如何讓校長(zhǎng)激勵(lì)基金發(fā)揮出更好的激勵(lì)作用

鄭社軍

績(jī)效工資改革已有多年，是利是弊各有爭(zhēng)論。把教師工作過(guò)分地細(xì)化和量化，并與金錢掛上鉤，表面上體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)勞多得的原則，但是也更多地暴露出了人性的弱點(diǎn)，干事圖利，貪求享樂(lè)。“奉獻(xiàn)”的概念模糊了，工作的熱情減退了。近二年來(lái)，又隆重推出了校長(zhǎng)激勵(lì)基金，讓眾多校長(zhǎng)又是喜又是憂，喜的是校長(zhǎng)有了更多的支配權(quán)，束縛少了，自由度大了，考核和獎(jiǎng)勵(lì)可以有更多的自主權(quán)，能有效醫(yī)治績(jī)效工資帶來(lái)的后遺癥，讓教職工重新煥發(fā)出對(duì)教育工作的熱情，更好地去體現(xiàn)鎮(zhèn)海教育的“團(tuán)隊(duì)+奉獻(xiàn)”精神。憂的是如何去用好這個(gè)基金？分配是個(gè)難題，考核更有難度。學(xué)校的教育教學(xué)工作有其比較特殊的一面，愛心、責(zé)任心首當(dāng)其沖，用得好將是推動(dòng)學(xué)校發(fā)展的有力工具，否則，又是大鍋飯一盆，校長(zhǎng)面臨著辜負(fù)教育局的期望的可能，責(zé)任重大。所以，本人認(rèn)為必須慎重考慮，大膽改革。

首先要認(rèn)清校長(zhǎng)激勵(lì)基金與基本工資和績(jī)效工資的區(qū)別。校長(zhǎng)激勵(lì)基金是校長(zhǎng)激勵(lì)教師工作的一種額外獎(jiǎng)金，不應(yīng)該有人均的概念。因此，在獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，不能設(shè)定人均基數(shù)和最高及最少的限制。也就說(shuō)，有的人可以獎(jiǎng)得很多，有的人可以很少甚至可以沒(méi)有。當(dāng)然，在考核與發(fā)放時(shí)需要有對(duì)應(yīng)的辦法與依據(jù)。在制訂相應(yīng)辦法時(shí)，應(yīng)該區(qū)別于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，不應(yīng)是基本工資的延伸或績(jī)效的重復(fù)。

其次要突出校長(zhǎng)激勵(lì)基金激勵(lì)的目的與內(nèi)容。校長(zhǎng)激勵(lì)基金更多的是要體現(xiàn)難以用成績(jī)量化的獎(jiǎng)勵(lì)或是精神層面的激勵(lì)。教師工作的性質(zhì)很多方面是一種良心的工作，更多地體現(xiàn)為一種責(zé)任心和對(duì)于學(xué)校工作的奉獻(xiàn)精神。對(duì)于可以用成績(jī)量化的部分實(shí)際上在基本工資和績(jī)效工資中早已體現(xiàn)。有的時(shí)候單是學(xué)生的成績(jī)也不一定能反映教師的工作態(tài)度和奉獻(xiàn)精神。成績(jī)不是衡量教師水平和能力的唯一標(biāo)尺，德育工作更是如此。那就要通過(guò)校長(zhǎng)激勵(lì)基金的調(diào)節(jié)來(lái)解決基本工資與績(jī)效工資難以體現(xiàn)與激勵(lì)的不足。

最后要弱化校長(zhǎng)在校長(zhǎng)激勵(lì)基金考核和發(fā)放過(guò)程中的主體地位。校長(zhǎng)是校長(zhǎng)激勵(lì)基金發(fā)放的引領(lǐng)者，制定政策的主導(dǎo)者，但是考核過(guò)程和結(jié)果必須把權(quán)力下放給基層管理人員，特別是教研組長(zhǎng)和年級(jí)組長(zhǎng)，要給他們更多的話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)閷W(xué)校的教育和教學(xué)工作關(guān)鍵在教研組和年級(jí)組，在具體的工作過(guò)程中，離不開全體教師的參與和奉獻(xiàn)，如果教研組的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不起色，年級(jí)組的班主任工作不得力，學(xué)校整體工作是不可能做好的，學(xué)校的中層工作也會(huì)吃力不討好。教研組長(zhǎng)和年級(jí)組長(zhǎng)的站位是能否消除廣大教師與學(xué)校中層隔閡的很關(guān)鍵的一個(gè)因素。所以，只有把每一層管理人員的能力利用好、發(fā)揮好，每一個(gè)環(huán)節(jié)銜接好，工作才會(huì)少很多麻煩，全體教師的積極性也會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)起來(lái)，使課程改革能真正落到實(shí)處，為每一位學(xué)生的終生發(fā)展起到切實(shí)的助推作用。

我校在前兩年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，決定通過(guò)“工作態(tài)度、工作責(zé)任心、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)合作精神以及教育教學(xué)效果”等五個(gè)方面進(jìn)行量化，從學(xué)校中層至教研組長(zhǎng)和年級(jí)組長(zhǎng)對(duì)所涉及部門的相關(guān)教師進(jìn)行量化計(jì)分，校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在綜合評(píng)定的基礎(chǔ)上結(jié)合考核部門意見對(duì)部分特殊的教師賦予加分或減分，最后確定每位教師的分值，轉(zhuǎn)化為激勵(lì)獎(jiǎng)金。這僅僅是校長(zhǎng)激勵(lì)基金考核與發(fā)放的改革設(shè)想，具體效果如何尚待驗(yàn)證。

總之，動(dòng)用校長(zhǎng)激勵(lì)基金是為了讓全體教師清楚教師不同于一般的企業(yè)員工，沒(méi)有更強(qiáng)的責(zé)任心，沒(méi)有更高的奉獻(xiàn)精神是不行的。學(xué)校的發(fā)展需要每一位教師的共同努力和參與。作為管理者，要用好校長(zhǎng)激勵(lì)基金，充分調(diào)動(dòng)每一位教師的積極性，煥發(fā)出工作熱情，為學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起好積極的推進(jìn)作用。

[作者單位：浙江寧波市鎮(zhèn)海區(qū)莊市（逸夫）學(xué)校]