論煤炭企業財務預算管理的作用及執行策略探析

石佩風

摘 要：財務預算管理是確定企業在預算期內為實現目標所需的資源和應進行的活動，強調各個業務之間的關聯關系和相互影響，是集系統化、戰略化、人本化理念于一身的現代化企業管理模式，但從實踐看，尚存在不少突出問題。本文首先概括預算管理的含義，簡述其作用，針對企業預算管理中存在的問題進行簡單的剖析，并提出了行之有效的建議。

關鍵詞：全面預算管理體系 預算編制方法 戰略目標

一、企業全面預算管理的含義及必要性分析

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。

實施預算管理有利于戰略目標的貫徹落實。企業戰略是預算管理的導向，預算編制與實施是為了適應目標管理的需要，規劃出各職能部門在預算管理內的相適權責，它對戰略起著全方位的支持作用；有利于收入提升、降低成本、提高企業經濟效益。對比預算與實際差異，對優于預算的需提煉成最佳實踐，差于預算的產生行動去改進，從而達到預算的運作效率并能保持、提升，讓成本得到進一步優化，從而使下一年的預算目標制定得更加準確、經濟。擴寬銷售，把成本控制在可行范圍，實現利益最大化；有利于企業各部門工作合理、協調。預算管理促增各部門通力合作，有助于對各部門業績的考核和對經營過程中各個員工的考核，使企業內控制度合理有效。

二、企業財務預算管理存在的問題

企業預算管理缺乏戰略性領導。煤炭企業不顧自身能力和發展目標，經營業態單一，盲目投資造成嚴重虧損，戰略目標缺乏科學依據。各期編制的預算滯后、銜接性差，預算邏輯體系與實際業務相脫離，財務預算管理與企業戰略不能有效結合，難以提升企業競爭力。

預算編制方法不符合實際。預算編制設計流程與實際脫節，預算編制方法固定，數據不準確不透明，造成了預算計劃與實際情況存在較大差異，直接影響后期預算有效執行。企業管理高層難以獲取準確財務信息，影響經營決策，不利企業長期發展。

預算管理組織機構設置不合理。企業內部實施預算管理，需要專業的預算管理機構、人員進行控制管理，但大多企業對其重視不夠，停留在只是一個單純財務工作的錯誤認識，內部設置缺少單獨的預算管理機構和專業人才；預算管理歸口管理職責不明，會存在同一預算項目多頭管理或多個無法明確歸口部門問題，歸口管理部門履行不到位。

預算執行動力不強。雖編有預算，但預算成了定期不得不完成的填報任務，跟實際工作沒有什么關系，流于形式，形成“兩層皮”。

預算與績效考核脫鉤。部門預算沒有科學合理的支出定額體系，為部門工作留足余地，預算工作也不做合理調整，不能避免“跑冒滴漏”現象。當前，很多企業預算考評指標不合理，獎罰考核力度較為薄弱，未能與績效水平相配合，員工工作積極性不高，從而影響預算管理實施。

三、加強企業財務預算管理的措施研究

健全完善企業的預算管理組織體系。企業合理地資源配置，有效控制風險，實現價值最大化需要成立專業、專門的預算管理組織體系。預算管理在日常經營活動中具體工作流程如下：一是預算部門根據企業制定的戰略決策和未來一定時期內的總體經營目標，將總體經營目標以具體化，層層分解落實至各職能部門。二是各職能部門根據企業預算的編制要求對上一年度本部門預算執行情況進行全面分析后，結合自身實際及行業發展趨勢等草編本部門預算。三是各職能部門的歸口責任中心審核相關預算方案，給予通過或駁回修改預算意見，通過后報送預算部門。四是預算部門按輕重緩急進行排序，協調、平衡并匯總預算，經企業高層會議審批。五是將批準后的總體預算具體化，分解到各職能部門執行。

提高企業的全面預算編報水平。簡單地說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環。一是收入預算編制：影響企業收入的核心因素是固化和量化。也就是標準產品的企業是以量價為前提，非標準產品就是以合同為前提。對于收入預算編制有兩種主流觀點。一種是“收入起點觀”把收入預算為一切預算起點，按常規依次編制。另一種是“收入倒逼法”先確定利潤目標，排定年度主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。二是費用預算編制：費用就是企業預算年度的經營、管理活動。主要分為變動成本、固定成本和其他費用等。變動成本影響因素是量和價，可采用彈性預算和滾動預算相結合的編制方法。固定成本基本能鎖定，需關注人工成本；其它費用可以實行歸口管理責任制，多采用零基預算編制。三是資金預算編制：經營資金要設定收入與回款的關系，應收賬款回籠比例以及回籠資金中票據比重；投資資金中的固定資產、長期股權投資的資金使用要提前預判；籌資資金包括股權性融資和債權性融資的金額和成本。四是經營環境：加強企業增、減利分析，客觀對市場容量、競爭對手評價，對國家，行業經濟形勢和國家政策、法律法規了解，預測影響預算編制的因素。

強化企業預算管理監管，提高執行力。企業注重預算管理的事前、事中、事后控制是完善全面預算管理體系的基礎保證。預算管理要跟運作實際緊密聯結，將作為預算重要參數的效率值列為實際管理的依據和目標，才能讓預算做得準、控得穩、變得好。每一個責任主體每年都要對下一會計年度做出預算計劃。根據各部門匯集的預算結果，事先來安排資金，看項目現金支出多少，銷售收現多少，是否會出現現金的余缺，若是出現現金短缺，要事先做好方案，如何解決，是靠自有資本解決，還是銀行借貸。這就是事前計劃，即預計要如何利用資源來開展業務賺取利潤。事中控制：在預算的執行過程中，應當力求及時對整個過程進行監督，分析預算執行的偏差，分析偏差產生的原因，找出偏差產生的原因，并探討改進措施。事后分析：即績效評價。按照一定的指標來評價各部門的完成情況，針對評價結果，提出相應的獎懲方案。建立標準參照體系，縱向上和企業自身的歷史作比較，橫向上與競爭對手做比較，從而在市場坐標上能夠找到自己對應的位置，同時在企業內部建立一個評價標準，使整個控制流程形成循環互動的模式，有利于實現全員參與、全程參與的經營管理目標，使預算管理實現最大的價值。推動企業的可持續發展。

加強預算管理工作績效考核機制。預算管理工作本質上是一種過程管理，是一項涉及面廣、涉及全員參與的系統工程，需定期進行專業人才培訓。經營管理好的企業其責任主體是落實到具體團隊和個人上，也就是企業經營目標細化為各團隊和個人的工作目標，從而將企業中所有人綁在一個戰車上前行。將其實現需要有效考核制度幫助企業達成目標。績效考核是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，所以績效考核應用重點在薪酬和績效的結合上。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資， 績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關。通過績效考核，發現問題、改進問題，可以使各個部門員工更加清晰的了解自己的職責，將責任落實到人，完善考核的各項規章制度。使之各司其職，各盡其能。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，要與員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，形成人力資源制度。使之找到差距進行提升，從而促進企業與員工的共同成長，最后達到雙贏。