、復(fù)雜度和市場(chǎng)需求等因素。對(duì)于三菱重工而言，由于其產(chǎn)品是用于模具生產(chǎn)、型腔加工的成型機(jī)和線切割等機(jī)床產(chǎn)品，因此其生產(chǎn)規(guī)模無(wú)法上量。目前三菱重工在產(chǎn)的各種檔次的線切割產(chǎn)品有7種型號(hào)，而成型機(jī)和小孔機(jī)有15種在產(chǎn)型號(hào)，每臺(tái)設(shè)備的市場(chǎng)售價(jià)大概在30萬(wàn)人民幣到100萬(wàn)人民幣之間，其產(chǎn)品的市場(chǎng)總占有率大約占14%。目前三菱重工有三條生產(chǎn)線進(jìn)行作業(yè)，其各類型的生產(chǎn)量和實(shí)際市場(chǎng)需求分布如表1所示：

表1 三菱重工2013～2015年度產(chǎn)能分析

從表1可以看出，以線切割產(chǎn)品為例，其2015年平均到每種型號(hào)的月產(chǎn)量只有6.7臺(tái)，而以成型機(jī)和小孔機(jī)為例，其平均到每種型號(hào)的月產(chǎn)量只有4.8臺(tái)，因而三菱重工通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低成本是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。由于三菱重工采用的是混合生產(chǎn)模式，因此企業(yè)必須努力提高生產(chǎn)效率、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)才能有效降低成本。

二是三菱重工的地理位置因素。企業(yè)所處的地理位置直接影響了企業(yè)在雇員薪資水平、廠房地租、原材料、物流成本、稅收負(fù)擔(dān)等多方面的成本支出。由于三菱重工的生產(chǎn)制造中心位于北京京郊，三菱重工受地理位置的影響主要來(lái)自于兩個(gè)方面：在原材料供應(yīng)商選擇方面。由于三菱重工接近90%的生產(chǎn)用物料都是來(lái)自北京以外地區(qū)的供應(yīng)商，這其中的60%又是來(lái)自國(guó)外或者我國(guó)南部省份，其原材料的物流成本和關(guān)稅等都是抬升產(chǎn)品成本的直接因素；在勞動(dòng)力雇傭方面，三菱重工管理人員和普通工人的薪酬水平位居國(guó)內(nèi)同行的前列，而且北京地區(qū)人才流動(dòng)相對(duì)頻繁，因此三菱重工在人才技能培訓(xùn)和薪資方面成本也相對(duì)較高。故而物料采購(gòu)的本地化和管理本地化是三菱重工實(shí)現(xiàn)成本控制的主要方向。

三是三菱重工生產(chǎn)的季節(jié)性因素。生產(chǎn)制造的季節(jié)性因素是指根據(jù)自然季節(jié)交替，企業(yè)在某些季節(jié)生產(chǎn)、某些季節(jié)減產(chǎn)或者停產(chǎn)的一種生產(chǎn)組織形式。季節(jié)性生產(chǎn)的組織和管理具有周期性、變異性和投入、產(chǎn)出不均衡等特點(diǎn)。對(duì)于三菱重工而言，其生產(chǎn)組織的季節(jié)性特征非常明顯。按照機(jī)床行業(yè)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，通常來(lái)講，1月至3月是生產(chǎn)的淡季，7月至11月是生產(chǎn)的旺季。此外由于機(jī)床行業(yè)的各種展會(huì)也都會(huì)在6月或者10月份舉行，因此對(duì)三菱重工來(lái)說(shuō)，其新產(chǎn)品的發(fā)布也多會(huì)選擇在這期間舉行。旺季期間為了滿足產(chǎn)品發(fā)貨需求，三菱重工通常會(huì)組織所有三條生產(chǎn)線同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)，而且平時(shí)還會(huì)安排大量的加班或者倒班，這對(duì)于人力資源的消耗是巨大的。為此三菱重工總共雇傭了超過(guò)200名工人用于生產(chǎn)裝配和內(nèi)部的庫(kù)存管理及物流配送，這些工人在生產(chǎn)淡季時(shí)又大量閑置，因此三菱重工必須通過(guò)多種途徑來(lái)合理確定工人數(shù)量，通過(guò)生產(chǎn)線平衡技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源在生產(chǎn)線之間的動(dòng)態(tài)配置，從而有效地降低雇員數(shù)量和人力成本。

（2）三菱重工執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。執(zhí)行成本動(dòng)因體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)管理決策運(yùn)用資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行能力。通過(guò)對(duì)執(zhí)行成本動(dòng)因的分析往往能夠找到企業(yè)在現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上關(guān)于流程、資源配置等方面的問(wèn)題。對(duì)于生產(chǎn)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行性成本動(dòng)因直接受到企業(yè)生產(chǎn)效率高低和交付質(zhì)量好壞的影響，而生產(chǎn)效率是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)共同作用的結(jié)果。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)主要包括生產(chǎn)、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、銷售等活動(dòng)。而管理活動(dòng)是對(duì)上述活動(dòng)所需資源進(jìn)行管理的行為，通過(guò)協(xié)調(diào)、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制有限的人力、物力、財(cái)力和信息等基礎(chǔ)要素，以最小的投入來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。對(duì)于三菱重工而言，其執(zhí)行成本動(dòng)因分析主要包括以下方面：

一是三菱重工生產(chǎn)效率。三菱重工的生產(chǎn)裝配特點(diǎn)表現(xiàn)為物料多、物料雜、搬運(yùn)困難、裝配周期長(zhǎng)等，因此三菱重工的生產(chǎn)效率直接受到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物料管理水平、內(nèi)部物流效率、裝配工藝和工人操作技能等因素的影響。三菱重工的生產(chǎn)線采用混合生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)線上生產(chǎn)的所有機(jī)床所用到的物料都會(huì)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以開(kāi)盒的方式放置于不同工序的物料貨架上。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料巡管員每天巡查兩次，物料的補(bǔ)充都是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以報(bào)欠件的方式由庫(kù)房發(fā)料進(jìn)行補(bǔ)充，但這種方式無(wú)法照顧工位生產(chǎn)率的差別情況，在生產(chǎn)任務(wù)緊急的時(shí)間段，物料補(bǔ)充可能會(huì)有滯后，而且由于不同產(chǎn)品所需要的物料都在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)盒，因此需要的物料貨架較多，物料分布面積大，導(dǎo)致取送和物料查找都不方便。

對(duì)于三菱重工的生產(chǎn)線流程布局，由于機(jī)床生產(chǎn)中需要用到天車和叉車等設(shè)備，因此生產(chǎn)線的不同工序呈“一”字形排列。這樣的布局就要求三菱重工必須根據(jù)物料的類型和數(shù)量合理安排物料的搬運(yùn)流程，減少物料在不同工位之間或者從貨架到工位的運(yùn)輸時(shí)間。具體到每個(gè)產(chǎn)品而言，首先每個(gè)工序的裝配工藝因裝配內(nèi)容的不同而不同，但是在同一道工序，對(duì)于不同產(chǎn)品的裝配內(nèi)容和使用的裝配工具盡量相同或者接近；其次就是對(duì)于笨重的鑄件等物料，庫(kù)房卸貨地點(diǎn)應(yīng)盡量靠近其裝配工序的位置，對(duì)于鈑金等大小不一的物料，需要有專用的鈑金周轉(zhuǎn)車進(jìn)行儲(chǔ)存和運(yùn)輸，減少物料丟失或者磕碰導(dǎo)致的物品殘次問(wèn)題；最后從工藝流程優(yōu)化的角度，對(duì)于電機(jī)裝配等可以獨(dú)立于總裝的生產(chǎn)過(guò)程要進(jìn)行裝配分離，采用獨(dú)立的工序?qū)⑵溲b配成半成品后再提供給主工序進(jìn)行安裝。生產(chǎn)流程設(shè)置的合理與否決定了企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中人員工時(shí)的浪費(fèi)程度，也是生產(chǎn)過(guò)程是否能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

二是三菱重工員工技能培訓(xùn)和激勵(lì)。由于三菱重工的生產(chǎn)具有季節(jié)性的特征，因此三菱重工需要對(duì)每條生產(chǎn)線所需要的人數(shù)進(jìn)行合理配置，既要滿足旺季時(shí)滿負(fù)荷工作的要求，也要通過(guò)人員崗位調(diào)配等措施使企業(yè)在淡季時(shí)閑置人力資源最小。因此員工的工作技能熟練程度和工作積極性對(duì)于這種資源優(yōu)化配置起關(guān)鍵作用。

三菱重工生產(chǎn)裝配線的員工目前主要還是采取日常加班的形式來(lái)完成每月的生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)線員工依據(jù)產(chǎn)品裝配工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定每個(gè)月的生產(chǎn)量，因此當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃制定以后，員工就習(xí)慣性地通過(guò)加班來(lái)延長(zhǎng)每個(gè)月的實(shí)際工作時(shí)間，這樣就可以獲得較高的加班津貼。但是這種方式反映的是員工的實(shí)際工作時(shí)間，其產(chǎn)出量完全是基于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算出來(lái)的結(jié)果，無(wú)法有效衡量出員工之間技能和效率上的差異，因此也無(wú)法針對(duì)那些熟練度強(qiáng)、技能充分的員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。此外這種方式并沒(méi)有真正從生產(chǎn)流程上去關(guān)注生產(chǎn)效率，不利于員工技能的提升，而且企業(yè)的激勵(lì)考核制度也基本不起作用。

三是三菱重工質(zhì)量管理體系。企業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間是緊密相聯(lián)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺陷都會(huì)造成整個(gè)生產(chǎn)流程的中斷或者反復(fù)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)在物料和生產(chǎn)時(shí)間上的成本浪費(fèi)。因此，企業(yè)自身質(zhì)量管理體系是否完善、質(zhì)量監(jiān)管的好壞直接影響了生產(chǎn)成本。對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)必須實(shí)施全面質(zhì)量管理，從供應(yīng)商的選擇到物料采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程制定、裝配制造、運(yùn)輸、銷售等環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)質(zhì)量控制，消除生產(chǎn)過(guò)程的隱患、降低產(chǎn)品缺陷的生產(chǎn)。三菱重工生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制是通過(guò)質(zhì)量門來(lái)實(shí)現(xiàn)的。質(zhì)量門的本意是控制產(chǎn)品在流出本道工序之前進(jìn)行的工序內(nèi)流程檢測(cè)，以達(dá)到產(chǎn)品在最終交付之前，不會(huì)出現(xiàn)最后時(shí)刻由于質(zhì)量問(wèn)題而從頭重新檢查和維修的情況。質(zhì)量門的建立需要制定相關(guān)的質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，并且需要有相關(guān)的質(zhì)量監(jiān)管人員對(duì)生產(chǎn)流程上質(zhì)量門的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管。對(duì)于三菱重工來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)線質(zhì)量門只是被用來(lái)作為反映生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的諸如缺少物料、裝配或者調(diào)試技術(shù)問(wèn)題的一種途徑，所有的質(zhì)量控制都是依賴于最終的測(cè)試和調(diào)試，因此非常不利于產(chǎn)品的質(zhì)量控制。很多時(shí)候當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，產(chǎn)品可能已經(jīng)經(jīng)過(guò)了多道工序的裝配，產(chǎn)生的物料浪費(fèi)和維修成本都很高。

（四）三菱重工外部?jī)r(jià)值鏈分析企業(yè)的外部?jī)r(jià)值鏈分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)外部能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值增值或者具有高增長(zhǎng)潛力的價(jià)值環(huán)節(jié)，然后通過(guò)制定向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游延伸的縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略來(lái)獲得企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化所不能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三菱重工可以獲得成本優(yōu)勢(shì)的外部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)主要包括：

（1）供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。供應(yīng)商價(jià)值鏈分析的目的是為了評(píng)估企業(yè)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的戰(zhàn)略控制能力，主要包括通過(guò)技術(shù)協(xié)助提高現(xiàn)有供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和質(zhì)量水平、幫助供應(yīng)商制定合理的生產(chǎn)和交付計(jì)劃、通過(guò)談判獲取采購(gòu)價(jià)格降低、發(fā)展替代供應(yīng)商等途徑以尋求采購(gòu)成本的降低。經(jīng)過(guò)調(diào)查，三菱重工經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿鄙贆C(jī)床所使用的鈑金和鑄件而造成生產(chǎn)停頓，這些物料是完成生產(chǎn)裝配最前面幾道工序所必須的核心物料。而造成缺料的主要原因是因?yàn)楣?yīng)商提供的這些物料存在質(zhì)量問(wèn)題而無(wú)法及時(shí)入庫(kù)。目前三菱重工主要采用外派工程技術(shù)人員常駐供應(yīng)商工廠的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商物料加工和生產(chǎn)問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)支持，通過(guò)加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系，顯著提高物料入庫(kù)檢驗(yàn)直通率。出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源是因?yàn)楣?yīng)商自身能力的薄弱造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，發(fā)展優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商是三菱重工面臨的重要戰(zhàn)略舉措之一。

（2）橫向一體化的外包體系。外包體系允許企業(yè)剝離自身不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，從而使得企業(yè)可以集中有限的資源專注于自身的核心業(yè)務(wù)。三菱重工將大量的鑄件部件加工都采用外包的方式進(jìn)行，這樣既可以節(jié)省大量的設(shè)備和廠房投資，也可以根據(jù)產(chǎn)品升級(jí)的要求隨時(shí)通知供應(yīng)商更改模具設(shè)計(jì)或者改進(jìn)制造工藝。非核心業(yè)務(wù)外包明顯的降低了固定資產(chǎn)投入和操作人員的投入，從而減少管理成本的發(fā)生。

三、三菱重工在成本控制方面存在的問(wèn)題

（一）優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商匱乏，造成采購(gòu)成本逐年上升在供應(yīng)商管理方面，三菱重工目前針對(duì)產(chǎn)品所有物料的供應(yīng)商已經(jīng)創(chuàng)建了合格供應(yīng)商列表，公司內(nèi)部所有物料都直接通過(guò)列表中相應(yīng)的供應(yīng)商來(lái)采購(gòu)。由于物料種類繁多，三菱重工對(duì)同種類型的零部件，根據(jù)其用途不同也會(huì)指定不同的供應(yīng)商，比如同是鈑金物料，油箱鈑金和液槽鈑金就會(huì)由不同的供應(yīng)商生產(chǎn)。這主要是根據(jù)供應(yīng)商的歷史原因、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力和服務(wù)能力等多方面因素來(lái)綜合確定。

需要提出的是，由于歷史原因，三菱重工在國(guó)內(nèi)的制造基地是當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移時(shí)通過(guò)和當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)合資的方式共同成立的，因此在供應(yīng)商選擇上基本沿用了原有國(guó)有企業(yè)的供應(yīng)鏈，這些供應(yīng)商大多數(shù)都已經(jīng)熟悉了三菱重工的產(chǎn)品特點(diǎn)，在加工制造方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。但是由于這些供應(yīng)商原先都沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的資質(zhì)評(píng)審，并且業(yè)務(wù)過(guò)于依賴三菱重工的訂單數(shù)量，因此其自身的技術(shù)水平、設(shè)施配置和管理能力始終保持在一個(gè)較低的水平，無(wú)法適應(yīng)三菱重工快速發(fā)展的需要。當(dāng)三菱重工的生產(chǎn)需求發(fā)生變化的時(shí)候，如出現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)換代、需求數(shù)量增加或者交貨時(shí)間需要提前時(shí)，這些供應(yīng)商往往無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，或者產(chǎn)品交付的質(zhì)量無(wú)法保證，從而造成三菱重工生產(chǎn)的停滯或者延期。

（二）產(chǎn)品制造流程不平衡，推動(dòng)管理成本上升三菱重工的產(chǎn)品制造流程采用混合生產(chǎn)制，所有的主裝配工序都在車間按“一”字形順序排列，并且工序之間架設(shè)看板，但是三菱重工的生產(chǎn)流程卻并沒(méi)有遵從準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的要求。當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)之后，生產(chǎn)線先檢查第一個(gè)工序的現(xiàn)場(chǎng)物料庫(kù)存情況，如果物料齊備，就會(huì)啟動(dòng)第一個(gè)工序的裝配工作。這種裝配模式最大的問(wèn)題就是當(dāng)產(chǎn)品裝配到某個(gè)工序時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)在該工序使用的物料是否缺料。由于生產(chǎn)線的欠件管理員每天只巡查兩次，因此對(duì)于欠件的上報(bào)和庫(kù)房發(fā)料都無(wú)法做到及時(shí)響應(yīng)。更重要的是，三菱重工產(chǎn)品工序的生產(chǎn)裝配工時(shí)完全是按照工程驗(yàn)證時(shí)對(duì)每個(gè)組裝環(huán)節(jié)和調(diào)試環(huán)節(jié)估算的時(shí)間來(lái)制定的，在流程制定上沒(méi)有考慮生產(chǎn)線平衡和瓶頸環(huán)節(jié)，生產(chǎn)線上某些工序經(jīng)常出現(xiàn)大量零部件、半成品積壓的情況，如電機(jī)的生產(chǎn)用時(shí)較短，因此電機(jī)的裝配工位上會(huì)堆積大量裝配好的電機(jī)等待運(yùn)往主裝配工序。因?yàn)橹餮b配工序存在瓶頸環(huán)節(jié)，所以造成裝配工序出現(xiàn)半成品積壓，形成現(xiàn)場(chǎng)物料的成本浪費(fèi)。三菱重工主裝配工序瓶頸的出現(xiàn)主要存在兩方面的原因：一是生產(chǎn)線流程安排不均衡，導(dǎo)致裝配時(shí)間長(zhǎng)的工序成為瓶頸；二是由于某個(gè)工序測(cè)試工具出現(xiàn)問(wèn)題或者配備不足而導(dǎo)致滯留工序加工時(shí)間長(zhǎng)，從而成為裝配線的瓶頸。因此對(duì)于三菱重工來(lái)說(shuō)，改善生產(chǎn)線平衡是降低現(xiàn)場(chǎng)物料浪費(fèi)，減小瓶頸環(huán)節(jié)，提升效率的有效手段。

（三）產(chǎn)品裝配返修率高，延長(zhǎng)交貨期三菱重工目前面臨的影響產(chǎn)品交付的主要問(wèn)題是由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而造成的產(chǎn)品裝配返修率過(guò)高。造成產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的原因是多方面的，其主要原因是物料本身或者裝配過(guò)程造成的質(zhì)量缺陷：首先，三菱重工目前對(duì)原材料實(shí)行來(lái)料檢測(cè)。對(duì)于一般的物料來(lái)說(shuō)，如果是外購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)物料，質(zhì)量問(wèn)題尚不明顯，但是對(duì)于一些對(duì)加工精度要求較高的外協(xié)加工制造零件，由于機(jī)床行業(yè)物料對(duì)精度要求的特殊性，物料的檢測(cè)往往需要昂貴的檢測(cè)設(shè)備。鑒于成本過(guò)高，三菱重工并沒(méi)有購(gòu)買此類檢測(cè)設(shè)備，因此目前三菱重工對(duì)這些物料的檢測(cè)都是依賴于供應(yīng)商的檢測(cè)報(bào)告，這在一定程度上給產(chǎn)品裝配帶來(lái)隱患。其次，三菱重工在生產(chǎn)裝配的質(zhì)量門控制缺少必要的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，并不是嚴(yán)格意義上的工序自檢，因而很多的裝配問(wèn)題都是在生產(chǎn)流程中的測(cè)試環(huán)節(jié)才被發(fā)現(xiàn)。由于機(jī)床裝配的復(fù)雜度，返工和維修都非常消耗時(shí)間，這無(wú)疑延長(zhǎng)了產(chǎn)品的交付時(shí)間，降低了生產(chǎn)的效率。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理的改善，可以通過(guò)魚(yú)骨圖、6Sigma等理論找出質(zhì)量問(wèn)題的根本動(dòng)因。

四、三菱重工成本優(yōu)化建議

（一）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商篩選目前常用的有作業(yè)成本法、層次分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法和模糊目標(biāo)模型等。在具體的使用中，由于層次分析法可以根據(jù)企業(yè)具體采購(gòu)要求，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序和加權(quán)計(jì)算來(lái)獲得供應(yīng)商的綜合指數(shù)，相對(duì)而言更簡(jiǎn)單易行且可量化，因此本文采用層次分析法進(jìn)行三菱重工的供應(yīng)商評(píng)價(jià)。

實(shí)現(xiàn)層次分析法首先需要針對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商建立層次結(jié)構(gòu)模型，然后構(gòu)造判斷矩陣并驗(yàn)證一致性，最后通過(guò)計(jì)算出不同供應(yīng)商的權(quán)重進(jìn)行層次排序。對(duì)于三菱重工而言，其中重點(diǎn)需要篩選的是鈑金、鑄件等供應(yīng)商。這類供應(yīng)商在交貨能力上參差不齊，三菱重工目前有5個(gè)鈑金供應(yīng)商，負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品鈑金零件的生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論選擇，三菱重工選用產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、交貨水平、技術(shù)水平和服務(wù)水平等為一級(jí)評(píng)估指標(biāo)，每個(gè)一級(jí)指標(biāo)又細(xì)化為三個(gè)二級(jí)指標(biāo)，如圖2：

圖2 三菱重工鈑金供應(yīng)商篩選模型

建立供應(yīng)商選擇模型后，需要對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算權(quán)重。首先從三菱重工內(nèi)部相關(guān)部門選取共計(jì)24名有供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的專家對(duì)這些一級(jí)和二級(jí)指標(biāo)分別進(jìn)行排名投票，通過(guò)對(duì)各指標(biāo)重要度的排序，采用單目標(biāo)最優(yōu)化求解的方法進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算。這里采用Noguchi提出的線性規(guī)劃的方法計(jì)算權(quán)重。

得到每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重值之后，就可以針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商在所有指標(biāo)進(jìn)行打分，打分采用5檔10分制，定義評(píng)分的指導(dǎo)規(guī)則如表2所示：

表2 5檔10分制評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一定程度上有助于避免打分過(guò)程中的主觀性，評(píng)分完成之后，最后通過(guò)加權(quán)求和的方式就可以計(jì)算該供應(yīng)商的最終綜合得分，對(duì)所有供應(yīng)商都進(jìn)行類似操作就可以得到所有供應(yīng)商的綜合得分，根據(jù)得分高低就可以確定供應(yīng)商的排序。

三菱重工可對(duì)排名情況進(jìn)行公示，得分少于6分的供應(yīng)商公司將從合格供應(yīng)商名單中除名；三菱重工對(duì)排名前三位的供應(yīng)商，采取比如提供專業(yè)技術(shù)支持、增加訂單的數(shù)量和種類等方式進(jìn)行扶持，同時(shí)給予排名靠后的供應(yīng)商相應(yīng)的指導(dǎo)幫其改進(jìn)。

通過(guò)供應(yīng)商篩選，可以幫助三菱重工發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)程度差異，這對(duì)促進(jìn)供應(yīng)商之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大三菱重工同供應(yīng)商進(jìn)行談判議價(jià)的空間，維護(hù)三菱重工自身供應(yīng)鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，減少由于物料延遲和質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的生產(chǎn)線停滯或者返工現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的物料成本和管理成本雙降都起到根本作用。

（二）通過(guò)生產(chǎn)線平衡優(yōu)化生產(chǎn)成本針對(duì)三菱重工生產(chǎn)線效率較低的現(xiàn)狀，以基于精益生產(chǎn)管理的工序改進(jìn)及流程再造理論為前提，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線的全面考察，找到生產(chǎn)效率低的主要原因是由于工序安排不合理、生產(chǎn)線工時(shí)不精確等造成的生產(chǎn)線不平衡。

生產(chǎn)線平衡是指生產(chǎn)線各個(gè)工序之間的作業(yè)時(shí)間處于平衡狀態(tài)，即通過(guò)調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，使得作業(yè)人員之間的作業(yè)時(shí)間差異最小，從而消除各個(gè)工序之間的時(shí)間浪費(fèi)。運(yùn)用生產(chǎn)線平衡的方法，重新對(duì)生產(chǎn)線的工序流程進(jìn)行平衡和改善，可以建立良好的生產(chǎn)管理秩序，減少現(xiàn)場(chǎng)的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，提升生產(chǎn)效率。

對(duì)于生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，不平衡率越小越好，通常要求控制在15%以下。針對(duì)三菱重工機(jī)床生產(chǎn)線的分析，可以發(fā)現(xiàn)三菱重工機(jī)床生產(chǎn)線經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)，其生產(chǎn)方式和各工序的作業(yè)時(shí)間相對(duì)比較固定，產(chǎn)量的提升很容易受到瓶頸工序的約束，因此提高生產(chǎn)線平衡率的前提就是對(duì)生產(chǎn)線各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)進(jìn)行重新評(píng)估，然后通過(guò)各工序的合并或者重排以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化調(diào)整，從而提升生產(chǎn)線平衡率。結(jié)合生產(chǎn)線平衡理論和三菱重工生產(chǎn)線的實(shí)際情況，制定如下改善步驟：（1）收集現(xiàn)有生產(chǎn)線的工序工時(shí)，按照作業(yè)測(cè)定理論重新測(cè)試并確定各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間。（2）確定瓶頸工序，調(diào)整工序作業(yè)內(nèi)容，使各工序的作業(yè)時(shí)間平衡。（3）確定工序合理的人機(jī)數(shù)量。（4）對(duì)改善效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（三）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理提高成品合格率現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理又稱生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量管理，是全面質(zhì)量管理中的一種重要方法，也是一種對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量管理，消除故障和浪費(fèi)，努力實(shí)現(xiàn)零缺陷、零庫(kù)存的精益生產(chǎn)方式。現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理是以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為管理對(duì)象，針對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)影響產(chǎn)品質(zhì)量的人（工人和管理人員）、機(jī)器（設(shè)備、工具等）、材料、方法（加工、裝配和測(cè)試方法等）和環(huán)境等要素進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，從而確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)低浪費(fèi)和高效產(chǎn)出。

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理主要包括建立質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物料及工序生產(chǎn)制品進(jìn)行管理，對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)關(guān)鍵工序或者質(zhì)量特征值進(jìn)行自檢和控制，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并分析原因，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)來(lái)完善質(zhì)量控制體系等方面的內(nèi)容。三菱重工在現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理中存在的主要問(wèn)題是成品的一次合格率即直通率較低。比如三菱重工某條生產(chǎn)線的主機(jī)裝配流程，其工序分布和直通率統(tǒng)計(jì)如圖3所示：

圖3 三菱重工某主機(jī)裝配線各工序不良品統(tǒng)計(jì)

從圖3可以得出三菱重工該生產(chǎn)線的直通率僅為70%，遠(yuǎn)低于三菱重工內(nèi)部制定得90%的直通率目標(biāo)。分析原因發(fā)現(xiàn)，雖然三菱重工在生產(chǎn)流程中引入了質(zhì)量門控制方法，但是每個(gè)質(zhì)量門缺少對(duì)工序關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者質(zhì)量特征進(jìn)行檢測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)體系，或者制定的標(biāo)準(zhǔn)體系無(wú)法有效地針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行控制。利用魚(yú)骨圖的分析方法，可以看出造成三菱重工產(chǎn)品合格率低的原因可能有，如圖4所示：

圖4 三菱重工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題魚(yú)骨圖分析

五、結(jié)論

針對(duì)這些問(wèn)題，本文建議依據(jù)PDCA循環(huán)進(jìn)行全面的質(zhì)量管理。PDCA5循環(huán)最初是由質(zhì)量管理專家戴明博士提出來(lái)的，他指出品質(zhì)工作是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和行動(dòng)來(lái)進(jìn)行周而復(fù)始的活動(dòng)，為保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需不斷促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善。三菱重工的質(zhì)量目標(biāo)非常明確，就是要實(shí)現(xiàn)90%直通率。根據(jù)魚(yú)骨圖的分析結(jié)果顯示，三菱重工應(yīng)重點(diǎn)在人員質(zhì)量意識(shí)提升、測(cè)試夾具改進(jìn)、物料品質(zhì)加強(qiáng)控制、工藝流程優(yōu)化等幾個(gè)方面制定針對(duì)性的改善計(jì)劃，通過(guò)每隔三個(gè)月的定期檢查，將改善的結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并將未解決或者新出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。值得一提的是PDCA循環(huán)中的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有此環(huán)節(jié)，那么前面取得的成績(jī)無(wú)法鞏固，人員的質(zhì)量意識(shí)也不會(huì)得到明顯提高，無(wú)法找到新出的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)，從而無(wú)法持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

［1］段慶茹、王玉翠、生艷梅、姜力群：《基于價(jià)值鏈分析的制造業(yè)成本核算》，《赤峰學(xué)院報(bào)（自然科學(xué)版）》2013年第11期。

［2］劉秀：《基于價(jià)值鏈視角的冷鏈設(shè)備行業(yè)成本管理研究》，青島理工大學(xué)2015年碩士學(xué)位論文。

［3］葛順奇、羅偉：《跨國(guó)公司進(jìn)入與中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——基于全球價(jià)值鏈視角的研究》，《經(jīng)濟(jì)研究》2015年第11期。

［4］樊秀峰、余姍：《價(jià)值鏈視角下異質(zhì)性跨國(guó)外包與制造業(yè)生產(chǎn)率效應(yīng)》，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》2013年第11期。

［5］張玲：《制造業(yè)價(jià)值鏈成本管理研究》，《科技與企業(yè)》2015年第1期。

［6］楊麗、劉翠翠：《價(jià)值鏈視角下先進(jìn)制造業(yè)成本管理體系的構(gòu)建》，《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》2014年第4期。

（編輯章迪）