湖南省農村信用社前臺業務規范化管理探究

高梅玉+楊亦民

【摘要】在電子銀行業務快速發展的背景下，本文從制度設計、網點規劃、勞動效能等六個方面探討了湖南省農村信用社前臺業務存在的系列問題，并從加強制度體系建設、重塑柜面流程、釋放內部效能、防范操作風險和提升服務水準等方面提出規范農信社前臺管理的相關對策。

【關鍵詞】農村信用社；前臺；電子銀行；管理

近年來，電子銀行業務發展迅速，有效替代了部分柜面業務，但網點前臺作為客戶體驗的第—場所仍然具有無可比擬的重要性。它既是銀行向客戶提供資產、負債、中間業務等各類產品服務的平臺和窗口，又是內部管理和風險控制的重要環節。近十年，湖南農信業務規模和質量效益快速發展，但與此同時，前臺業務仍沿襲傳統運營模式，整體發展較為滯后。至2016年10月末，全省農村信用社共有客戶近4000萬戶；其中網上銀行客戶110.8萬戶、手機銀行客戶375.6萬戶；電子銀行替代率為51.66%；全省共有4009個網點，平均每個網點配備4.5名前臺工作人員。目前湖南省農村信用社共有柜面、自助終端、網上銀行、手機銀行、自動存取款機、電話銀行等六大業務辦理渠道，開辦的對外柜面業務共23大項，涉及389類交易。交易處理的過程主要集中在網點前臺，后臺集約化處理程度相對較低，且普遍采用網點柜員全流程業務處理模式，今年1-9月，全省農信社共辦理核心系統前臺業務3.21億筆，臨柜人員平均每天辦理業務137.3筆（按月均22個工作日計算）。因此，探討湖南省農村信用社前臺業務存在的問題，并分析原因和提出相關對策具有重要的研究意義。

一、湖南省農村信用社前臺業務存在的問題

隨著農信社金融產品的日益豐富、服務日趨復雜，現有的“網點全功能，柜員全流程”分散作業模式弊端日益突顯。

（一）制度規范有待完善

目前全省農信社在前臺服務和操作方面缺乏統—規范，前臺崗位職責劃分不明晰，崗位要求不具體，操作標準不統一。對服務流程、現金處理、柜員管理等涉及前臺的各個單元僅有零散性的規定，沒有形成系繞性的制度框架。

（二）業務流程設計單一

在業務流程設計上，主要將業務金額大小作為劃分管理權限的依據，對不同客戶類型、不同業務品種的風險辨識較為模糊。

（三）網點規劃不盡合理

服務區域劃分和高低柜設計的隨意性較大，未能根據客戶在網點的行走路線，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的順序，優化網點內部格局，營造人性化的營業環境。

（四）勞動效能較為低下

現有模式缺乏勞動細分和規范化設計，影響崗位效能的發揮和風險管理的效率。柜員深陷簡單重復的交易處理中，無暇開展產品營銷，造成人力資源的浪費。

（五）柜面風險難以杜絕

內、外部賬務均在柜面處理，柜員日常操作復雜且工作量大，容易疲勞，對風險事項的識別能力下降。崗位職責和權限界定不清晰，幾乎所有柜員都可辦理重點業務、觸及關鍵風險點，且主要采取“面對面、人盯人”的橫向崗位制約方式，風險管控成本較高、效率較低。

（六）客戶體驗差異較大

前臺業務流程和標準在各法人行社甚至同一法人行社的不同網點都存在差異，造成客戶體驗不一致；柜員需熟練掌握上百種交易，勞動任務繁重、容易出現效率低下和差錯現象。

二、湖南省農村信用社前臺業務規范管理對策

對標大型股份制商業銀行或兄弟單位，借鑒其成功經驗，重新劃分前后臺界面，通過推進規范化、提高電子化、實現自動化的前臺業務管理新模式，充分發揮省聯社“大平臺”功能，提高湖南農信整體競爭力。

（一）以制度體系為總攬，推行規范管理

按照“對內優化、對外簡化”原則，完善前臺各項制度和流程；完善服務流程要求和禮儀規范，提高服務水平；完善產品創新、銷售和售后流程，提高營銷效率；完善客戶管理手段，實現分類維護和精準營銷；建立支撐流程化管理的信息系統，靠技術手段規范流程運行。

（二）以前后臺分離為核心，重造柜面流程

對現有流程進行全面梳理，將長流程業務向后臺轉移，以支撐前臺的集約化服務。—是實施前后臺業務分離。充分利用第二代核心系統上線契機，科學分解業務環節，實施前后臺業務分離、客戶賬與會計賬分離。二是重造前臺業務流程。梳理前臺業務程序，從“客戶識別、客戶引導、客戶排隊、業務辦理、營銷跟進、后續訪問”整個閉環的全部節點中，重點實現前臺業務的電子化和自動化。三是高效分流柜面業務。充分利用自助設備、電子銀行等渠道，引導低價值、高頻次的簡單操作性業務從柜臺渠道分流。

（三）以營銷服務為主體，重塑前臺定義

將吸引目標客戶、提升客戶體驗、轉移低價值服務、提高營銷能力為核心目標，使網點前臺從單一的交易結算場所向綜合性的營銷服務陣地轉變。一是推行差異化網點定位。根據地理位置、業務基礎、客戶群體以及建筑面積，將網點劃分為全功能型網點、銷售服務型網點、交易服務型網點、財富管理中心、私人銀行等類型，實施差異化功能定位。二是實施人性化分區布局。按照客戶行走路線，明確分區服務功能，實現現金、非現金業務分離，人工和自助業務分離。突出網點作為營銷渠道的定位，強化產品展示和宣傳功能，設立專門的營銷信息發布區。三是設置現代化服務柜臺。按業務種類及客戶需求設置高低柜臺，并明確各柜臺功能和主要產品銷售類別；擴大開放式柜臺的占比，把更多營業面積留給中高端客戶，進一步優化網點資源。

（四）以崗位考核為驅動，釋放內部效能

對前臺工作人員崗位職責進行重新劃分和設置，著重強化營銷職能的設計。將網點人員、崗位和職責整合為市場營銷、協調服務、運營支持三大模塊，根據不同網點和業務量情況，明確勞動組合標準，完善人力資源配置。建立以業務量為主、計價產品為輔的柜員績效分配機制，推行量化管理，根據高低柜各自業務的特點對業務量和風險暴露度提出不同考核標準，并設置調節平衡參數，通過績效考核導向作用促進全員營銷。

（五）以優化步驟為手段，防范操作風險

隨著近年各法人行社業務授權、事后監督、監測預警等三個中心的建立，后臺業務呈現出進一步集中化的趨勢。未來，在不斷優化前臺流程的基礎上，可將部分業務由前臺轉移至后臺進行風險管控，為全過程風險管理體系提供重要保障。

（六）以客戶體驗為中心，提升服務水準

湖南農信目前擁有近19.7萬戶企業客戶以及3900多萬個人客戶，客戶體驗是檢驗前臺發展水平的重要指標。—是整合渠道資源。推進整合物理網點和電子銀行等渠道資源，形成“一點接入、多渠道協同”的服務能力，實現客戶在不同渠道間的不同服務實現無縫連接。二是擴大外包業務。在推廣社會化押運的基礎上，進一步探索將現金清分、網點安全保衛、賬單業務、信用卡等非核心業務外包處理，強化銀行核心價值服務功能。三是強化職業培訓。積極創建學習型銀行，培訓和打造業務精通、效率高超、素質良好、服務一流的前臺團隊。