淺析室內裝修工程項目管理模式

周紹異

摘要：工程項目管理是一種管理約束性較強的管理活動，與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。

本文淺析裝修行業(yè)發(fā)展主要應用的項目管理模式的特點、優(yōu)缺點、合理性建議及適用工程范圍，從而對管理模式的選擇原則及對策進行總結。

關鍵詞：室內裝修；項目管理；管理模式

前言

目前基本建設仍是我國經濟發(fā)展的主要載體，而裝修行業(yè)在整個經濟發(fā)展中同樣具有突出的地位與作用。選擇符合項目的裝修工程管理模式會使項目的運作達到事半功倍的效果，并能促進項目穩(wěn)定有序的發(fā)展。

1工程管理模式

國際上的管理模式種類多，只有較少的管理模式適用于我國裝修行業(yè)，以下僅針對在現(xiàn)時我國室內裝修使用較多的管理模式略作探討。

1.1設計—招標施工管理模式（Design-Bid-Build Method簡稱DBB模式）

該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式該管理模式流線型的按照線性順序進行設計、招標、施工的管理。簡單說就是先做方案設計，再做初步設計及施工圖設計，然后招標，最后進行到施工狀態(tài)。其合作的業(yè)務要求比較單一，只要具有自身的專業(yè)優(yōu)勢的大中小企業(yè)均能參與。其特點；專業(yè)型的人才組織，可以不考慮其科研設計及綜合能力，但企業(yè)必須加強對專業(yè)人員的培養(yǎng)。管理優(yōu)勢：單一的組織機構，可采用比較傳統(tǒng)的合同管理模式，重視發(fā)揮設計師和項目經理的核心作用。

該模式的優(yōu)點如下：（1）通用性強，幾乎所有的裝修工程項目都可以采用，比較簡單和傳統(tǒng)的管理模式；（2）投資商可以享有更高的自由選擇權；（3）各參與方均可熟悉使用標準規(guī)范的合同文本，有利風險管理和壓縮投入資金；（4）該管理模式是流線型，各階段的參與者不需要綜合能力，給設計和施工承包商等中小企業(yè)發(fā)展提供更多競爭的機會。

該模式的缺點：（1）不利于施工技術的創(chuàng)新和施工效率的提高，往往出現(xiàn)投標施工承包商低價中標現(xiàn)象；（2）各個核算階段沒有直接的可比性無法預測的風險；（3）設計師和施工承包商不愿意犧牲自己的局部的利益，出現(xiàn)時間題無法追溯根源；（4）設計和施工中的設計變更爭議較多及設計與施工在時間上的分離；（5）增加了設計及施工的費用，對成本費用的節(jié)約是不利的。

合理性建議：（1）投資商須在設計及施工階段都配套專業(yè)人才進行協(xié)調管理，減少設計與施工可能出現(xiàn)脫節(jié)而帶來的損失；（2）投資商要求設計方設計階段勘察項目施工現(xiàn)場減低無法預計的風險性；（3）投資商可制定獎懲方案促進工程進度提高工作的積極性，控制設計及施工階段的運作的總工期；（4）招標時必需對各競爭投標的施工承包商業(yè)務進行資格預審和后審，針對各提交的總價公平評選；（5）施工階段要求設計方委派設計方人員駐場，或隨時到場解決問題；

適用工程項目范圍：（1）設計變更可能性小的工程；（2）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法確定價的工程；（3）適用所有的工程。

1.2設計施工總承包模式（Design-Build Method簡稱DB模式）

我國于1984年在工程項目中引進設計施工工程總承包的國際上有爭議的管理模式，它推進我國工程項目管理體制改革，也加速與國際通行。它是指中標的承包總工程企業(yè)按照合同約定，為投資商提供從項目立項、設計、施工、交付及維修的全程服務，同時進行動態(tài)的追蹤管理工程總承包企業(yè)，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責在管理模式。

其管理特點如下：靈活合理的組織機構，精干高效的管理班子；重視發(fā)揮項目經理在項目管理中的核心作用；細致的專業(yè)分包和嚴格的合同管理；以質量、安全為重點的全過程監(jiān)控。

承包和專業(yè)工程管理機構要結合，既具有設計、施工兩方面專業(yè)能力，又具備完全實施項目管理和承擔風險，有足夠的資金周轉。

該模式的優(yōu)點：（1）避免了設計、采購、施工、竣工分別由不同的組織來管理和操作，而造成相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象。（2）有利于設計、采購、施工的整體方案優(yōu)化；（4）有利于制定項目施工進度計劃，有效地對項目全過程進度、費用和質量的綜合控制；（5）解決機構臃腫、層次重疊、管理人員失調的問題；（6）投資商可以和施工承包商對該項目的預先確定，便于投資商能對質量、成本和工期等從整體上做出協(xié)調、決定；（7）有利投資商轉移部分風險給總承包商；（8）競標能公開、公平、公正地遴選出有綜合能力教強、業(yè)績好、信譽好、資金雄厚的優(yōu)秀總承包企業(yè)。（9）責任單一，同時避免各參與方的爭議。

該模式的缺點如下：（1）立項前無法預測隱性風險，因而風險與收益是成正比（2）設計、施工總承包商當施工過程中出現(xiàn)問題，總承包商有時候會進行一些投資商和監(jiān)理也不知道的情況下進行設計變更以獲得更大的收益，而使投資商蒙受不必要的損失；（3）總承包商承擔的風險相比其他合同體系是最大的，增加總承包商的成本，減低了其的利潤空間。

合理性建議如下：（1）雙方可通過訂立科學、合理的合同條款來保護自己的利益，并對合作方有力約束，注意總價包干的隱患；（2）各參與方應加強設計階段的控制，對工程項目進行全面的動態(tài)監(jiān)督管理；（3）各參與方均需要培養(yǎng)綜合性多功能的人才；（4）投資商對大宗及貴重的材料可采取甲供或甲指乙供的方式減低風險，確保質量；（5）總承包商對部分分項專業(yè)通過分包的形式分減風險。

該模式的適用范圍如下：（1）設計變更可能性教大的工程；（2）投資商有長期投資的工程項目；（3）適用于專賣店、連鎖店、系列工程、店鋪商場，因為這些投資商通常有成熟的管理模式；（4）政府投資的基礎設施項目。

1.3設計—招標施工施工圖設計承包管理模式（更替模式）

經濟的飛速發(fā)展的今天國內許多大項目聘請國際上著名的設計事務所或者著名設計師對項目進行方案設計，在確保裝飾效果的同時涉外設計需要昂貴的設計費用。考慮減低設計成本，及國內外材料及施工工藝的迥異，縮減項目建設周期產生了這種更替的管理模式。

該模式項目前期由投資商聯(lián)系方案設計做初步的方案設計定案，然后在國內選擇合適的設計單位或由中標的施工承包商委派自身的深化設計人員與設計師溝通，進行施工圖的制作。國內設計單位或承建商可針對施工現(xiàn)場，結合當?shù)氐牟牧鲜袌鲈O計施工工藝制作出符合施工條件的施工圖。減少設計方無法預料項目在施工執(zhí)行的過程是否出現(xiàn)設計理念與現(xiàn)場脫節(jié)問題，制作出符合現(xiàn)場施工的可行性施工圖。

該模式的優(yōu)點如下：（1）投資商減少了設計方經費支出，將部分深化設計轉移到施工方；（2）縮減設計方案周期，可以提早進行成本核算、盈利性、市場、可行性、總成本及總工期的預測；（3）能隨時吸收國際的新的設計理念，可確保項目定位，達到設計效果；（5）國際的設計方案能促進新施工工藝、新管理模式的快速發(fā)展。

該模式的缺點如下：（1）投資方及承包商的深化設計師會對設計方案有所誤解，以致項目有時候無法達到設計預期效果；（2）設計變更會比其他模式多，同時會因不清楚設計意圖而錯誤施工，使施工產生的責任爭議、經濟糾紛；（3）投資商及施工承包商需承受更大的風險。新的材料可能存在新施工工藝及制作采購方面產生不確定的風險；（4）對施工管理帶來很大的困擾，在設計變更的過程中施工承包商有時產生抵觸的情緒及消極的影響。

合理性建議如下：（1）設計前期與后期設計必須盡早接觸，施工的過程中必須緊密配合及動態(tài)跟蹤；（2）國內設計單位或施工承包商必須具備境外、國內深化制作方案的能力，同類型項目的操作經驗；（3）方案設計階段設計師必須提供項目的設計材料表及材料樣板，利于其施工工藝的設計，施工進度計劃的編制成本控制，有利于材料、設施的訂購及進場時間的控制。

該模式的適用范圍如下：（1）投資商長期有投資活動的建設工程；（2）不宜采用分開招標的建設工程；（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；（4）定位較高的、時間較緊的工程項目。

2管理模式的選擇原則及對策

管理模式需因地制宜，充分利用模式多樣化的特點，分析其利弊因素，結合項目的實際情況及特點結合自身的優(yōu)勢進行選擇。選擇對的工程操作模式才能發(fā)揮自己的最大的優(yōu)勢優(yōu)化進行優(yōu)質的資源整合以期使利益最大化。

2.1管理模式的選擇原則

（1）以法律法規(guī)及行業(yè)標準為原則，依此約束項目各參與方的行為：

（2）以誠信、公平、公正、公開為基本原則；

（3）健全的質量保證體系，明確各方任務和責任，嚴格管理和監(jiān)控每一個階段，確保工程質量，控制施工總周期；

（4）項目各參與方必須針對客觀條件，根據(jù)工程項目的特點、難點、共同點，預計總投資，項目時間，管理人員配備等方面為考慮原則，選擇一種最佳的管理模式；

（5）參照當?shù)貐^(qū)域的發(fā)展及在建的類似或者已結束的系列工程，實際地、科學地、有效地確立工程管理模式；

（6）始終堅持投資商在裝修工程項目管理中的主導地位；

（7）將合同類型的選擇作為項目管理模式選擇的要素之一，確保利益的最大化，降低各種風險的產生。

2.2管理模式的選擇對策

（1）無論工程項目選與被選的參與的各方都必須將要運行的項目要有風險意識，進行風險分析；

（2）投資商要根據(jù)自身的勢力，資金周轉能力，具備人才的各種情況，選擇自己能夠輕松駕馭的管理模式；

（3）預測項目的目標利潤，目標成本，工期的控制，這樣才能制定責任成本的控制措施。

3結論

管理模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對最優(yōu)的。重視各種項目管理模式的理論知識和具體操作方法，吸納新引進國際上先進的管理模式管理方法和完整的運行規(guī)則，提高人才的綜合技能及管理能力，提高自身的競爭力，開闊管理的新思路少走彎路。