國有企業績效考核問題與對策研究

王美英

摘要：國有企業是我國社會主義市場經濟的支柱，在新的經濟環境下，各項管理制度不斷發生著變革和進步，尤其在國有企業績效考核方面，無論是意識形態還是考核辦法，都取得了很大成效。然而，在國有企業實務操作中，仍然存在很多問題，影響了考核目標和效果的順利實現。文章在分析國有企業績效考核的重要性基礎上，深入探討了當前我國國有企業績效考核現狀和存在的問題，并針對性的提出了具有實際操作性的加強國有企業績效考核的對策措施。

關鍵詞：國有企業；績效考核；考核指標

一、績效考核的目的與意義

績效考核又稱績效評估，具有戰略 — 目標 — 執行 — 考評 — 改進的完整鏈條。績效考核主要是根據公司既定戰略與目標，由考評主體針對每位員工所承擔的職務、職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標，采用科學的定性定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評價，并對評定結果反饋給員工的一個過程。其最終結果是通過對考核結果的各種合理運用，達到激勵員工努力工作的目的。因此，在企業發展的過程中，績效考核意義重大。

二、當前國有企業績效考核存在的問題

（一）與企業戰略的匹配度小

目前大多數企業借鑒甚至直接挪用其他成功企業所用的一套已經成熟的績效考核模式，沒有結合自身戰略進行匹配，導致績效考核最終形式化、教條化。

（二）考核指標的確定方式單一

指標的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導致指標僅僅體現了管理者的意志，與被考核主體的實際情況常常發生脫節現象，造成考核的被動性。

（三）考核意識接受度較低

績效考核的系統性、必要性需要進一步認同。多年的“大鍋飯”理念，使國有企業對績效考核這種管理工具有先天的抵觸，認為考核就是和員工過不去的思想還是比較嚴重。

（四）績效考核指標設置有待細化

畢竟我國的國有企業現代企業制度建設剛剛起步，績效考核的理念及實施時間不長，經驗較為缺乏，所以指標的設置基本大同小異，沒有就每個企業的特點有針對性的調整。

（五）績效考核的目的體現的不完整

考核的目的不是終止于考核的結果，恰恰相反，考核結果出來后，才是新的績效管理的開始。大部分企業在考核結束后，與物質利益掛鉤，把類似年終獎、升降級工作做完，績效考核工作也就結束了。沒有完成接下來最有價值的“改進”環節，對企業價值的提升沒有達到應有的作用。

（六）考核實施方法處于初級階段

目前考核辦法大多數還是基于人力計算、監督方式，辦法的實施成本比較高的同時，為人為干預提供了很大的操作空間。

三、加強國有企業績效考核的建議

（一）要與公司戰略特點相匹配

要以公司現階段戰略特征和經營周期為引導，確定績效考核戰略類型。

績效考核極具差異化特點，每一個企業有每一個企業自身的特點，所以，并沒有任何一種績效考核系統完全適用于所有企業，要想將績效考核系統合理、有效的貫徹下去，就必須要對該企業先進行整體分析。

例如，每個企業所處時期不同，采用的戰略也會有差異，有成長型、穩定型和收縮型，不同的企業戰略類型又配套了相應的職能戰略。因此，具體到績效考核，也要迎合公司的大方向。初創的成長型企業，各方面均不成熟，規模較小、資金有限、組織結構簡單，尚未建立起規范的企業規章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業將面臨著很大的生存壓力，企業最關心的是公司的業務增長和經營結果，因此，企業必須擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，對于組織績效的考核與管理，可只關注公司的收入、利潤和成本控制等財務指標，績效管理流程、表單和工具的設計上，應當盡量遵循靈活、簡單、有效的原則，化繁為簡，以快速響應市場的變化。

所以，不要過于迷信“高端、新穎、流行”的績效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結合公司的戰略、管理現狀以及績效管理的定位，選擇適合的績效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時候簡單的方法更有效。

（二）發揮績效考核主體的積極性

被考核主體在績效考核指標的確定中，需要發揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時，使績效考核更接近公司現狀，達到提升企業長遠價值的目標。

目前，大多數國企績效考核指標的確定及辦法都是由主管單位自上而下發放，主管單位往往對自己認為比較重要的指標賦予較大的權重，從而與事實產生偏差，導致指標的權重無法真實反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實施環節中，上級主管部門確定大方向，由最底層提出意見和建議，層層上傳，充分考慮了企業現有的管理模式、組織結構特點、業務特征、內外部環境后，根據各項指標對企業的作用與貢獻大小來調配指標權重，N上N下之后才能得到更加準確的結果，更好的服務本企業。

（三）績效考核的系統性需要提高認同度

我國現存的國有企業大多建立于計劃經濟時代，普遍存在著人員冗雜、機構繁多、“大鍋飯”分配方式、對市場信息反應不靈敏等問題。對于績效管理理念有先天排斥，所以，要想將現代企業制度下的績效考核體系真正落實到位，需要有意識轉換的一個時間過程，尤其是取決于公司領導者的態度、決心與擔當，因此需要不斷的加強企業領導在市場經濟體制下，規范企業管理的培訓力度，提升全員的認同感及績效文化，實現高位推進、上下聯動、閉環運行、自我更新的績效考核體系。

（四）考核體系指標分層

考核指標不是一刀切的經濟指標為主，合理的考核體系一定是操作性極強的分級分類指標體系。

企業的組織架構，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此，企業員工的考核指標就有了不同的類別。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。

例如，對于決策層，鑒于國企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會責任、企業戰略方向等重大決策方向的指標，其戰略性考核指標尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對經營指標的考核之外，還需要考核其員工培養能力、企業文化建設能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標最為突出。作為執行層，其考核指標更側重與時效性和準確性。

指標分層的另一層含義是設置指標合理，突出重點工作任務。尤其是在執行層，根據崗位職責不同，突出指標的差異化。例如，市場相關的部門大都可以直接采用收入、利潤、回款等技術指標作為考核主體因素，配套企業的財務戰略，現金流需要支撐時，適當的加強對回款指標的權重，公司以市場占有為近期經營戰略時，強化收入指標等。但對于職責不同的職能部門來講，其時效性、準確性無疑是日常考核的重要因素。

（五）績效考核起于考核，終于提升

考核的完整鏈包括戰略、目標、執行、考評、 改進五個階段。目前，絕大多數企業的績效考核是作為物質獎勵的依據，隨著年終獎等物質獎勵的兌現，考核工作就畫上了句號，其實“改進”環節才能真正體現績效考核給企業帶來的價值。

績效一般是員工在工作中取得的工作結果，包括工作量、工作效率。工作業績等。但績效考核是一種管理工作，是對企業員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎上，按照一定的考核標準進行評價，以便能夠更好的培養、開發和利用員工的價值，是對企業員工現任職務的考核，以及是否有潛力擔當更高職務，進行一系列客觀定期的評價，最終目的都是推動員工為企業創造更大更多的價值，提升企業在市場中的地位，提高企業在同行中的競爭力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過程，考評結果計算出來后，與被考評人做深入溝通，對被考核者提出改進意見，并挖掘其潛能，在個人能力得到提升的同時，個體受到尊重，對考核制度認同度才得到進一步提高，形成績效考核制度實施的良性循環。

（六）技術方法與時俱進，最大限度的信息化、系統化

積極利用先進技術，提升績效考核方式，降低考核成本的同時減少人為操作空間。

例如，青島市地方稅務局在推行績效管理中，對組織和個人績效的評價，借鑒“大數據”理念，通過計算機模型對海量涉稅數據進行分析應用，實現指標的實時監控、動態可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動計算、生成考核結果，確保考核公平公正。

他們在管控平臺中，建立涉稅數據之間的邏輯關聯，集分析、預警、監控、管理、評價為一身，每五秒刷新一次數據，實現了對收入、稅收管理、風險流失、執法廉政、行政管理的實時監控和動態管理。

市場環境下，提升國有企業經濟效益的方式之一就是強化員工績效管理，完善績效管理體系可以提高員工整體素質，提升員工工作熱情，對企業經濟效益有明顯的推動作用。

我國國有企業現代企業制度的實施尚屬初級階段，績效管理體系還有很大的提升空間，這就需要理論研究者與企業管理者在完善和創新考核體系的過程中緊密結合，為推動具有中國特色的國企績效制度貢獻自己的力量。

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（作者單位：中檢評價技術有限公司）