互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下國資國企改革路徑研究

朱敏

以“上海汽車變速器有限公司”為樣本

上海汽車變速器有限公司（以下簡(jiǎn)稱上汽變速器）是上汽集團(tuán)全資子公司。公司在上海、沈陽、山東、柳州、江蘇、重慶等地深度布局六大專業(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)配套各類乘用車、商用車、新能源汽車變速器以及關(guān)鍵零部件，已成為國內(nèi)最具影響力的汽車變速器專業(yè)研發(fā)、制造企業(yè)之一。2017年，公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)全年銷售收入160個(gè)億，總銷量突破420萬臺(tái)；“十三五”規(guī)劃2020年公司將實(shí)現(xiàn)200億，500萬臺(tái)任務(wù)目標(biāo)。

基于“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴(kuò)大、公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)”現(xiàn)狀，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特別在經(jīng)濟(jì)L型走勢(shì)“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準(zhǔn)確把握世界和中國發(fā)展大勢(shì)，明確汽車關(guān)鍵動(dòng)力總成整體提供商定位，緊跟國家發(fā)展方向，緊跟上汽集團(tuán)2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期、轉(zhuǎn)型升級(jí)的攻堅(jiān)期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國企改革焦點(diǎn)問題，梳理出人才、效益、質(zhì)量“三大矛盾”。重點(diǎn)聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領(lǐng)全局，尋求突破，適應(yīng)現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究?jī)r(jià)值之所在。

（一）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)公司管理變革

面對(duì)新的形勢(shì)和任務(wù)，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動(dòng)駕駛汽車發(fā)展趨勢(shì)，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，以用戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設(shè)計(jì)：制定“兩個(gè)三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉(zhuǎn)型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動(dòng)、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價(jià)值理念，全面實(shí)施“統(tǒng)一管理”模式，推進(jìn)公司管理變革。

公司變革的過程其實(shí)就是體制塑造和人的塑造相結(jié)合的過程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過程。近三年來，公司從頂層設(shè)計(jì)開始，對(duì)總部與下屬企業(yè)進(jìn)行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計(jì)劃落實(shí)，抓質(zhì)量和成本控制；對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了“扁平化”調(diào)整與優(yōu)化，將總部從18個(gè)部門整合為14個(gè)職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構(gòu)模式；對(duì)各部門管理職能進(jìn)行了梳理，橫向界定部門間職責(zé)、縱向劃分部門與工廠分工；對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行了優(yōu)化，實(shí)施了“三張表”的管理辦法。近三年來，公司從經(jīng)營層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)、向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，還多次走出國門赴德國、日本對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，通過不斷地對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，開拓了眼界，認(rèn)識(shí)了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對(duì)標(biāo)29家70余次；通過對(duì)標(biāo)，各部門共梳理出問題清單136項(xiàng)，并制定出相應(yīng)的解決措施，經(jīng)過實(shí)踐、總結(jié)，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項(xiàng)管理制度的修訂工作。同時(shí)，大力推進(jìn)了IT信息化系統(tǒng)建設(shè)，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個(gè)新系統(tǒng)正式啟動(dòng)，通過與西門子、SAP、GED等國際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍(lán)圖，縱向圍繞產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)從開發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)從客戶需求到交付的價(jià)值閉環(huán)，從而通過推進(jìn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個(gè)“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復(fù)制、具有操作性的業(yè)務(wù)模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個(gè)“三年”努力，通過數(shù)字化工廠建設(shè)，基本實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的企業(yè)愿景。

（二）加快人才隊(duì)伍建設(shè)，適應(yīng)公司快速發(fā)展需求

現(xiàn)狀與問題：1.人才儲(chǔ)備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴(yán)重，公司管理人員和專業(yè)技術(shù)人員無論是從質(zhì)上還是從量上都與未來公司需要有很大的差距。2.面對(duì)同行業(yè)激烈人才競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，特別是關(guān)鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略儲(chǔ)備國際化人才。公司做大、做強(qiáng)戰(zhàn)略需要國際化人才來支撐，其中既包括行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)軍人物，也包括有全球眼光的管理團(tuán)隊(duì)。這就對(duì)我們?nèi)肆Y源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。

主要思路和對(duì)策措施：完善以公司需求為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機(jī)制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量可靠的人才隊(duì)伍，以適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺(tái)、提供發(fā)展平臺(tái)之外，還要建立一套好的機(jī)制來保障和支撐。從外部環(huán)境來說，要注重營造尊重人才、珍惜人才、愛護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時(shí)我們需要轉(zhuǎn)變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1.營造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機(jī)制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設(shè)計(jì)和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機(jī)制，由機(jī)制來培養(yǎng)人才，由機(jī)制來激勵(lì)人才、由機(jī)制來留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機(jī)制能夠把好的人才請(qǐng)進(jìn)來，什么機(jī)制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機(jī)制來激勵(lì)人。公司策略是圍繞一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)流程，一個(gè)體系來展開的，實(shí)際上這就是建立一個(gè)機(jī)制的過程：如何解放思想當(dāng)好伯樂、如何創(chuàng)造舞臺(tái)培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)用好人才、如何完善機(jī)制激勵(lì)人才。只有機(jī)制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營造珍惜人才、愛護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。

2.開展“四定”工作，優(yōu)化績(jī)效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開展了崗位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內(nèi)部工廠的職責(zé)及崗位梳理、崗位評(píng)估、人崗匹配等工作，并基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)各控股企業(yè)的全覆蓋。通過職責(zé)及崗位梳理，將總部19家單位371個(gè)崗位精簡(jiǎn)至237個(gè)（減少了134個(gè)），有效解決了原先崗位設(shè)置過度專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，澄清了崗位的角色定位，理清了權(quán)責(zé)所在。通過崗位評(píng)估及人崗匹配，結(jié)合一線城市同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，制定了科學(xué)的崗位序列和工資等級(jí)，設(shè)計(jì)了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度和薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)完善了績(jī)效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。

3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。人才資源的整體開發(fā)作為一項(xiàng)“關(guān)鍵工程”抓，要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內(nèi)培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實(shí)行目標(biāo)管理。以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓員工知道具備何種能力素質(zhì)才能有機(jī)會(huì)成為公司骨干，加強(qiáng)年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力特點(diǎn)、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺(tái)階，設(shè)計(jì)晉升通道，為青年干部成長(zhǎng)創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責(zé)任制，公司各個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責(zé)任制，明確后備培養(yǎng)計(jì)劃，各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲(chǔ)備人才、積聚力量。三是提供實(shí)踐舞臺(tái)，注重能績(jī)培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為目標(biāo)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，對(duì)符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進(jìn)干部隊(duì)伍高素質(zhì)化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。

4.為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略，儲(chǔ)備國際化人才。為適應(yīng)汽車“新四化”趨勢(shì)發(fā)展，重點(diǎn)儲(chǔ)備懂國際化經(jīng)營，國際技術(shù)領(lǐng)先的專業(yè)人才是實(shí)現(xiàn)公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲(chǔ)備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營者和管理者，二是需要儲(chǔ)備掌握國際領(lǐng)先技術(shù)和豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對(duì)公司人力資源而言，適時(shí)“走出去、招進(jìn)來”就是值得探索的一步。同時(shí)重視內(nèi)部國際化人才的培養(yǎng)，從選拔評(píng)估開始，精心挑選，利用國內(nèi)的資源和合作伙伴的國外資源細(xì)致培養(yǎng)國際化人才，為公司做大、做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。

（三）營造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)狀與問題：當(dāng)前在企業(yè)文化建設(shè)中，需要解決的問題體現(xiàn)在以下三個(gè)方面1.如何推動(dòng)統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設(shè)工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調(diào)，在公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)調(diào)控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)戰(zhàn)略的整體推進(jìn)。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同工作？公司每年組織員工滿意度調(diào)研，多年來調(diào)研的結(jié)果反映出公司在文化認(rèn)同上還有很大的提升空間。

主要思路和對(duì)策措施：堅(jiān)持大公司管控模式下“一個(gè)原則、兩個(gè)避免”的文化建設(shè)思路。“一個(gè)原則”：即包容互補(bǔ)的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構(gòu)建一個(gè)具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認(rèn)同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨(dú)特性。其次是控股企業(yè)文化互補(bǔ)，控股企業(yè)文化之間既是互相獨(dú)立的個(gè)體，又存在密切的關(guān)系，在公司總部文化統(tǒng)領(lǐng)下形成百花齊放、互為補(bǔ)充的格局。“兩個(gè)避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色。總體思路上，我們認(rèn)為文化傳承要抓住四個(gè)關(guān)鍵詞：培育、凝聚、認(rèn)同、評(píng)估。

1.文化培育

兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與控股企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文化整合：要跳出思維定勢(shì)，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時(shí)，要加強(qiáng)外派干部之間的交流，為他們提供平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行文化整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分享，加強(qiáng)對(duì)外派干部進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強(qiáng)勢(shì)輸出，文化滲透工作是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過程。公司總部并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過雙方具體的實(shí)踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢(shì)。同時(shí)通過宣貫工作對(duì)駐外企業(yè)的員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

2.文化凝聚

文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時(shí)還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團(tuán)新使命、愿景、價(jià)值觀指導(dǎo)要求，今年公司啟動(dòng)企業(yè)文化重塑工作，不管文化內(nèi)涵如何更新，文化凝聚機(jī)制是長(zhǎng)效的，重點(diǎn)抓好三個(gè)方面工作：一是加強(qiáng)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組與咨詢公司合作，加強(qiáng)協(xié)同，加快工作對(duì)接。按照組織策劃要求，領(lǐng)導(dǎo)小組部署推進(jìn)，工作小組具體實(shí)施的管理模式，完善企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制、運(yùn)行機(jī)制和相關(guān)制度，明確各方職責(zé)，將文化建設(shè)納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長(zhǎng)效機(jī)制。二是以企業(yè)理念為指導(dǎo)，明確管理人員的職責(zé)，將文化的認(rèn)同、文化的傳承納入到評(píng)估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動(dòng)，加強(qiáng)公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。

3.文化認(rèn)同

企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動(dòng)員工參與到“愿景、使命、價(jià)值觀”活動(dòng)中來，凝聚智慧，通過全程征集過程全參與，發(fā)動(dòng)員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導(dǎo)全員不斷認(rèn)知、認(rèn)同，踐行公司文化，進(jìn)而營造良好氛圍。重點(diǎn)是要抓好四個(gè)方面：一是加強(qiáng)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調(diào)研結(jié)果反映出員工期待對(duì)公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，員工從思想上清楚地認(rèn)識(shí)、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結(jié)合起來，注重力度、強(qiáng)度、廣度、深度。二是加強(qiáng)對(duì)公司理念的宣貫。關(guān)鍵是理念的認(rèn)同。各單位對(duì)公司文化理念的認(rèn)同，才能勁往一處使，才會(huì)系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認(rèn)同一定要從全員培訓(xùn)抓起。三是加強(qiáng)干部對(duì)公司文化的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓(xùn)經(jīng)理”的理念。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部只有對(duì)公司文化認(rèn)同了，才會(huì)將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來務(wù)工人員對(duì)公司文化的認(rèn)知認(rèn)同。外來務(wù)工人員在公司中占相當(dāng)?shù)谋壤@一群體對(duì)公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺(tái)，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個(gè)作用”。1）發(fā)揮“從文化認(rèn)同，到價(jià)值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過搭建平臺(tái)，關(guān)心這一重要群體，使來自全國各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認(rèn)同到思想價(jià)值觀念趨同，使他們對(duì)上汽變速器產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛公司、推進(jìn)公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關(guān)系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來務(wù)工人員的文明素養(yǎng)，更加強(qiáng)員工之間的交流與溝通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，當(dāng)他們從心底把公司當(dāng)作自己的家園，他們才會(huì)將個(gè)人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過組織牽頭，組織關(guān)心，讓他們有地方交流，通過組織平臺(tái)，積極參加公司組織的文化活動(dòng)中。

4.建立企業(yè)文化維護(hù)的測(cè)評(píng)和評(píng)估體系

企業(yè)文化建設(shè)需要通過建立一個(gè)測(cè)評(píng)評(píng)估體系來及時(shí)了解企業(yè)文化建設(shè)的階段性程度。通過這個(gè)系統(tǒng)來評(píng)估各個(gè)公司、部門企業(yè)文化推進(jìn)工作進(jìn)展情況和存在問題，便于對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)情況了解和發(fā)現(xiàn)自己建設(shè)中問題。同時(shí)，在年度優(yōu)秀員工和集體評(píng)選獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置或者評(píng)獎(jiǎng)條款中體現(xiàn)文化認(rèn)同和傳承的內(nèi)容。通過量化推進(jìn)目標(biāo)，將此目標(biāo)作為各部門的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)，全面考核；設(shè)定部門標(biāo)桿，以對(duì)標(biāo)形式進(jìn)行推進(jìn)。

公司通過融合企業(yè)精神、體制和人的重塑再造，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”再到全員“自治”轉(zhuǎn)型升級(jí)。聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三個(gè)核心關(guān)鍵，通過推進(jìn)管理變革，規(guī)范制度體系流程，打造工業(yè)4.0智能新工廠；通過突出人才興企戰(zhàn)略，培養(yǎng)適應(yīng)公司快速發(fā)展相適應(yīng)的人才隊(duì)伍；通過部署公司“文化”再造，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念，深層次推進(jìn)價(jià)值觀念導(dǎo)入，形成與卓越企業(yè)價(jià)值相符的“心智模式”，內(nèi)化為自覺行為，全面提升公司的軟硬件實(shí)力，為公司建設(shè)成為品牌卓越、員工優(yōu)秀，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國際化變速器公司凝心聚力，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。