基于價值鏈理論的聯想PC業務成本管理研究*

武漢理工大學管理學院 洪葒 廖聯凱 賈曉佳

基于價值鏈理論的聯想PC業務成本管理研究*

武漢理工大學管理學院 洪葒 廖聯凱 賈曉佳

本文基于價值鏈和成本管理的相關理論，以聯想PC業務為研究對象，沿著空間脈絡，通過“內部-縱向-橫向”的結構，構建了聯想PC業務價值鏈成本管理體系，并基于此得出雙引擎驅動質量管理模式促進企業形成成本優勢；垂直整合與虛擬整合均衡提高成本管理效益的結論。本文的研究結論對電子信息制造業企業實施價值鏈成本管理有一定的參考價值。

價值鏈 成本管理 成本動因

一、引言

隨著經濟全球化進程的推進以及科學技術的爆發性增長，企業面臨的內外環境呈現越來越復雜的趨勢。現階段，我國企業產品成本偏高效益偏低的現象仍大量存在。在傳統成本管理思想中，企業對成本控制的范圍主要集中在制造環節，并且在對間接費用分攤時采用的標準比較單一,為了提升企業的成本管理水平，邁克爾·波特將價值鏈理論與成本管理理論進行了融合，提出了價值鏈成本管理理念。但是目前為止研究內容不夠透徹，仍然停留在指導思想的層次，還未形成系統成熟的理論，在實踐中，對其成功應用的企業也比較少。聯想集團在PC行業處于領先地位，通過研究其基于價值鏈的成本管理措施，可以為PC行業的其他企業實施基于價值鏈的成本管理提供一定的借鑒。

本文采用理論研究與案例結合、定性分析與定量分析結合以及比較分析法，對聯想PC業務的相關情況進行簡要介紹，分析其內外部競爭環境，根據空間脈絡分別從內部價值鏈、外部價值鏈兩個層面對聯想PC業務的成本管理進行分析研究，基于此得出雙引擎驅動質量管理模式促進企業形成成本優勢；垂直整合與虛擬整合均衡提高成本管理效益的結論。總結了聯想PC業務價值鏈成本管理對價值鏈成本管理理論的促進作用。

本文的貢獻在于將價值鏈成本管理理論形成體系進行了系統的分析，利用聯想PC業務的價值鏈成本管理取得的令人滿意的結果，將理論延伸到整個電子信息制造業行業，探索出一條適合于我國企業應用的價值鏈成本管理模式，從而提高我國企業的國際競爭力，使價值鏈成本管理體系成為未來成本管理理論的重點研究方向。

二、文獻回顧與理論基礎

（一）價值鏈理論價值鏈理論的誕生得益于波特教授，他將與產品相關的一系列價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。John Shank和V-Govindarajan在波特企業內部價值鏈的基礎上，將價值鏈的范圍拓展至企業的外部。Jefferey F.Rayport和John J.Svioklaz提出了基于信息的虛擬價值鏈，他們認為企業是在能夠感受到的物質世界和虛擬的信息世界中競爭。Carlyss Y.Baldwin和Kim B.Clark（2000）認為價值鏈管理的目的是通過價值鏈各環節的相互協作來最大程度的優化企業的價值鏈，而不是片面追求企業局部功能的優化。王輝等（2014）認為企業可以將自身與競爭對手進行定性和定量的比較分析，從而發現自身價值鏈的優勢和劣勢，并能夠在此基礎上通過控制成本動因、價值鏈的重塑和優化等路徑以達到持久成本領先的目的。邵華清等（2015）研究了虛擬價值鏈和協同電子商務理論，并探討了前者與后者的成本管理之間的關系。

（二）成本管理理論標準成本管理思想由泰羅于1911年首次提出，他認為企業可以用標準來提升員工的勞動生產率。由P.Dmker于1954年提出目標成本管理理論以顧客可接受的產品價格為起點來確定產品成本。企業根據顧客可接受的產品售價以及企業經營的目標利潤來確定產品的售價，并倒擠出產品的目標成本。戰略成本管理由Kenneth Simmonds在20世紀80年代首次提出，他認為戰略成本管理就是企業利用其掌握的關于其自身與競爭對手的成本管理情況而為企業的戰略決策提供幫助。作業成本系統由Robin Cooper和Robert Kaplar于1983年創立的。作業成本系統認為產品是經過一系列的作業制造完成的，作業是計算其成本的核心對象，通過多次的成本動因分析來進行成本的分配。成本企劃理論于20世紀80年代后期在日本發展起來，將產品成本管理的重心由原來的生產環節追溯至研發設計環節，從產品最初的研發環節進行成本分析，以避免后續環節不必要的成本費用支出，從而達到降低成本的目的。

（三）價值鏈成本管理價值鏈成本管理是指將企業的成本管理活動建立在價值鏈分析的基礎上，以處于價值鏈上核心位置企業的競爭戰略為先導，采用目標成本法和作業成本法等成本管理方法對價值鏈上各環節的成本進行控制，以實現用最低的成本支出獲得最大的價值增值的目標，從而建立和保持整個價值鏈的長期競爭優勢。

企業價值鏈成本管理的基本框架包含內部價值鏈成本管理體系和外部價值鏈成本管理體系。其中，內部價值鏈成本管理體系包括成本構成分析、成本動因分析以及成本管理方法；外部價值鏈成本管理體系包含縱向價值鏈成本管理和橫向價值鏈成本管理。

三、案例分析

（一）聯想PC業務內部價值鏈成本管理體系

（1）聯想PC業務內部價值鏈成本構成。為了克服傳統成本管理僅關注生產成本降低的局限性，聯想根據PC產品內部價值鏈包含的產品研發、采購、生產、銷售等主要環節，將內部價值鏈的成本構成劃分成產品開發設計成本、采購成本、生產成本和營銷成本。價值鏈成本及其對應的成本控制方法如圖1所示。

圖1 內部價值鏈成本構成及其對應的成本控制方法

一是產品開發設計成本分析。聯想PC產品在設計階段決定產品生產所需要的原材料的材質、數量及加工工藝，這些是產品成本的最重要的組成部分。所以，在產品開發設計階段可綜合采用目標成本法和價值工程分析法來進行成本的控制，通過價值工程分析法反復修改產品工藝方案，使其滿足目標成本法所確定的目標成本。在進行產品研發作業時，可采用作業成本法核算其成本。

二是采購成本分析。采購成本受產品的研發設計階段所確定的目標成本影響。進行采購成本決策時，不僅要考慮采購各環節的成本支出，還要將采購前選擇供應商的成本以及采購后由于供應商的失誤而導致原材料不符合要求而引起的額外作業成本一并考慮在內。

三是生產成本分析。聯想在進行PC產品生產時，需要使用高科技設備，這使得PC產品的生產成本中制造費用占有很高的比例。所以應采用作業成本法，將PC產品的生產成本按作業進行劃分，通過作業成本動因將所消耗的各種資源分配到產品成本中。

四是營銷成本分析。聯想PC產品的營銷成本從客戶的角度來講主要包括獲取新客戶的成本和維持原有客戶的成本，從成本發生的階段來講包括售前、售中以及售后發生的成本。將產品成本劃分到不同階段，所以應采用作業成本法。

（2）聯想PC業務內部價值鏈成本管理分析。

一是研發設計成本管理。研發階段給企業帶來的價值增值相比生產制造、倉儲物流等環節要大得多。根據研發作業的成本動因，聯想整合了多方面的優勢資源，針對研發環節的價值鏈成本管理，開展了多方面的工作。

國際化研發體系。通過構建國際化的研發體系，聯想充分利用中美日三地的優勢，降低聯想的研發成本。中國研發基地主要從事安全技術、創新設計和用戶研究等領域的創新。美國研發中心是聯想的市場中樞和研發設計中心，主要從事產品研發、質量控制等領域的創新。日本的研發基地主要從事筆記本電腦概念、用料、安全等領域的創新。中、美、日三地的研發優勢互補，為聯想的PC業務獲得了競爭優勢。

全方位技術合作。聯想通過與其他IT廠商進行技術上的合作來降低研發成本。例如，2005年與甲骨文合資建立軟件研發中心，提高軟件開發技術，改善了弱勢，鞏固了在PC行業的地位。2007年與微軟在中國區合資設立了聯合創新中心。聯想提供技術研發人員，微軟提供其創新理念和技術研發方面的經驗支持，并提供相關的技術開發指導，進一步加強了聯想的技術優勢。通過與這些技術實力雄厚的IT廠商的合作，聯想還能借此提升聯的品牌影響力。

多級研發體系。聯想公司級和事業部級的研發機構的設置保障了聯想創新上的高效性。公司級和事業部級研發重點不同，公司級研發把握最前沿的產業和技術熱點，搶占技術發展的制高點，為企業獲得長期發展的競爭優勢，事業部級研發目標在于把公司級的技術創新成果快速市場化，為企業獲得短期的競爭優勢。公司級和事業部級各有側重的研發體系，降低了聯想的研發成本。

逐年增加研發投入。聯想逐年遞增的研發投入為聯想價值鏈上的增值活動也做出了重大貢獻。聯想2012～2015財年研發費用的投入如圖2所示，從圖2中可以看出聯想研發費用的投入在2013財年已經超過5億美元。目前聯想已經擁有5000多名優秀的技術研發人員和11000多項全球公認專利。

圖2 聯想研發費用投入（單位：千美元）

二是生產成本管理。聯想集團在研發活動基礎上，逐步優化生產流程，構建了多種成本降低的路徑，降低了PC產品的生產成本。

“兩頭在外、中間在內”的價值鏈地理格局。聯想將產品的開發、銷售環節設置在香港，利用香港完善的、國際化的市場環境，及時的市場信息與技術信息來縮短工期降低成本；將產品的生產環節設置在大陸，利用其低廉的勞動力成本和房地產成本來降低生產成本。同時，聯想還與國內的其他廠商開展委托加工業務，避免了大量的投資建廠工作，降低了產品的生產成本，同時又能保證在訂貨量大時產品的充足供應。

標準化管理。聯想逐步推進制造環節的標準化管理，設立質量管理部和建立完整的質量管理體系，再到2003年建立標準管理處，對產品進行標準化管理。目前，聯想已經將技術標準融入到了產品的整個制造流程中，在保障產品品質的前提下，實現了生產成本的降低。

彈性生產供應模式。聯想采用安全庫存與按單生產相結合的“彈性生產供應模式”來快速滿足客戶的需求。對于用戶經常大量采購的品種，聯想通常會保留兩天以內的安全庫存，而對于其他的產品，聯想則依據訂單迅速反應進行生產，這樣使聯想的生產成本得到了進一步的優化。

三是營銷成本管理。聯想創立初期，提出以計算機配件為先驅開拓市場的營銷策略。隨后，為準確把握客戶的需求，節約銷售環節的包裝、運輸、促銷等費用，聯想構建了“直銷+分銷”的雙體系營銷模式。為了進一步提升品牌的知名度，聯想提出“一站式解決模式”等個性化的服務策略，給消費者帶來了極大地便利。“全程化監控”保障了聯想的服務質量，同時也使聯想的成本得到控制。

四是質量成本管理。互聯網技術的發展使得客戶由關注產品功能轉向關注產品的體驗，為了最大限度的滿足客戶的需求，聯想將質量成本管理的重點由產品轉向客戶，最終形成了自己獨有的以客戶和產品為中心的雙引擎質量成本管理方法。

聯想的產品引擎驅動質量管理模式是以產品為中心，在產品開發、設計、策劃等環節進行質量管理計劃、預警、測試和風險評估等，確保企業擁有競爭力。聯想的客戶引擎驅動質量管理模式是以客戶為中心，通過收集客戶的信息、體驗感受、對客戶進行訪談等方式來提高客戶對聯想產品的滿意度。在對客戶滿意度進行測評時采用退貨率、返修率、凈推薦值等指標進行衡量，以此來促使客戶產品引擎驅動質量管理模式功能的發揮。

同時，完善售后服務，目前聯想已經形成了覆蓋個體消費者、中小企業和大客戶等各類消費主體的完整服務體系。聯想還組建了一個使全球每個區域都能接受聯想所有部門服務的服務機構，以保障能為客戶提供優質的服務和為顧客帶來價值增值。

（二）聯想PC業務外部價值鏈成本管理體系企業在日常的成本管理活動中，除了要關注內部價值鏈的建設，還應關注外部價值鏈的建設。關注競爭對手的價值鏈成本管理，只有擁有性價比高于對手的產品，才能獲得競爭的優勢。因此，進行外部價值鏈分析對企業的成本管理至關重要。

（1）聯想PC業務縱向價值鏈成本管理分析。

一是建立供應商管理庫存系統和實施電子招標。聯想在工廠附近設立供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），由第三方物流服務商伯靈頓全球貨運物流有限公司進行供應商和庫存問題的管理，并進行物料的配送。聯想根據市場的銷售預測安排產品的生產，并將物料的采購清單發送給供應商，供應商根據VMI倉庫的庫存情況和訂單情況進行貨物的生產，生產完成后將貨物運送至VMI倉庫。VMI倉庫只是聯想的一個中轉倉庫，倉庫中的物料仍屬于供應商，只有當聯想有實際的物料需求時，物料的所有權才轉移給聯想，這大大降低了聯想的采購成本。當聯想有實際的物料需求時，由伯靈頓公司將VMI倉庫中的物料配送至聯想，避免了因供貨不足而發生的停工損失，并且加快了對客戶訂單的反應速度，降低了不必要的成本支出。對供應商而言，可因準確掌握聯想的物料需求而減少庫存積壓的成本，供應商庫存成本的降低，同時也可使聯想的采購成本降低。

為了進一步降低采購成本，聯想在采購環節還引入了電子招標系統。當聯想有物料需求時，到電子商務網站下單，系統對訂單進行處理，將物料需求訂單轉化為零部件采購訂單，并向采購協同網站上價格最低的供應商進行供貨的要約。

二是采用“雙業務模式”和“按應用定制”。為滿足不同類型客戶的需求，聯想推出了“雙業務模式”，即對普通消費者和小客戶采用交易型模式，對大客戶采用關系型模式。普通消費者和小客戶對價格比較敏感，追求產品外觀的時尚，需要銷售人員對產品有詳細的介紹。大客戶對產品的定制性、安全性、穩定性和服務的特殊性非常看重，這需要與PC廠家進行直接的溝通才可以完成。由于交易型客戶對產品的要求具有同質性，聯想采用大批量的生產方式和渠道銷售的方式來進行，對于關系型客戶則采用小批量生產和客戶代表銷售的方式來進行。為了在各方面都能更好的服務不同類型的消費者，聯想采取了不同的策略，具體見表1所示。

表1 聯想雙模式劃分

聯想在初期實施了按客戶需求定制（CTO）的銷售模式，允許客戶自行選擇處理器、內存、硬盤、電池等硬件配置，但是大企業客戶在電腦軟件配置上也有自己的獨特需求，因此，聯想在CTO這種初級定制模式的基礎上推出了按應用需求定制（DTO）。DTO模式下，在產品的設計階段，聯想會派專業的工程師到客戶公司進行業務調研，詳細了解客戶的業務需求，并結合自身的產業鏈優勢，為客戶設計出滿足其業務需求的具有前瞻性的專屬產品；在產品生產完成交由客戶試用前，DTO產品還需進行嚴格的檢測程序；在產品的使用階段，聯想不斷對客戶不滿意的地方進行進一步的調試；在產品推廣上市之后，客戶可以享受產品的專屬服務。

（2）聯想PC業務橫向價值鏈成本管理分析。企業通過將自身的價值鏈與當前或潛在競爭對手的價值鏈進行深入比較和分析，對自己的成本地位進行定位，從比較分析中得出競爭對手優秀的成本管理方法，以提升自身的成本管理水平。聯想和戴爾作為PC行業兩大著名企業，都有著各自的競爭優勢和商業模式。在兩大企業的發展過程中曾不斷相互借鑒，聯想引入了戴爾大量高管人員、戴爾也借鑒了分銷模式。戴爾PC以其獨特的直銷模式、供應鏈管理思想取得了很大的競爭優勢，這些都是聯想PC業務發展中需要借鑒的地方。如表2所示。

表2 IDC數據全球PC出貨量2015年第4季度銷售額前四名（單位：千臺）

一是戴爾的直銷模式和供應鏈管理系統。

按客戶需求定制的直銷模式。直銷模式起始于客戶的需求，客戶的個性化定制需求引起產品的生產制造需求，從而引起對供應商物料的需求。直銷模式使得戴爾能夠與客戶直接交流，省去了中間渠道上這一環節，大大節省了成本費用。按照客戶的訂單進行生產，使得戴爾擁有了零庫存或者是極低的庫存，有效避免了庫存積壓風險。戴爾的直銷模式運作流程如圖3所示。

圖3 戴爾直銷模式的運作過程

零庫存的供應鏈管理。高效的供應鏈系統是戴爾直銷模式成功運轉的核心。戴爾、供應商和客戶之間的強勢聯盟，形成了供應鏈的虛擬整合，使得戴爾擁有了成本上的優勢和堅實的客戶基礎。

戴爾將市場上客戶的需求通過信息流及時傳遞給供應商，這樣供應商就能夠隨時調整自己的生產計劃。在庫存的物流管理方面，戴爾形成了供應商管理庫存模式。戴爾在采購部件之前實現了對銷售產品的全款預收，同時，又通過供應商管理庫存模式“領料后才記為自有庫存”，這樣戴爾實際上就實現了“零庫存”，大大降低了庫存對流動資金的占用。

二是聯想橫向價值鏈方面的發展。聯想在2006年聯想建立了電話直銷和網上直銷，加上聯想自身有非常強大的分銷渠道，這樣聯想形成了“分銷+直銷”的雙銷售體系，進一步擴大了聯想PC的銷售額。聯想60%-70%的客戶來自于中小企業和個人，因此聯想采取了安全庫存與按單生產相結合的“彈性生產供應模式”，中小企業和個人對PC產品要求標準化配置，可保留一定的安全庫存，而大客戶需要定制生產，可在接到產品訂單是安排生產，這樣一來，可以快速滿足各種類型客戶對產品的需求。

聯想通過學習戴爾高效的供應鏈管理系統，建立了供應商管理庫存模式即VMI模式。通過與供應商簽訂協議，進行信息共享，將庫存的物流外包給第三方物流公司，提高了供應鏈的響應速度，使聯想的供應鏈成本大幅降低，取得了成本上的優勢。

聯想企業無論在內部還是外部采取的成本管理方法都對企業降低成本、優化結構起到了很大的作用。雙引擎質量管理以及直銷與分銷結合的方式也取得了很大的突破，為PC行業的成本管理理論的完善做出了貢獻。

四、案例討論

（一）雙引擎驅動質量管理模式促進企業形成成本優勢雙引擎驅動質量管理模式是指以產品和客戶為中心，以復盤為紐帶鏈接兩個引擎的質量管理模式。PC的市場已經由賣方市場轉變為買方市場，消費者不僅僅注重PC的功能，配套服務也成為消費者關注的重點。所以，為順應這種趨勢，聯想選擇將質量管理的中心從單純的產品發展到由客戶到產品。

雙引擎驅動質量管理模式是聯想將質量管理的理論與企業的目前的狀況相結合而形成的具有聯想特色的質量管理模式，使得聯想能夠更好的把握價值鏈中的客戶環節。在只以產品為中心的質量管理模式中，企業不能夠充分了解顧客的需求與滿意度，往往使企業走上“彎路”，造成優質量卻低銷量的局面。在雙引擎驅動下，聯想利用以客戶為核心的質量管理手段加強與客戶之間的互動，利用凈推薦值、總退貨率等具體指標來衡量，以最快的速度獲取購買者對于產品的反饋意見，了解產品在設計、銷售以及售后過程中存在的問題，從各個環節優化提升產品的質量以及客戶滿意度，以此減少不必要的消耗、降低成本的同時提高銷量。同時，聯想與十多家全球區域性物流公司建立了合作關系，形成了輻射全球的端到端成品物流網絡，這使聯想貨物運輸的時間大幅縮短，降低了時間成本。雙引擎驅動質量管理模式是聯想為了在互聯網+激烈的市場競爭下擁有有效的質量管理工具而提出的。它通過多樣化的質量管理手段，提升了聯想PC產品的品質和客戶滿意度指標，在聯想未來的進一步發展中，應充分利用雙引擎模式，發揮其產品與客戶鏈接的作用，為未來發展提供更多質量改進的機會和相對客觀的評價體系，確保聯想PC業務質量管理模式改進方向的正確性。

圖4 聯想雙引擎驅動質量管理模式

（二）垂直整合與虛擬整合均衡提高成本管理效益垂直整合是指企業將上下游資源進行整合，將上游企業的產出投入到下游企業，作為下游企業的生產要素。近年來垂直整合的案例不在少數，宏碁通過垂直整合建立PC從制造到銷售的一體化企業，Microsoft通過垂直整合實現了軟件服務、多媒體服務等多領域業務，提高市場地位。垂直整合之所以吸引了大量的企業是因為其不僅可以幫助企業擴大市場份額，增強抵御市場風險的能力，同時，企業可以涉及“產品研發”與“產品銷售”兩個微笑曲線的頂端環節，提升企業的利潤。聯想也采取了垂直整合，于2004年12月以支付對價的方式并購了IBM公司的PC業務部門，于2014年以支付23億美元對價的方式收購了IBM的x86服務器業務。

虛擬整合是通過與供應商、銷售商等建立合作伙伴關系，不再追求對價值鏈的完全控制，形成一種戰略聯盟，使得戰略合作伙伴之間能夠充分共享信息，“以信息代替庫存”來促使企業成本的降低。隨著信息技術的提升，市場各個環節主體之間的交易成較以前大幅下降，很多企業通過不同企業間的合作來整合資源，響應市場需求。“虛擬整合”的典型例子就是戴爾通過虛擬整合的方式將供應鏈中的各個環節整合到一起，通過需求和供應的動態平衡，實現供應鏈同步計劃和控制，從而提高企業的競爭優勢。然而聯想并沒有投入到虛擬整合的行列。聯想與戴爾相比，在虛擬整合方面表現的十分不足，并沒有采取相應的戰略。

垂直整合自身存在很多優勢，但是與虛擬整合相比，要付出更多的代價。沒有充分利用戰略結盟等方式獲取外界的資源，是聯想的一個短板。所以在聯想未來的整合過程中應充分考慮二者的均衡，充分整合上下游企業之間的資源，同供應商、銷售商之間建立戰略合作伙伴關系，彼此共擔風險、共享收益，以提升整個價值鏈、供應鏈的運營效率，降低企業的成本，使得在滿足客戶需求價值最大化的基礎上實現整個行業各企業收益的最大化。

五、結論

隨著經濟社會的發展，企業所處的市場環境越來越復雜，面臨的不確定也越來越大，隨之企業之間的競爭越來越激烈，這使得傳統的成本管理模式已無法滿足企業保持競爭優勢的需求，而基于價值鏈的成本管理模式能夠很好的滿足企業未來發展的需求。基于價值鏈的成本管理研究范圍包括產品由研發至消費完成而形成的完整的價值鏈條，通過研發-生產-銷售-服務各個環節，幫助企業全面分析產品價值的增值過程，采用垂直整合與虛擬整合相結合的手段，充分的利用企業的外部資源，更好的實現戰略目標，使企業自身獲得成本上的優勢，形成企業價值鏈成本管理體系，同時使其所處的行業價值鏈得到整體的優化，在行業競爭中獲得優勢。我國企業可以在我國市場經濟的基礎上，通過吸收國外價值鏈成本管理的優秀經驗，使該方法在我國企業中更好的應用與實施。

*本文系國家教育部人文社科基金（項目編號：13YJC630047：2013-2015）；湖北省自然科學基金（項目編號：2015CKB746：2015-2016）階段性研究成果。

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（編輯 杜昌）