淺談對施工企業資金管理的認識

陳宗海

摘要：施工企業生產周期長、資本占用量大，隨著建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業資金緊張的問題也日趨嚴重，直接影響著企業的生存發展。本文分析了施工企業資金緊張的原因，提出了資金管理的建議。

關鍵詞：資金緊張原因；管理建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-0-01

一、施工企業資金緊張的原因

（一）前期工程墊資導致企業資金緊張

施工企業投標時需要繳納投標保證金，部分施工企業不注重投標保證金的金額限制、返還條件、返還時間的管理，導致回收不及時，長時間占用企業資金。另外，施工企業很難取得工程預付款。在項目施工前期，需要墊付項目人工、材料、機械進場費用、臨時設施建設等支出。如若新開項目較多較為集中，前期墊資將導致施工企業資金極度緊張。

（二）施工過程回款比例低、支付不及時導致企業資金緊張

工程項目由于施工時間長，一般約定施工過程中按形象進度支付進度款。但合同約定的工程進度款項支付率大多在70%-80%，回款比例低。另一方面，個別施工企業對進度款結算重視不足，出現結算簽字不及時、手續資料不完善等狀況，從而產生逾期回收的狀況，這對企業的流動資金管理更是“雪上加霜”。當項目真正發生資金運作困難時，施工企業往往綜合考慮市場、費用等因素，選擇繼續墊支，最終導致企業現金流走向“山窮水盡”。

（三）甲供材、設計變更簽證不合理因素導致企業資金緊張

有些項目存在甲方供應材料的情況，但在合同約定中存在對施工企業不利的條款：約定在施工進度款項支付時，全額扣取甲供材金額。原本支付比例就低，全額扣取甲供材金額后，施工企業能得到資金就更少。還有的合同中約定：設計變更簽證部分，在施工過程中不予結算，待到項目最終結算時予以結算付款。這就導致施工企業對所有的簽證變更施工部分是全額墊資施工，占用大量資金，導致施工企業資金緊張。

（四）項目竣工驗收、決算過程長導致企業資金緊張

施工項目進展到后期，有些建設方會考慮節約現金流等因素，停止對進度款的審批支付。但施工企業此時還有工程需要收尾施工，又需要墊付資金。如果建設項目投產困難或者投產預期效益不好，建設方還會故意拖延項目的竣工驗收時間，拖長項目的審計決算時間。在建設方相關部門審計完畢后，引入相關中介機構審計，更有甚者需要二審、三審、四審。在此過程中，施工企業無法回收資金。同時，施工企業繳納的履約保證金、被扣取的質量保證金，其回收時間都被相應的拖后，從而加重施工企業的資金緊張。

（五）資金管理效能低導致企業資金緊張

施工企業自身的資金管理效能薄弱。一方面，施工企業一般采用“總部—項目部”的資金分權管理結構。項目部一般開設單獨銀行賬戶，能夠直接對外收取工程款與支付相關債務。造成施工企業資金管理分散，難以實現企業層面上資金的內部融通。另一方面，大多數施工企業未對企業的資金流動情況，進行總結分析，未能梳理使資金流動的規律，無法采取針對性措施，不能有效緩解企業資金緊張的局面。

二、加強資金管理的建議

（一）強化合同談判

施工合同是合同雙方權利和義務的綱領性文件，施工企業應重視合同的談判過程，將資金風險的管控前移。

首先，按國家的相關政策，與建設方溝通履約保證金的方式。盡量爭取采取銀行保函的方式，避免現金繳納的方式。盡量不設置國家明確繳納之外的其他保證金項目，減少企業資金占用。

其次，對合同進度結算款和付款的相關條款嚴格把關。明確進度結算提交時間，提交后建設方審批時間、審批后款項的支付時間。并明確相關方的違約責任，為資金的回收奠定基礎。

再次，在涉及到甲供材扣款及設計變更簽證結算的條款時，要求建設方按合同約定的付款比例扣取甲供材的金額，避免全額扣取。設計變更簽證的結算，要求進入月度結算中；或者對金額做出約定，超過相應的金額時應納入月度結算中，從而及時回收相關款項，減少對企業資金的占用。

最后，對于工程項目的竣工驗收和決算條款，約定雙方的相關權利和責任，明確相關的時間節點。最主要的是明確雙方在此過程中的違約責任，防范風險。

（二）注重項目施工過程中的資金管理

施工過程中，應加強對資金的流入、流出管理。資金流入方面，施工企業對進度結算和付款時間節點高度重視。應安排專人，提前編制進度結算書，并及時完成相關人員的簽字審批，按合同約定及時索要工程款，保障資金回收。流出方面，施工企業應積極采用商業信譽轉嫁資金占用。在與材料、勞務、專業分包供應商簽訂合同時，以項目建設合同的付款比例為依據，合理確定供應商的支付比例，減緩資金的流出，減少資金占用。

（三）加強竣工驗收和決算工作管理

針對竣工驗收及決算工作的問題，施工企業應成立專業小組，強攻竣工驗收及決算工作。在竣工驗收過程中，及時收集整理資料，密切協調業務各關聯方，盡快完成竣工驗收工作。在項目決算中，對于存在的爭議性問題，抓大放小、綜合考量，避免久拖不決的局面。同時對相關人員實施激勵措施，提高其工作積極性，加快工作進度，為資金的回收奠定基礎。

（四）實施資金集中管理

施工企業應實施資金集中管理，成立資金結算中心。企業可以取消項目部開設的銀行賬戶，集中開立并管理收支結算賬戶，集中處理企業資金的收支業務，提高管理效率。同時可以隨時掌握資金到賬時間和實時監控項目部付款的審批，從而實現集約運營，降低監督成本。另外，還可以將各項目部之間的資金進行有償的調劑，從而提升資金的使用效能。

（五）提升資金管理能力

企業可以通過對資金的掌握，實現對企業內部業務運動的掌握。將業務運動的信息轉換為資金運動的信息，實現業務、財務的實時同步運作。分析出企業資金運轉的規律表，總結時間規律、效率規律，采取針對性管理措施，同時為企業領導的決策需要提供各種相關信息支持。

總之，施工企業要管理好工程項目的資金，就必須不斷提升管理能力，以達到滿足施工生產需求和創造效益的目的。從完善機制、健全制度入手，確保資金使用行為規范化、程序化、制度化。集中資金優勢統籌安排使用，優化資金結構、提升財務管理水平，保證企業資金流的良性循環。

參考文獻：

[1]施工企業資金管理四法.新理財.2009，8.

[2]林春濤，孫紅梅.施工企業資金緊張的原因及解決措施，2009（7）.