在微時代中打造組織“學習場”

黨的十八大以來，中央政治局集體學習的新實踐提出：依靠學習走向未來。

隨著社會的發展，學習經歷了四個里程碑，第一個里程碑是文字，有了文字，知識得以傳遞；第二個里程碑是印刷術，印刷術讓知識記載傳遞更便捷；第三個里程碑是互聯網，互聯網讓知識傳遞的速度加快、受眾面更廣。

今天，我們的學習再次發生變化，微信、微課、微刊、微視頻、微論壇……隨著“微”方式的層出不窮，“微時代”來臨了。“微時代”讓每個個體能即時輕松地發布與獲得各類學習資訊；“微時代”讓一切可以利用的碎片時間被不斷開發；“微時代”讓學習跨越時空變得暢通無邊界。人們的學習方式以及信息的傳播方式悄然間發生著巨大的變化，時時、處處、人人得以終身學習的環境已然呈現。

“微時代”來臨，數字化的學習方式給個人學習帶來了巨大便利，同時也改變了現代人的思維習慣和工作、生活的模式，強調自我學習，忽視了組織成員間面對面對話式的學習。然而，我們所知道的事物，遠比我們所能說出口的還多上許多。人們只有憑借各種共同的感官體驗，把情感記憶和感官體驗充分融合，才能真正促進組織的學習與成長，應對各類突如其來的問題。

組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化，組織要想獲得生存和發展，就必須增強其組織學習的能力。正如《第五項修煉》的作者彼得·圣吉所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。組織不能再只靠像亨利·福特（Henry Ford）、艾爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）或小托馬斯·沃森（Thomas J. Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的組織，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。"

組織的成長需要一個“學習場”

彼得·圣吉在《第五項修煉》一書開篇就提出兩個問題：

●為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？

●為什么1970年進入財富雜志500強排名的公司，到了80年代卻有1/3已銷聲匿跡？

彼得·圣吉認為是組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種巨大的看不見的力量侵蝕，甚至吞沒。鑒于這一事實，彼得·圣吉提出“全面體檢你的組織”的命題，既要體檢看得到的，又要體檢看不到的。

管理者們為了適應時代的挑戰，都在努力進行著各種變革，面對紛繁復雜的管理方式與變革手段，組織到底應該做出什么樣的選擇？事實證明，體制變革也好，機制變革也好，如果組織成員的心靈不肯變革，所有這些停留在外部因素上的改變都將無效。作為導致組織行為的心靈變革如何進行？我們可以嘗試從組織的學習文化入手，為員工們打造一個安全、平等、開放的組織“學習場”。

上海明德學習型組織研究所在為彼得·圣吉的《第五項修煉》一書作解讀時，曾形象地用火箭模型來詮釋（見圖1）。其中把共同愿景和自我超越比喻作火箭頭，代表著向上的張力；把團隊學習和心智模式比喻作火箭的助推器，代表著基礎推動力；把系統思考比喻作火箭的核心部件——發動機，火箭若要成功發射，這五個部件都是必需的。同時，我們也注意到如果火箭要發射，除了這些元素外，是不是還需要一個發射場地呢？這個發射場要有適應火箭發射所需的足夠的支持環境，在組織學習中我們就可以理解為是組織為員工們打造的一個“學習場”。

圖1

重力場、電磁場、量子場等是物理學中的名詞，賭場、游樂場、賽馬場等是游玩的場所。這里所說的“場”，指的是在團隊、組織和大型系統中，人與人之間關系結構的變化造成了不同的集體學習行為模式，這種集體學習行為模式就稱為“學習場”。

在我們的組織中，我們能體驗到兩種團隊：

一種團隊是成員愿意全身心投入，在工作中始終保持興奮與能量、信任與開放，在這種團隊中的成員有種無所不能的感覺。

另一種團隊是成員間充滿恐懼與不信任，成員的每句話都有著維護某人或攻擊某人的暗示，在這種團隊中的成員有種沮喪、無力的感覺。

身處在兩種不同的團隊中，工作的績效、學習的激情可想而知。從團隊到組織再到大型社會系統，都有很多我們雙眼觀察不到的事情在發生。這種看不到而感覺得到，實際存在的“場”影響著我們組織的學習文化，也影響著我們組織的工作績效，“學習場”能決定組織的興衰成敗！

在組織學習場中養成深度匯談的方式

學習場中的物質不是一樣物品，而是主體和實體間的關系網，還有他們不同的思考方式、談話方式、學習方式和集體行動方式。學習場的容器是這些關系展開的情景，即支撐空間。也就是說，在學習場中，最基本的表現形式是我們日常最為常見的談話，我們是通過交談認識生活的。談話看似簡單，在日常工作、生活中無處不在，但是它的作用不容小覷。

組織學習的關鍵就是深度匯談（即英語中“dialogue”一詞，《第五項修煉》中引用了“dialogue”的理念并將它翻譯成“深度匯談”以區別于我們日常的“對話”），深度匯談是通過在所有對話者參與的同時，分享所有對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的交流活動過程。深度匯談并不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。

深度匯談對于發揮人的智力潛能至關重要。團隊以多樣的觀點探討復雜的難題，并自由地交換他們的想法。由于內在性格、氣質的“差異性”，以及生活、工作閱歷、教育知識背景的“差異性”，每個人都有自己看待問題的獨特視角。通過深度匯談，人們可以相互幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，彌補個人思維的局限性，充分發揮集體思維的威力。只有每個人全部攤出心中的所有設想，才能做到真正的一起思考。深度匯談使人們變成自己思維的觀察者。

在深度匯談中，對話者能否真正亮出自己的假設，則取決于對話者互相聯系的注意力根源的變化。當我們的關注點在不同的指向時，我們所表現出來的行為意向是不同的。在深度匯談中個人有四種不同的注意力根源（見圖2）：

1.我在我：禁錮在自我的認知，固步自封。重復于對過去成功經驗的下載模式，表現為客套式的交談。說他人之想聽，禮貌地遵循慣例。這點在微時代的個人學習中尤為凸顯，而且通過循環不斷加強。

2.我在它：意識到外部的數據，爭論不下。在觀察中意識到觀點的碰撞，表現為艱難的交談。說我主張的觀點，有分歧的觀點。

3.我在你：跳出自我認知邊界，換位思考。在感知中理解換位的重要性，表現為反思性的探詢。將我作為整體的一部分，深入探詢各種觀點。

4..我在當下：開放思維、開放心靈、開放意志，產生新的創意。在聯接中產生第三種選擇（新的創意），表現為積極改變的生成流。通過對話，集體創造新的解決方案。

在微時代，人們很容易陷入“下載（downloading）”模式——面對新的問題，習慣地沿用“老藥方”的思維模式進行處理，不對其進行深入分析、解構，也就無從找出創意性的解決方案。

在一個組織中，沒有什么比固執己見更危險的事情了。真正的組織學習只有在所有人都積極地探索不同觀點時才會產生。

上圖描述了在深度匯談中個人注意力場結構的變化，但是談話者往往察覺不到。

思想家戴維·伯姆在《變動中的意識》一書中指出：“我們只有共同思考，才有可能解決共同的問題。”那如何共同思考呢？

——轉變我們的說話方式、提問方式和傾聽方式。調整“眼鏡”的度數，懸掛自己的假設，去真正理解他人，當我們超越言語去“聽”他人的用意，去分析他人所講述的故事背后的真實意圖的時候，一切就變得清晰明了了。

——不急于向別人展示我們所知道的東西，要深入了解對方的想法。有時，換了一個詞就會感覺全然不同。

——少一些拐彎抹角，多一些開誠布公。否定內心的聲音，只會在談話中迷失自我。堅持空杯心態，不僅談出自己的真實感受，也要邀請對方作出真實的回應。

——在當下是一座從現在通往更美好將來的橋梁。在人們心中逐漸形成一幅清晰的圖景，這個圖景不僅可以實現，而且一定要實現。

在組織學習時，當你暫時擱置起自己的看法從而認真傾聽他人的意見時；當你不急著為自己爭辯從而使自己深入思考時；當你勇敢地表述自己最真實的想法并期冀以此與他人分享時，深度匯談就開始了。

在組織學習場中養成反思的習慣

愛因斯坦有句名言：“你不能用導致問題的思維再去解決這個問題。”

管理者平時會遇到兩類不同性質的問題，一類問題是出現在問題的本身，一類問題則是出在思維方式上。對于第二類問題，首先要解決的不是問題本身，而是錯誤的或過時了的思維方式。如果思維方式不解決，問題就無法得到解決，即使今天解決了，明天又會重復產生。要想改變游戲規則，我們必須跳出我們熟悉的游戲。同樣的，我們不能在現有結構中改變組織結構，想要真正從根上解決問題，還要從造成組織認知障礙的“習慣性防衛”著手。

“習慣性防衛”是人的本能，是指為使自己或他人免于說真話而受窘或感到威脅而形成的一種根深蒂固的習性。上海明德學習型組織研究所的學者們經過整理，發現通常表現為如下四類：

●為了保護自己，不提沒把握的問題；

●為了維護團結，不提分歧性的問題；

●為了不使人難看，不提質疑性的問題；

●為了使大家接受，只作折中性結論。

“習慣性防衛”使團體成員之間形成一道屏障，阻礙了成員的交流和溝通，難以共同學習。如果說，單環學習強調的是對現狀的“認知”，那么，雙環學習就是強調對造成現狀原因的“反思”，而且是從自身出發的反思。通過雙環學習可以讓我們看清“習慣性防衛”所帶來的那道心智屏障。（見圖3）

圖3解讀如下：當我們遇到問題①的時候，我們首先會尋找對策②，然后產生結果③，我們會對結果進行評估④。如果結果是有效的，那這個問題就解決了；如果結果是無效的，那我們會選擇檢討⑤，把對策進行調整，直到最后的評估有效為止。

這個封閉式的環路，我們稱之為單環學習。

如果我們能跳出這個單環學習，當交談的層次進入到假設及認知的層面時，就會對問題本身進行反思⑥，去關注問題背后的問題、決策者背后的真實想法時⑦，這就進到雙環學習了。雙環學習的價值在于對問題的重新定義。

在雙環學習中組織不僅為了提高效率和實現目標而總結經驗和對策，還要在對組織目標的實施過程中學會發現問題和解決問題。所以在組織學習場中需要養成鼓勵質疑、歡迎挑戰、勇于擔當的學習精神。雙環學習是創新型學習和認知性學習，與單環學習相比更有利于組織的反思改進。

一個有自我意識的組織要有集體反思的能力，即在行動之后，能集體停下來反思的能力。不斷挑戰自己的“思考結論”的思考；不斷審視自己行動背后的心智模式。

在組織學習場中養成開放的氛圍

在組織學習場中養成開放的氛圍是組織學習得以真正展開的保障。

彼得·圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中強調：開放是創建學習型組織的最高杠桿點。他所提出的開放觀點和看法是值得深思的。如：

●在發展學習型組織雛形的過程中，內部政爭必定是一項最大的挑戰。愿景與開放的結合，是化解內部政爭的第一步。

●開放有兩種不同的面貌——“參與式開放”和“反思式開放”，除非融合這兩種開放，否則開放的行為不會產生真正的開放效果。

●最正確的態度是將開放視為與周圍人或事的關系，而不是一種個人的特質。從某些角度來看，說“我是一個開放的人”是毫無意義的。

●當一小群人（二或三人）真正地奉獻于愿景和開放時，他們創造了學習型組織的小世界。

在奧托·夏莫的《U型理論》一書中也強調了開放對建立組織學習場的重要作用。（見圖4）

為了激活組織學習場的深層源，我們可以嘗試三種工具：開放的思維、開放的心靈、開放的意志。

開放的思維提示我們要有意識地停止重復下載過去的模式，用嶄新的眼光去觀察、探詢和反思，真正聽到組織中不同的聲音和觀點。

開放的心靈提示我們要設身處地體悟伙伴的感受，通過欣賞式探詢、換位思考等方式，用心感覺到組織中成員間不同的情感和信仰。

開放的意志提示我們要堅定意志放下原來的成功經驗，并有勇氣接納即將涌現的未來，并與之相聯。

有的組織對學習場認識經歷了三個階段：第一階段的認識是建立課程體系；第二階段的認識是建立培訓體系；第三階段的認識是建立學習系統（反思系統、反饋系統、共享系統）。

有的組織對學習場的認識從另外三個階段切入：第一階段的認識是“希望員工們多讀書”；第二階段的認識是“希望員工們多接項目”；第三階段的認識是“希望通過組織學習，每一位員工都能活出生命意義”。

不同的組織，可以通過不同的方式打造專屬于自己的組織學習場，不是每個人都獲得一樣的資源，而是更多樣更具個性化的學習空間；不是虛擬獨立的空間，而是隨時可以觸碰又融入日常之中的一種形態；不是組織大家讀書看報聽講座，而是在常態化的工作中記錄、溝通、分享和創造，在組織學習場中拉近彼此心與心的距離，推動組織的持續創新與發展。

（責任編輯：陳海峰）

作者簡介

李燕妮，上海明德學習型組織研究所所長助理、上海明德學習型組織青年沙龍的策劃者、負責人、國家注冊企業培訓師、首席企業文化官。近年來一直從事學習型組織的理論培訓、創建調研、創建方案設計和創建過程咨詢及評估等工作。曾參與編輯學習型組織管理叢書、理論叢書、紀實叢書等，是暢銷書《建設學習型社區問答120題》《怎樣做學習型員工》和《學習型組織“金”典測試》的主要作者。《怎樣做學習型員工》一書被評為上海市讀書節“我最喜愛的20本書”之一。參與編著的《創建中國特色學習型社會》一書，曾榮獲國家五一圖書獎。