一畝田：急剎車之后

“那都是痛啊，不過都過去啦。”鄧錦宏低著頭，嘴角露出一絲苦笑。

作為一畝田公司的創始人，鄧錦宏最近低調行事。對過去，他似乎不太愿多說。雖然那場風波已經過去近2年時間，但那仍像是一個尚未消失的疤痕，在身上隱隱作痛。

過去兩年，一畝田似乎人間蒸發了，沒人知道一畝田到底怎么樣了，甚至一度有人懷疑是否一畝田已經倒閉，直到最近出現了一畝田新一輪融資的新聞。

一畝田又重新回歸，它要講的是一個從1到0，再從0到1的故事。

膨 脹

位于中關村東升科技園的B-6號樓是一畝田成立以來的第四個辦公室了。“現在大概200多人，比過去少了很多。”鄧錦宏環顧四周介紹道。

這距離鄧錦宏創業已經過去了6年。

鄧錦宏2006年畢業后在百度產品部工作，擔任百度貼吧產品經理，2009年離職出來做過B2C模式的服裝電商，1年之后又重新回到了百度，從事市場方面業務。

在積累了一定經驗后，恰巧百度市場部當時希望做一些公益類項目，鄧錦宏提出了兩個方案，其中一個就是農業信息化，主要就是召集志愿者在網上普及各個縣、村莊的信息。在此過程中，鄧錦宏發現農村市場的發展潛力很大，于是2011年便辭職出來創辦了一畝田，希望解決信息不對稱的問題，讓人們找到每一畝田上的農產品。

2013年年底，智能手機開始在農村普及，一畝田做了手機web網站，鄧錦宏發現web端用戶流量很快就占到了總流量的30%以上，他意識到移動互聯網可能對農村用戶帶來的改變。2014年5月，鄧錦宏推出了一畝田第一代APP。與此同時，他也在嘗試把線下交易搬到一畝田的平臺上。

由于一畝田做的農業電商平臺是雙邊市場，需要一手托買家一手托賣家，因此如何形成一定用戶規模就成了最為關鍵的事。

剛開始做APP推廣時，鄧錦宏去到新發地批發市場，給一個批發商推薦一畝田APP，告訴他可以在一畝田尋找更多供應商。但是該批發商瞅了一眼，看到其采購的品種在該平臺只有10個供應商之后，掏出自己手機，打開通訊錄給鄧錦宏看，他的通訊錄中有200條供應商的聯系方式。

這樣的情景鄧錦宏的同事也經常遇到，鄧當時覺得應該冷市場，熱啟動。

2014年7月，一畝田宣布輪B輪融資，融資額為2000萬美元，新天域資本領投，紅杉資本等跟投。手拿著充足的現金，一畝田開始了后來被人廣為知曉的補貼推廣。當時公司近50人，地推人員大概有80%，其主要工作有兩個，推廣APP，同時完成每個月的交易額指標。

為了能夠讓買賣兩端的用戶有意愿使用線上平臺進行支付，一畝田采取了在互聯網O2O領域較為常見的推廣方式——補貼。

2015年下半年開始的資本寒冬證明，大多數創業公司只是熱錢膨脹下的非理性投資，很多時候這種投資并沒有如預期為公司帶來收入，而是變成了賬上的沉沒成本。

對于從事以B2B為主的農村電商來說，這種補貼則顯得尤為沉重。

一畝田剛開始給交易雙方的返利為2‰，上不封頂。比如一筆10萬元的交易，交易雙方可分別獲得200元的補貼。對于大宗商品交易的公司來說，這意味著一筆不小的投入。

借助這種推廣方式，一畝田平臺的交易額從平均每天50萬迅速飆升至了每天3.5億。2015年7月，在極客公園的論壇上，作為演講嘉賓的鄧錦宏說道，對于這樣的成績，他頗為滿意。

陶醉于快速增長之中，鄧錦宏并沒有察覺這些數字背后一些事情正在失控。

一位業內同行回憶起那個時候的一畝田，“在2015年3、4月份，我們在外面碰到他們的工作人員，在聊天的時候他們宣稱要一天做到幾億的交易，當時覺得它們的步伐擴張得有點急了。”

由于這種擴張慣性，補貼金額一下成了一畝田最沉重的負擔。即使后來補貼政策有調整，但燒錢速度仍然很快。

鄧錦宏表示，如果有機會再來一遍，還是會采用補貼的方式，他認為這是精準營銷的一種方式。“只不過那個時候太冒進、太沖動、太激進了，不應該擴的那么快。”他有些激動地說道。

與此同時，3000名員工如何管理，地推人員如何監控，在當時的一畝田公司內部并沒有被充分討論。實際上，在2015年6月之前，對于人員擴張、拓展金融部等新業務線的重要決策，主要依賴于鄧錦宏一個人。

那時候的鄧錦宏是野心勃勃的創業者，對于一畝田未來的方向有很多想法，也有些性急。

一畝田那時為“急行軍”。“公司當時資源很多，方向感又特別強，一直在疾行，并沒有好好停下來思考。”

由于資本市場環境利好，創業公司估值之高也是前所未有的。那一年，美菜、云農場相繼成立并分別獲得了真格基金、聯想集團等投資，同時淘寶也加入戰局，成立了千縣萬村計劃，號稱投資100億元進軍農業電商領域。

2015年7月29日，一篇名為《疑云重重的一畝田》的文章爆出一畝田公司數據作假，一畝田被推到了風口浪尖。

瘦 身

“那是我最迷茫的時候。”鄧錦宏用沙啞的聲音低聲說道。糟糕的事情撲面而來，打得他有些措手不及。

“不知道做錯了什么，突然那么多人在懷疑你，指責你。你真的懷疑自己，你做的事情到底有沒有意義，人在懷疑自己的時候是很低落的。”他說。本來身形精瘦的他在那兩個月又瘦了20斤，因為根本睡不著。一位一畝田前員工形容，每天在辦公室看到鄧錦宏，感覺整個人都有種莫名的“緊張感”。

那段時間，一畝田幾乎登上了所有科技媒體的頭條，鄧錦宏的電話、微信響個不停，朋友、家人以及投資人、媒體都在問他同一個問題，一畝田到底發生了什么。

那篇《疑云重重的一畝田》報道出來之后，真格基金創始人徐小平、源碼資本創始合伙人曹毅、互聯網從業人士馮大輝都出來發聲力挺，后來公司的發布會澄清那是網站上的測試數據，并不涉及造假。然而針對一畝田的質疑并未就此停止，很多媒體通過實地調研，發現一畝田實際上存在的另一個更嚴重的問題：刷單。

由于員工工資是績效+基本工資，在員工完成績效后可以獲得5000～10000元的獎勵。但是在實際推廣過程中，習慣了線下交易的農產品采購商和批發商對于線上支付的積極性并不高，部分店員工為了完成當月指標，會勸說批發商幫忙反復刷流水，以達到每月1000萬的考核標準。而更為普遍、大膽的做法是，一畝田的基層員工會拿自己或者朋友的銀行卡反復刷單。

一畝田采取了反作弊的手段，比如跟蹤資金走向，開始限定補貼最高額，但是整體上，由于一畝田當時沒有物流環節，不能完全做到閉環，很多時候這些事情是監控不到的。

由于補貼已經進行了半年的時間，之前B輪融資的2000萬美元大部分投在了人員工資和補貼上。這些推廣并沒有為公司帶來收入和盈利，“刷了半年就扛不住了”。9月份的時候突然發現燒的錢快沒了，那個時候所有人都感覺要倒閉了。

資金的緊張讓公司無法從容裁員。到8月29日，公司除了技術以外的大部分基層員工，全國的地推人員收到了來自人力部的裁員信，涉及范圍多達1500人左右。來自被辭員工、媒體的指責又一次讓團隊承受了很大的壓力。

鄧錦宏這次選擇了沉默。在內部，他帶領公司的合伙人做了降薪，每人降30%。

公司開始調整業務線，將原來的交易撮合模式改為信息撮合模式，之前的很多業務線直接關閉了。2015年年初的一畝田是不斷地在做加法，建立了很多周邊服務部門，包括金融部、物流部等7個業務線。而2015年8月份后，有點臃腫的一畝田開始學會做減法，砍掉了80%的業務部門。

2015年3月公司單獨辟出一塊業務做大廚網，做產地到銷地的農產品配送。當時一方面是出于防守美菜的策略，讓美菜不會到產地去拓展業務，另外一方面，也在試驗是否能在銷地凝聚足夠單量并打通到產地。為此，公司當時從技術、運營主干中又拉出了十幾個核心成員做大廚網，后來看這確實有點激進。“因為主體業務其實沒有跟人拉開那么大的差距，沒有足夠積累，就分心去做一個銷地的業務，反而使公司的總體實力攤薄。”劉敏總結稱。因此在那次調整中，大廚網在運行了不到4個月之后關閉。

裁員、業務部門大調整使得整個公司士氣低落，“人心惶惶”。為了挽回人心，鄧錦宏重新做了股權激勵方案，以留住核心團隊。

不過對于一畝田的員工來說，他們更需要的是一個振奮士氣的時刻。

重 生

顧銘是2015年6月底加入一畝田的，在此之前他負責百度和91助手的整合，現擔任一畝田總裁。

他曾在麥肯錫工作過，鄧錦宏邀請他過來負責公司戰略規劃和轉型。

顧銘剛來一畝田時，鄧錦宏就給他布置了任務，建立一個合伙人制度。在此之前公司完全由鄧錦宏自主做決策，而在公司快速發展階段，這存在著一定管理風險。

顧銘在調研了一個月之后，8月初公司正式成立了決策委員會，由鄧錦宏、劉敏、顧銘、高海燕、宋柏林五人組成，決策由之前的垂直決策體系變成了橫向溝通體系。

據顧銘介紹，現在公司每周都會開合伙人會議，每個月會討論公司的戰略宏觀問題，做決策時先由合伙人共同討論，最后再由鄧錦宏拍板，解決管理層信息不對稱的問題。

在合伙人制建立起來之后，他們達成的第一個共識就是回到農產品信息撮合模式上，單點做透。

2015年9月，顧銘帶著公司產品、運營、技術部門大概70多人到北京門頭溝某酒店進行封閉開發，為的是讓團隊能夠抽出當時環境，退后一步看看一畝田到底要做什么。

那時候每天團隊成員進行業務的碰撞，忙到很晚，只有周天休息。就這樣連軸轉了大概一個多月之后，一畝田新的APP產品上線了。

“那應該是一輩子會記得的時刻。”顧銘回憶。之前輿論風波的時候，內部員工都不敢說自己是一畝田的，而從酒店走出來的時候，感覺大家都抬頭走路了。

產品上線3個月后，一畝田用戶下載量漲了近3倍，這比顧銘預想的還要高。這讓鄧錦宏和一畝田的團隊似乎又找回了些許自信。

在此之后他們所做的就是化繁為簡，做好讓買家找到靠譜的賣家、心儀的產品這件事。

過去一年半，一畝田搭建了農產品的四級分類體系，一線基層員工和公司總部負責運營的人一起，共同梳理出1.2萬個農產品品種，而其余部分通過用戶UGC的方式來反映。此外在產品規格、圖片標準、溝通標準上，也通過運營和產品設計方式進行了標準化。“之前圖片比例不到整個APP的30%，后來我們引導大家發圖。當他們發現只要有圖片，交易會更加頻繁后，會慢慢養成圖片展示的習慣。”

撤銷補貼之后，積累用戶規模是公司轉型必然要面臨的問題。

一畝田采取的是類似營銷狂人史玉柱銷售腦白金的方法，先集中一個產地或者銷地打透，形成一定密度，當單位密度達到一定臨界值后當地用戶會形成自然增長，之后再把模式從線下切回到線上。

同行也觀察到這一年多一畝田的變化。“2015年出了那個事情，他們把線下地推砍掉之后，讓我覺得整個團隊真正去做產品，研究行業和客戶需求了。”上述行業內人士稱。

目前，一畝田的主要使用場景是買方和賣方的信息撮合，撮合之前的信息判斷，撮合之后的賣買雙方的CRM關系管理。

以信息判斷為例，一畝田提供了行情交易模塊。在2015年之前雖然一畝田也有這個板塊，但是用戶量并不多，而在公司轉型之后，將該板塊作為用戶的主要使用場景來開發。“我們在一線開發了2.38萬個信息源，為平臺提供實時行情數據，作為用戶決策的依據，通過價格的波動來把握商機。”高海燕介紹道。

來自一畝田公布的數據顯示，截至2017年3月7日，一畝田總用戶量超過400萬，周活躍用戶數近50萬，市場滲透率也從之前的個位數提升至了10%左右。

“2015年9月份之后的一年，我們的業務量，包括用戶量和撮合量比之前多了一個零，這對團隊士氣是一次很大的正向激勵。”顧銘興奮地說道。

今年一畝田除了繼續保持用戶規模實現翻倍之外，最為重要的是考慮商業變現。“現階段會基于我們現在的撮合業務去產生商業模式，包括廣告、會員收費等。再往后可能會慢慢拓寬，往上游生產環節走，往后端就是對交易本身有一些周邊的探索，如物流的需求、包裝的需求等。”

2016年11月，一畝田獲得了易貿領投，紅杉、云鋒跟投的C輪融資，雖然估值較一年半前有較大縮水，但這是另一個開始。

鄧錦宏之前是百度足球隊的成員，主要踢中場，負責組織、帶球、傳送，還要抓機會射門。雖然他不是名義上的隊長，但在場上隊員會聽他指揮。2015年風波之前，他更多取代了前鋒的位置，總是在尋找機會射門。而現在，他回歸中場的位置，負責帶領一畝田有節奏的防守和進攻。