財務共享、財務職能轉型與財務人員角色轉變

李桂榮+劉卓然

【摘 要】 財務職能由交易處理向決策支持轉變、由財務管控向創造價值轉變已成為“互聯網+”和大數據時代財務工作發展的大趨勢。財務共享服務有效支持了財務職能轉變，同時促進了財務人員的角色轉換為“軍師參謀”、“主動參與者”和“價值創造者”。在財務職能加速轉變、財務共享服務逐漸普及的新形勢下，財務人員必須重新樹立職業目標與標準，培養全新的理念、素質與能力。文章從財務職能轉變的趨勢入手，分析了財務共享服務對財務職能轉變的支持作用，以及財務職能轉變和財務共享服務中心建設對財務人員提出的挑戰，提出了財務人員的應對策略，旨在為財務人員盡快實現角色轉換提供指引，并幫助企業順利實現新舊財務模式的過渡與銜接，進而為企業創造更大價值。

【關鍵詞】 財務共享； 財務職能； 財務人員； 轉型

【中圖分類號】 F233 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）10-0021-03

自20世紀80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務共享服務中心如雨后春筍般在國內外大型企業集團興起。到2008年底，美國財富500強中有86%的企業都建立了財務共享服務中心。近幾年，財務共享服務也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業中得以推廣和應用。建立財務共享服務中心是企業財務管理模式的創新，它精簡了企業內部財務流程，有效支持了財務職能轉型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業發展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。

一、財務共享服務支持財務職能轉變

隨著經濟的發展，企業競爭日益加劇，企業的經營理念和經營模式不斷創新，傳統財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰略規劃等高端管理領域。與此同時，信息技術的發展也為財務職能的拓展和轉型提供了技術支持。財務共享服務是一種以信息技術為依托的新的財務管理模式，它將企業易于實現標準化和流程化的、大量重復的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統財務職能的轉變。

（一）從交易處理向決策支持轉型

財務共享服務中心建立以前，企業管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業的財務核算集中到財務共享服務中心統一處理，財務體系由此被劃分為集團共享財務、戰略財務和經營財務三部分：共享財務負責財務會計與交易處理；戰略財務負責財務管理；經營財務負責管理會計工作。在這樣的財務體系重分類下，共享財務將大大降低財務工作的運作成本，提升核算效率和質量；戰略財務將在集團統籌和管控上起到決策支持作用；經營財務則更加貼近業務實際，對業務提供更大的支撐與服務。三方聯動，財務的價值創造能力不斷增強。

除了財務工作體系重分類對財務職能轉變的促進作用，財務共享服務系統也為財務職能轉變提供了技術上的可行性。具體而言，財務共享服務中心以統一的業務流程、技術與數據口徑集中處理大量交易，保證了財務流程的標準、規范和高效，從而能夠為財務管理提供更專業的數據支持，提高決策質量。

（二）從財務管控向創造客戶價值轉型

傳統企業財務工作的內部服務對象是企業管理層，并通常采用會計集中核算等財務管控方式來確保管理目標的實現。財務共享服務不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業之前分散進行的具有重復性、同質性和低附加值的業務活動，從而使企業財務部門能夠集中精力處理核心業務，根據市場和客戶需求向客戶提供更專業化的服務，即財務共享服務除加強集團財務管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業財務職能轉變的一個重要方面，即由“財務管控”轉型為“創造客戶價值”。

事實上，以財務共享服務中心建設來實現財務工作由“財務管控”向“創造客戶價值”轉型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務指標（如預算額等），又包含了非財務指標（如客戶滿意度等），通過財務指標與非財務指標的平衡，將企業的戰略目標轉化為日常行動；而財務共享服務中心建設則使財務工作由傳統的為管理層實現財務管控服務轉向滿足客戶需求、為股東創造價值成為可能。

二、財務職能轉變促進財務人員角色轉換

財務共享服務在有效支持財務職能轉變的同時，也對財務人員的傳統工作形成了沖擊。財務人員必須盡快從傳統的思維模式中跳出來，實現新形勢下的角色轉換。

（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”

企業實現財務共享服務以前，財務人員一直在幕后充當賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業的經營情況。其弊端是：一方面，財務人員對企業業務了解少，造成財務數字與業務脫節；另一方面，由于財務人員未參與到企業一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業整體戰略目標的實現。

在財務共享服務下，財務人員可以通過大數據對企業各個經營環節作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發展戰略提供可靠的財務數據支持，并通過預算控制實現其“保駕護航”作用。顯然，財務人員作為“軍師參謀”為公司實現戰略目標提供了財務可行性支持和預算保障，有助于協助企業管理層及時對市場變化作出反應，推動企業實現目標和愿景。

（二）從“命令服從者”到“主動參與者”

傳統的財務工作是被動、服從式的：按照已發生的業務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數據分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了上述狀況，它促使企業財務體系劃分為共享財務、戰略財務和經營財務三部分，財務人員的角色也隨之轉換為“基本信息提報者”、“戰略支持者”和“業務合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進行財務會計范疇內的業務處理或負責系統運行與維護等工作，他們將通過財務共享中心整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效率高質量的會計服務[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務人員則從會計基礎核算等低附加值的作業勞動中解放出來，其中一部分扮演戰略支持者的戰略財務人員將工作重心轉移到財務政策研究、財務資源規劃、資金運籌和風險防控等方面，另一部分扮演業務合作伙伴的經營財務人員則不斷向業務前端延伸拓展，發揮管理會計職能，從產品設計研發、采購、生產以及整個價值鏈進行財務洞察，發現業務中的改善空間，為業務發展提供決策支持，實現業財融合、協調共進。可見，理想的財務共享中心是一個立體化、全方位的信息系統，主動滲透到企業的方方面面。

（三）從“資源消耗者”到“價值創造者”

財務共享服務實現之前，每個分支機構都需要配備財務人員處理費用審核、收付款、會計憑證管理等基礎業務，造成財務機構設置冗余、工作重復、職工薪酬支出占比大等問題，財務部門成了企業資源的“消耗者”。財務共享服務中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉崗分流節約了人力成本① [ 2 ]，還使財務為公司創造價值成為可能。

現代企業財務管理已進入價值型財務階段。價值型財務以價值創造為中心，采用財務分析技術和決策模型，并通過財務組織體系的改善和優化，將公司戰略落實為具體的經營目標和預算目標，借助預算管理、報告體系和預警機制等手段，保障企業的可持續增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務共享服務不僅通過IT技術的運用與財務工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務質量，更使得企業價值管理的目標能夠用數字體現出來，即財務人員通過大數據分析與財務預測，幫助企業管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現，由此降低投資者面臨的風險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務為公司創造價值的內在邏輯。

三、財務人員實現角色轉換需具備的素質與能力

正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關系所體現的：企業的目標是為股東創造價值；而創造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據客戶需求設計最優的內部業務流程；而為了保證內部業務流程真正優秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學習與成長視角為支撐。可見，財務人員為了適應轉型必須具備新的職業能力，從素質、能力、知識等各方面不斷完善自己。

（一）構建互聯網思維，提高溝通合作能力

財務共享服務實現了財務工作與互聯網的親密接觸，財務人員應順應趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯網思維。

用戶思維是指財務人員應確立以客戶為中心的立場，增強服務意識。具體而言，財務人員首先應認真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務及質量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務過程中出現的問題，討論并提出解決方案，從而使財務共享服務更加貼近客戶需求。

運用社會化媒體如微信等工具有助于財務部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團注重用戶體驗，充分利用移動互聯技術與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監控等服務，為用戶提供了更方便快捷的財務基礎服務，極大提升了客戶的滿意度。

平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務共享服務中心打造成業務和財務之間對接、企業和供應商之間對接、企業和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業員工的個人平臺化，具體表現為企業應鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強全體員工的責任感，調動全體員工的積極性，增強企業的向心力。

不難看出，財務共享服務使得財務人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務人員的大局意識、服務意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進財務職能的有效發揮。

（二）搭建復合型知識結構，拓展管理決策能力

在云計劃、大數據與“互聯網+”的時代背景下，財務共享服務正向數據中心、成立獨立運營的財務公司、提供咨詢服務和增值服務等更高級的方向發展，從而促成了財務“兩化”的實現，即財務人員的非財務化和非財務人員的財務化。

財務人員的非財務化意味著財務人員要從財務部門走出來，主動了解企業的經營過程，并與業務管理人員建立合作關系，為公司戰略的制定和執行提出建議和支持。非財務人員的財務化意味著各級管理層要掌握一定的財務知識，學會從財務的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務人員不僅要系統掌握會計核算、財務管理和信息系統等知識，熟悉財務共享服務中心業務的操作，還應當具備一定的戰略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調動企業內外部資源。財務人員若達不到上述要求，將有可能被“財務化”的非財務人員所取代。

可見，企業未來的發展需要依靠知識復合、能力復合、思維復合的多元化人才，財務人員應當按照上述標準不斷完善自己，在促進公司發展的同時實現個人價值最大化。

（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力

會計工作對專業判斷的倚重較高。傳統意義上的專業判斷基本上屬于以會計、審計為基礎的經驗型專業判斷，這種專業判斷對其他從業經驗和其他學科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務職能的轉變，專業判斷正從經驗型向專家型轉變[ 4 ]，即專業判斷不僅需要豐富的會計專業知識，也需要金融、法律、統計、經營、工程等學科的知識和經驗。但人的精力畢竟有限，對某一領域的深入研究需要聚焦在該領域的專門人才。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。

以協鑫集團為例，其運用SAP系統構建起完整的財務共享服務平臺，采用招聘外部人員與內部選拔相結合的模式聚集人才，招聘人員的專業不限于會計、審計、財務管理，還擴展到金融、計算機、國際貿易等，實現了財務組織內部的專業化分工與組織整體的復合型、多元化。

綜上，財務共享服務中心建設為企業財務職能轉變提供了有效支持，同時也促進了財務人員的角色轉換。財務人員如果不具備轉型的意識與相應的素質、知識和能力，將很難適應社會發展對會計職業的新要求。因此，在財務共享服務成為企業財務管理模式新浪潮的今天，廣大財務工作者必須以全新的眼光重新審視自己的職業能力，企業也要關注對財務人員的培養，加快實現財務人力資源的優化配置和財務人才戰略儲備，進而有力地推進企業財務轉型，增強企業整體的價值創造能力。

【參考文獻】

[1] 唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）：18-21.

[2] 張慶龍，聶興凱，潘麗靖.中國財務共享服務中心典型案例[M].北京：電子工業出版社，2016：57.

[3] 茅寧.公司理財[M].北京：北京師范大學出版社，2006：352.

[4] 黃世忠.會計的未來[EB/OL]. [2016-11-25]. http：//

www.mbachina.com/html/jsgd/201612/100492.html.