平衡積分卡在光大銀行績效管理中的運用

趙妍柳婷

摘要：隨著我國經濟快速的發展，原來很多的商業性銀行都習慣用各種各樣的業績指標來對其內部員工進行評價，但是這些片面性的評價活動都是商業銀行自下而上產生的一種非特定科學程序的業績參考，不能全面的反映來源于銀行內部組織戰略目標構建的需要，所以在銀行內部建立科學有效的評價活動就要依舊銀行內部競爭及組織管理的需要建立科學性的平衡計分卡績效管理體系來滿足內部組織管理目標的構建。下面本文就以光大銀行為例，對其內部績效管理過程中平衡計分卡的應用展開詳細的探討，并提出一定思路以供借鑒。

關鍵詞：平衡積分卡；光大銀行；較小管理；應用模式

一、光大銀行實施平衡積分卡績效管理的實際意義

作為我國最大私營銀行之一的光大銀行在其內部經理崗位實施平衡積分卡管理主要是要求其經理人從四個角度，從客戶、企業內組織程序、工作創新性、工作活動績效四個指標來看待其職業經理人所取得的成績貢獻，它是自上而下實施一種包括企業戰略愿景規劃在內的綜合績效評價體系，作為實際績效的評價者可以根據銀行內部經理人其中任何一個參考指標的表現來看待經理的崗位發展，更有助于廣大決策層從企業戰略組織方面來加強對企業績效的控制。包括平衡計分法要求經理從四種角度（從顧客、內部程序以及創新和提高活動的績效測評指標補充傳統的財務指標）選擇具體的業績參考方向作為硬性的實際參考數據，能夠把企業的注意力更好的集中在企業的戰略遠景上，將企業經理人的短期作為與企業的宏觀發展愿景有效的結合在一起，更加全面的反映企業的實際經營成果。

二、光大銀行企業戰略的確立

（一）企業發展戰略歸納

平衡積分卡在光大銀行內部經理崗位實施的主要策略是來源于企業基本戰略的確立，是在面對外部競爭和內部績效低下而實施的雙重針對策略。其清晰的戰略思路主要為：

1.面對其他商業銀行的惡意打擊和外部競爭環境的惡化，企業需要從自身內部進行調整實現企業內部體系的高效率運轉，全面低降低運營成本，提升產品的市場競爭力。

2.企業需要領先的發展戰略，持續性創新出新的發展模式來滿足客戶的核心需求。

問題與分析

（二）企業戰略實施問題的歸納

光大銀行在自身的發展戰略確定以后，圍繞自身的戰略針對在實施的過程中遇到的問題進行了詳細的總結，具體包括：

1.企業發展戰略能否清晰的傳達到每一個經理人手中。

2.能不能列出具體的戰略實施計劃綱要。

3.企業績效目標能不能和企業戰略緊密結合？

4.如何建立行之有效的績效考核體系來考查具體的目標績效實施情況？

5.如何做出基礎性的績效考核架構來與企業戰略緊密聯系在一起？

三、光大銀行企業內部平衡積分卡的設計

針對企業戰略目標的確立，戰略問題的歸納，公司高級管理層針對企業內部的實際情況設置了平衡積分卡如圖1所示

企業主要從自身的戰略發展目標針對原有實施的企業績效評定辦法，從企業戰略目標作為基本的出發點，將經理人的個人表現的業績評定與企業的發展戰略綜合在一起，首先考慮到的是企業經理人的自身業績表現能否與公司戰略保持一致。其次，銀行管理層的平衡積分卡設計從原有的單獨績效考核，演變到綜合性的成績評價體系，首先是經理人的顯性業績作為直接的參考指標，將公司對經理人的直接要求與經理人的業績直接掛鉤，同時在維持績效評定辦法的同時，加強了績效評價體系的綜合管理能力與經理人的綜合業績直接掛鉤，為了注重經理們的實際履職能力，其平衡積分卡將基本職能的履行也放到了相應的綜合業績當中，著重要求經理人在工作過程當中對知識的學習與方法的創新，注重經理人的發展潛能，為促進經理人更好工作業績的取得實施更加優化的管理辦法。

四、廣大銀行平衡積分卡設置的具體實施思路

當光大銀行的對經理人的平衡積分卡進行了優化設計之后就是針對各個業務部門的經理人進行實施，其具體的實施思路是平衡計分卡+績效管理+激勵系統對經理人進行綜合業績的評定，對關鍵性的指標進行了設計之后就是將平衡積分卡所指出的具體管理目標進行分解，落實到每一個部門的經理人頭上。這樣可以根據平衡積分卡的綜合審定優勢來確定確定經理人的直接業績能力，幫助企業更好、更科學的對經理人的實際工作能力進行評估，掌握經理人的具體發展情況。同時，每個部門的經理人可以根據自身綜合績效的平衡積分卡來建立自己部門員工的平衡積分卡，保持部門發展目標與企業目標的高度一致。同時在部門內實施的平衡積分卡管理可以有效增強自己部門發展的活力，讓員工清楚的了解公司發展的實際狀況，提升員工對公司發展的自信。另外，根據新設立的積分卡要建立新的績效管理系統，將發展能力模型和薪酬體系有效的掛鉤，幫助企業認真的評估員工的發展能力和業績能力，讓員工朝著正確的發展目標靠近，為企業的快速發展做出積極的努力。

參考文獻：

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（作者單位：東北農業大學經濟管理學院）