一字之差定成敗

◎ 曹德旺

一字之差定成敗

◎ 曹德旺

1994年，臺灣葉立華把我的玻璃推銷給加拿大的TCG公司，每平方米的玻璃價格為 25～30美元。TCG公司是一家大型批發企業，在北美有幾十個倉庫，并擁有數以千家的零售店。我們知道TCG給二級經銷店的批發價是50～60美元，整整一倍的差價！我不服氣：工廠做得那么辛苦，還要付原材料費和運費才得到其中一半的錢，太不合理了！

1994年下半年，我在美國的南卡羅萊納州購地，建了一座1.5萬平方米的倉庫，設立福耀安全用汽車玻璃批發中心，即福耀美國GGI公司。加上購買設備的費用，總投資250萬美元。倉庫于1995年建成，1996年投入使用。

我的初衷是通過在南卡羅萊納州建倉庫，既能在美國打開福耀玻璃的市場，又能比單純的生產玻璃賺取更多的利潤。1996年，萬達生產出來的玻璃賣給GGI，再由GGI賣給零售商，可我沒想到的是，CGI連續兩年虧損，而GGI的持續虧損導致萬達也開始虧損。

為什么人家能賺錢，而CGI也得到優惠的地皮和特殊的稅收政策，卻賺不了錢呢？

為此，我飛往美國進行了專題調研。

到美國后，我聘請了一位美國的市調專家，他告訴我他叫和尚。和尚是一個市調極有經驗的人。經過調研，我們找到虧損的原因：玻璃從中國運到美國后，從碼頭到倉庫，拆卸、分包、裝運、卸載，每一個環節都有人工費用、運輸費用的發生。如果體量夠大，網點夠多，這些費用就會被分解。“您別看人家批發商加價20美元就眼熱。人家能賺這個錢自有道理：有體量，有資本，做的是保險的生意，專門服務于這一行業，且在美國50個州設有50個倉庫。”和尚的分析透徹而明晰，“可你們是一個獨立的經銷商，同樣的人工費、運費攤起來，自然要虧損。”我頻頻點頭，覺得他分析得很有道理。

“有解決的辦法嗎？”我問。

“可不可以在一個包裝箱里裝三五個品種的玻璃呢？”他反問我。

“這個問題不大，我可以想想辦法。”我回答。

“如果可以的話，”他說，“我建議你關閉這里的倉庫，根據客戶的訂單，直接把玻璃推銷給獨立的經銷商。”

“什么意思？”

“也就是說改變銷售運輸方式，不要零零散散地賣幾十塊玻璃，而是讓經銷商直接買一個貨柜。貨柜按經銷商所需要的品種，比如裝30個品種，一塊玻璃37美元。這樣，你的玻璃從原來的一塊20美元漲到37美元，價格貴了，量也上來了。”和尚解釋，“這叫改分銷模式為直銷模式。分銷模式等于跨行業經營，而直銷模式則是公司直營。”

我拍手叫好。

1998年第四季度我決定關閉GGI，但這個決定過董事會時，圣戈班不同意。

GGI隸屬于福耀，但萬達的控股股東是圣戈班。在董事會議之前，我做了很多功課，將萬達與GGI的貿易方式為什么要變更以及如何變更等相關內容都報告給了圣戈班，中文、法文、英文的資料都遞了。然而不管我用哪一國的文字跟他們解釋，他們就是一個“拖”字訣，總是說沒弄清楚，不回答。雖然大家沒有辦法達成一致的意見，作為董事長兼總經理的我還是強行關閉了GGI。

改分銷為直銷，這是多么經典的一個名詞，六個字改變了一件大事的發展方向。

（摘自《心若菩提》人民出版社 圖/弋平）