淺談商業銀行公司業務轉型

朱世明

摘 要：在經濟新常態下，金融監管趨嚴，資本約束增強，利率市場化進程提速，網絡金融和民營銀行快速發展，跨界競爭異軍突起，商業銀行公司業務必須順勢而為，以轉型發展推動綜合營銷、綜合服務、綜合定價。

關鍵詞：商業銀行 公司業務轉型

在經濟新常態下，商業銀行公司業務已到了轉折的關口，唯有進行戰略轉型，才能找到發展的方向和出路。

一、商業銀行公司業務轉型發展的必要性

（一）金融脫媒的加快推進

2012年，全社會融資總量達16萬億，其中本外幣貸款新增9萬億，只占57.9%，比2006年下降了19.4個百分點；銀行各項業務正在被脫媒。未來大型客戶的直接融資的渠道將越來越寬，能力會越來越強，對銀行傳統信貸業務將帶來巨大沖擊。截至2012年底，主要國際先進的大銀行各項貸款占資產比重基本都在40%以下，其中，巴克萊銀行是31.2%，花旗銀行是35.7%，美國銀行是40%；而我國國內主要銀行占比都在50%以上。

（二）互聯網金融的快速崛起

2013年被稱為“互聯網金融”元年，第三方支付、移動支付、P2P、在線理財等互聯網金融創新業務直接威脅到商業銀行的存款、貸款、結算等核心業務。目前，第三方支付持牌機構達250家，已成為第三大電子支付方式。多家大型互聯網企業正不斷進軍銀行業，紛紛成立新的民營互聯網持牌銀行。

（三）利率市場化的到來

2013年7月9日央行宣布取消貸款利率下限，隨后央行建立了市場利率定價自律機制。近期銀行同業存單業務也已開始推開，利率市場化的步伐明顯加快。利率完全市場化后，銀行貸款利率、存款利率有可能進一步隨市場波動，將給商業銀行公司業務的盈利能力帶來巨大挑戰。

（四）客戶需求日趨多元化

客戶迫于發展、創利與競爭的壓力，越來越精打細算，大型客戶將充分利用其自身的優勢，要求銀行提供綜合化、低成本的金融服務，這使得商業銀行傳統的以信貸、存款、結算為主的服務模式受到沖擊，迫切需要商業銀行通過轉型，來整合其各條線、各分支機構、境內外機構的資源，來不斷滿足客戶多元化的需求。

（五）銀行同業競爭日趨激烈

截至2012年末，銀行法人金融機構已達3747家，其中有5家大型商業銀行，12家股份制商業銀行，144家城市商業銀行，377家農村商業銀行，外資法人金融機構已達42家。

（六）銀行資本內部約束力進一步增強

我國新出臺的資本管理辦法，有些指標比巴Ⅲ對商業銀行的資本約束還要嚴格。在嚴格的資本監管下，資本占用高的信貸業務，不可能無限擴張，只能是發展占用資本低的業務。

（七）國家經濟的轉型

“十八大”已繪制出了中國經濟轉型的藍圖，就是要實現中國特色的新興工業化、信息化、城鎮化和農業現代化。銀行必須緊跟國家經濟發展的大勢。據有關方面預計，僅城鎮化未來幾年的投融資需求就達30萬億。

二、商業銀行公司業務的轉型選擇

商業銀行公司業務轉型發展是一個系統工程，轉型發展的目的在于建立和鞏固持續盈利能力，創造新的盈利增長點。因此商業銀行公司業務的轉型必須“以客戶為中心、以市場為導向”為轉型理念，以擴大客戶及賬戶基礎、優化客戶結構為根本出發點，以綜合化服務為主線，以產品創新和渠道整合為支撐，以強化市場營銷為手段，以優化體制機制為保障，進而全面實現商業銀行公司業務轉型。

（1）客戶戰略的轉型：由服務核心企業為主向服務核心企業上下游延伸。以核心企業為基點，通過供應鏈、產業鏈、資金流、物流開展鏈式營銷，以點帶線，以點帶面，擴大核心客戶上下游中小型客戶群體，提高客戶的黏性。

（2）行業策略的轉型：由傳統行業向傳統與新興行業相結合轉變，要在鞏固傳統行業優質客戶的基礎上，盡快向“十二五”國家戰略性、農業現代化、電子商務和互聯網、節能減排、物聯網、高端裝備制造等行業拓展。

（3）盈利模式的轉型：由主要依靠存貸息差向息差與擴大中收相結合轉變。與國外先進的商業銀行相比，國外主要大型商業銀行的中間業務收入占比較高，而我國商業銀行的中收占比普遍較低，基本都在30%以下，因此，必須通過轉型來改善這一盈利結構。

（4）定價策略的轉型：由單一產品定價向綜合定價轉變；改變目前基本按資產、負債產品分別定價的現狀，進行產品組合配置，實行產品套餐定價、客戶綜合定價。

（5）客戶融資需求的轉型：由間接融資為主向間接融資和直接融資相結合轉變。要利用好投行業務、理財業務、子公司平臺，為客戶提供適應自身財務管理、資金用途的直接融資服務，根據客戶的規模和特點，配置對路的金融產品。通過由單一信貸服務向綜合融資服務轉變。

（6）渠道運用的轉型：由線下服務為主向線下與線上相結合轉變。要依托信息化手段，與電子商務平臺、核心企業進行數據對接，建立與完善批量化、自動化線上營銷模式，完善客戶信用評價體系，以降低運營成本，提升集約化營銷服務能力。

三、商業銀行公司業務轉型的路徑

商業銀行公司業務轉型，一是要著力推進大資產大負債“新模式”，統籌表內外、本外幣、境內外和母子公司，將表外、理財、債券、票據、綜合融資等納入大資產大負債統籌管理，全力提升資產負債管理能力。二是要著力推進商業銀行公司信貸向公司金融轉變。三是要著力推進資產管理“專業經營”，資產配置由“非標準化”資產為主向全市場配置轉型，盈利由“利差收入”向“資產管理收入”轉型。具體轉型的路徑是：

（一）快負債業務的轉型創新

（1）統籌全量資金。樹立“大負債”理念，由抓存款為主向抓存款和有效客戶金融總量轉變，將理財產品、結構性存款、基金、保險、貴金屬、保險等各類業務獲取的資金納入客戶金融總量管理，整體統籌營銷。endprint

（2）緊盯資金源頭。提升直接經營和源頭營銷能力，建立跨條線、跨層級的任務型團隊，抓好源頭性、根本性的大客戶、大項目。

（3）搭建網絡平臺。通過網絡體系提高資金聚集能力，以現金池等現金管理產品為抓手構建現金管理體系，供應鏈結算體系，全面構建資金體內循環承接體系。

（4）優化量價策略。用好存款定價手段，關注人民幣匯率變化，結合客戶需求，促進客戶本外幣資金良性互動。

（二）加快資產業務的轉型創新

（1）圍繞綜合融資，做強“大資產”。統籌安排貸款融資、新型融資與表外融資比例，促進資產結構向信貸、投行、資產管理并重轉變。持續提升以理財融資、債券融資為主的綜合融資服務能力。

（2）加強貸款定價，降低資本占用。加強貸款定價，從單一產品定價向綜合定價轉變，要突出發展信用等級高、抵質押率高的信貸業務、直貼業務、強化表外業務管理，提升輕資本業務占比，加快資本結構調整，降低資本占用，不斷提高資本的價值創造力。

（三）加快中間業務轉型創新

要將中間業務作為轉型增效突破口，積極搶抓市場機遇，大力發展理財、信用卡、貴金屬、基金、保險、債券承銷等業務，通過產品創新和精細化管理推動中間業務發展。

（1）提高中收占比，改善收入結構。從資產帶動型向創新驅動型轉變；做大交易類業務，從做存量向做流量轉變，通過資產管理、債券投資、外匯交易、黃金買賣、信托受益權買入返售、券商（基金）資管計劃等交易，提高收入來源。

（2）鞏固基礎產品，發展厚利業務。提高理財產品、代銷基金和代理保險等銷售收入。大力發展同業業務、現金管理、資產管理、投資理財、貴金屬、債券承銷等厚利型業務。

（3）加強產品創新，拓展收入渠道。挖掘和發現客戶潛在需求，全面引入各類投資銀行業務、信托業務、租賃業務、投資托管業務，增加服務的深度和廣度。加大產業基金、IPO、并購重組、資產證券化、代客資金交易、海外金融等領域的產品創新。加強營銷模式和服務模式創新，拓展收入渠道。

（四）加快客戶服務轉型創新

（1）推進營銷模式一體化。推進客戶經理主導一體化綜合營銷模式，統籌考慮表內外、本外幣，多渠道、多模式滿足客戶融資需求。搭建綜合營銷支持體系，為客戶量身定制“全面金融解決方案”。深度推進與客戶合作一體化，大力拓展核心客戶上下游客戶，按照鞏固大客戶、充實中型客戶、批量經營小客戶和完善無貸戶服務的客戶定位，全量經營，差別服務。堅持數量增長與結構優化并重，傳統客戶與新興客戶并重，存量客戶激活和有效客戶增長并重，不斷提高客戶總量。深度挖掘全流程、全價值鏈商機，提升綜合價值貢獻。

（2）推進營銷服務國際化。打通境內外服務、融資通道，為客戶打造國際化新型金融服務，為客戶提供包括跨境本外幣結算、跨境融資等境內外聯動產品。在客戶營銷方面加強境內外協同。

（3）推進服務流程效能化。推進產品綜合營銷，實現一點接入、多方協同、平臺覆蓋。打造公私一體化客戶服務平臺，提高產品服務輸送能力，運用大數據分析為產品營銷提供數據支持。

（五）突出重點業務，確保重點領域轉型取得突破

（1）突出加快公司信貸向公司金融轉變。以綜合服務、綜合營銷、綜合定價推進公司業務轉型，建立“一點介入、聯動營銷、綜合解決”營銷機制；狠抓全量資金拓展，提高資金體內循環和上下游承接能力。

（2）突出發展資管和投行輕資產業務。強化理財產品銷售，滿足優質客戶投資理財需求，穩步提高理財產品余額，做大全量資金規模。

（3）突出發展金融市場和同業業務。這兩項業務市場成長性好，客戶需求增長迅速，提升潛力很大。要提升代客資金業務市場表現，大力營銷人民幣期權、結售匯、利率掉期等產品組合。依托國家 “走出去、引進來”戰略，加強境內外聯動，提升跨境金融服務能力。大力推進存放同業、票據買返和同業投資重點產品發展。將金融市場和同業業務打造成為商業銀行重要價值創造中心。endprint