包容型領導對關系沖突的影響

劉冰　孫艷　齊蕾

摘要：本文以來自成都、濟南和聊城等7個典型城市、52個團隊的277份團隊成員問卷作為樣本，基于社會學習理論的視角，探究包容型領導對關系沖突的影響，引入心理授權作為中介探究兩者的作用機制，同時研究分配公平在包容型領導與關系沖突之間發(fā)揮的調節(jié)作用。研究結果顯示：包容型領導對心理授權有正向影響，包容型領導和心理授權對關系沖突有負向影響：心理授權部分中介包容型領導與關系沖突的關系；分配公平調節(jié)了心理授權對關系沖突的作用。

關鍵詞：包容型領導；關系沖突；心理授權；分配公平；社會學習理論

一、引言

隨著90后員工的涌入，70后、80后和90后員工并存的局面使得組織管理中員工多樣化現象越來越突出，年齡的差距和經歷的不同使得員工的價值觀、認知和人格等方面的差異日益突顯。由于團隊成員在價值觀、認知和利益等方面的不同，對事物的理解不一致，不可避免地會產生爭執(zhí)或沖突。Jehn最早根據沖突發(fā)生的原因不同。將其劃分為關系沖突和任務沖突，不同于工作任務上的沖突，關系沖突指的是團隊成員之間人際關系上的摩擦與不和諧，而且關系沖突對個體或組織的影響通常都是負面的。大量的研究已證實了這一點，例如，個體層面上，關系沖突對員工滿意度和員工績效均有負面影響；團隊層面上，關系沖突對團隊知識共享行為、決策質量和團隊績效有消極作用；組織層面上，Jehn和Neale、De Dreu和Weingart與孫海法等的研究都表明關系沖突會損害組織績效。鑒于團隊關系沖突的不利影響，如何減少關系沖突帶來的消極影響具有重要意義。但是，回顧相關文獻發(fā)現，相比于如上所述對關系沖突消極影響的研究而言，對影響關系沖突因素的研究存在很大的空缺。

目前關于關系沖突影響因素的研究主要集中于以下幾個方面：（1）團隊異質性。在團隊中，價值觀等方面的差異會導致團隊內部不同類型群體的產生，團隊成員由于自尊心的驅動會對其他群體產生排斥，進而影響人際關系，增加關系沖突發(fā)生的可能性。（2）其他沖突類型以及沖突管理方式。研究表明，任務沖突的發(fā)生會影響團隊成員的自尊，引發(fā)的負面情緒會阻礙團隊溝通，若沒有采取恰當的沖突管理方式，任務沖突得不到很好的解決，就會演變成關系沖突。（3）領導一成員交換關系及差異。當團隊中領導一成員交換水平較高時。會形成以領導為核心的大群體，員工小群體的作用會減弱，關系沖突帶來的消極影響就會降低。但是，團隊中領導一成員交換關系的差異越大，越容易引發(fā)員工的比較行為，造成心理上更多的不平衡而加劇關系沖突。為了更有效地減少關系沖突的發(fā)生，有必要對其影響因素做進一步的完善。因此，我們將關系沖突作為因變量。試圖從團隊成員以外的視角探索關系沖突的影響因素。具體來說，領導作為組織中的管理人員，他的價值體系和行為方式可以被設置為一種標準。一旦被員工認可則很可能會成為整個團隊或組織的價值體系，進而影響員工的行為。包容型領導作為一種新型的領導方式，近年來備受研究者關注。它的價值在于包容、認可和尊重。它強調領導在與員工的互動中關注員工利益，相互理解。基于社會學習理論，包容型領導積極的行為方式會對下屬產生影響，團隊成員通過觀察并學習這些積極的行為，更可能會形成良好的人際關系，減少團隊關系沖突。因此。本文的第一個研究目的就是在社會學習理論的基礎上建立理論模型，探討包容型領導對關系沖突的影響。

心理授權是個體對自我認知的綜合體，Thomas等將它分為意義、自我效能感、自我決定和影響四個維度。員工的自我感知狀況越好，越容易激發(fā)內在動機，影響積極的行為態(tài)度。在以往領導風格的研究中，多數研究也將心理授權作為中介變量，例如，心理授權在變革性領導與組織承諾、員工創(chuàng)造力、組織公民行為之間、領導一成員交換與工作滿意度之間、家長式領導與員工工作投入之間都起到中介作用。所以，我們引入心理授權作為中介變量，探討包容型領導與關系沖突之間的作用機制，這是本文的第二個研究目的。此外，社會學習理論認為，個體行為的發(fā)生離不開環(huán)境、認知和行為三者交互的影響。組織公平作為常見的情境，是員工非常關注的問題，也是研究較多的問題。而分配公平作為組織公平的一種類型，反映了團隊成員對團隊分配結果是否公平的感知。這會影響員工的認知與態(tài)度，很可能會影響團隊中成員的關系。為了更好地理解包容型領導對關系沖突的作用，我們引入分配公平這一情景。因此，本文的第三個研究目的是探討分配公平在包容型領導對關系沖突影響機制中的調節(jié)作用。

二、理論與假設

1.包容型領導與關系沖突

包容型領導屬于關系型領導的具體方式。它的本質是與下屬在互動中共同完成某件事情而不是命令下屬做事，強調互動過程中的尊重與合作。H0uander認為尊重、認可、責任和響應是包容型領導非常重要的四個特征，他將包容型領導分為支持一承認、溝通一行動—公平、自我利益一不尊重三個維度。回顧以往研究發(fā)現，包容型領導能夠提高員工的心理安全感、組織承諾、工作滿意度等積極態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新行為和建言行為等，提高員工的個人績效和組織的團隊績效。程偉波的研究還表明，包容型領導對團隊凝聚力具有正向作用。

關系沖突屬于團隊沖突的類型之一，是一種人際關系不和諧的表現。指的是團隊成員之間出現的情感上的摩擦和關系上的緊張，包括生氣、討厭和爭執(zhí)等負面情緒。關系沖突的發(fā)生往往會給員工造成心理上的不滿。進而影響工作中的行為。研究表明，團隊成員與發(fā)生沖突或關系緊張的人在一起會降低他們工作的意愿和對團隊的滿意程度，因為個人關系的不愉快會增強他們的消極情緒或反應，使他們產生一定的排斥并降低他們的工作積極性。不管對員工自身還是對組織，關系沖突的影響都是消極的。研究發(fā)現，團隊中的關系沖突主要是由團隊成員的異質性造成的，這種異質性不僅表現在性別、年齡等方面，也體現在價值觀、認知和性格等方面。筆者認為，除了團隊特質方面的因素，領導風格也會對關系沖突產生影響。

根據社會學習理論。團隊成員會觀察領導的行為并學習之。包容型領導作為關系型領導理論的核心概念之一，具有很多不同于其他領導的積極行為方式，團隊成員通過觀察、模仿和學習這些積極的人際行為，能夠增進彼此間的良好關系，減少關系沖突。包容型領導三個維度的特征對關系沖突有以下作用：首先，作為包容型領導顯著特征的支持與承認，強調領導認可員工的工作貢獻，關注員工的工作進展。團隊成員受到領導的關注與認可后，也會學習這樣的態(tài)度，對身邊的同事給予肯定與支持，從而可以有效緩解團隊成員之間的關系緊張問題。其次。包容型領導注重公平，鼓勵相互溝通。研究表明，良好的團隊溝通有利于團隊成員之間建立信任關系，有效緩解破壞性沖突。所以，更多的溝通與交流可以促進員工彼此間的了解，增進感情。信任的建立也能夠促進良好人際關系的形成，減少情感上的沖突。最后，包容型領導強調理解并尊重他人，在滿足下屬需求的同時關注下屬的利益，傾聽下屬的意見，團隊成員在受益于包容型領導的這種行為后，也會向他學習這種行為。

此外。包容型領導對于組織中包容性氛圍的形成具有促進作用。Ross（2011）認為領導對下屬的包容與尊重，有利于組織良好氛圍的形成，能夠促進團隊成員間的相互尊重并形成良好的人際關系。同時，Gelfand等認為包容型領導的領導方式有利于與下屬之間良好關系的形成，促進包容性組織氛圍的建立，增加團隊合作。因此，包容型領導通過建立良好的團隊氛圍促進團隊之間的合作，增進團隊的感情，降低團隊成員在人際關系上的消極體驗，減少關系沖突。綜上，我們提出假設1：

H1：包容型領導對關系沖突具有負向影響。

2.包容型領導與心理授權

心理授權是個體對自己的工作以及任務角色感知的綜合，它是一個多維度的概念，包括意義（Meaning）、自我效能感（Competence）、自我決定（Self-Determination）和影響（Impact）四部分。意義，是個體根據自己的標準對工作任務的價值進行判斷：自我效能感是個體對自己能夠完成任務的信念；自我決定是個體對自己做決策時自主權的感知：影響，是個體的工作對組織目標或組織績效能否產生影響。由此可以看出，心理授權是員工的一種主觀感知，可以改變員工的內在動機，會受到周圍環(huán)境以及領導風格的影響。積極心理學認為，下屬積極的心理體驗能夠影響他的行為態(tài)度，同時這種感知會受領導風格的影響。將下屬的情緒和心理因素與領導理論相結合進行研究，受到理論界關注。以往研究表明，心理授權在變革型領導與組織承諾、員工創(chuàng)造力、組織公民行為之間、領導一成員交換與工作滿意度之間、家長式領導與員工工作投入之間都起到中介作用。筆者認為，包容型領導也會影響心理授權。

首先。包容型領導不同于其他領導方式，他不僅能夠滿足下屬的需求，重要的是還可以關注并尊重下屬的不同需求。當員工感受到領導的重視與被尊重后，工作滿意度會提高。工作動機也會加強。同時，領導對團隊成員利益的關注，會讓員工感覺自己的存在價值。從而能夠提高員工心理授權的水平。其次，包容型領導注重對下屬的支持與認可，傾向讓員工自己做決策，這是對下屬信任的表現。員工感知到領導對他的信任和支持越多，自我效能感越強，心里對授權的感知就會越強。最后，包容型領導在與下屬的互動過程中注重公平，能夠及時給予員工所需的指導，幫助員工實現目標，有助于員工對自己工作意義和影響的感知，提高員工對工作的信心與熱情，增強自我效能感，提高心理授權。綜上，我們提出假設2：

H2：包容型領導對心理授權具有正向影響。

3.心理授權與關系沖突

關系沖突往往是因為團隊成員利益的不同造成情感出現問題，彼此間關系緊張或產生爭執(zhí)。人際關系的好壞受多種因素影響，筆者認為，個體的心理授權程度也會影響關系沖突。

首先，自我效能感是心理授權的重要維度之一，團隊成員的自我效能感越強，對能夠順利完成工作的信念就會越強，這樣的信念會促使員工追求更高的工作目標與團隊績效。關系沖突的存在會給團隊績效帶來不利影響，為了保證工作目標的完成與績效的提升，自我效能感高的員工更可能以大局為重，維持良好的團隊關系。所以。提高員工的自我效能感可以降低團隊中關系沖突發(fā)生的可能性。其次，員工對工作意義和影響力的感知會影響員工的工作滿意度與組織承諾。員工感知到的工作意義與價值越高，他們對工作的滿意度就會越高，作為對組織提供有意義的工作的一種回報，員工對組織的忠誠度會提高，進而會加大對工作的投入。團隊成員組織承諾和工作投入程度越高，對團隊成員之間人際關系沖突的關注就會減少，從而可以減少關系沖突。最后，員工的心理授權程度越高，心理上的滿足感就會越高，積極的情緒就會增加，積極的情緒使得員工更多地感知到周圍事物的積極面，促進團隊成員間的人際關系。綜上，我們提出假設3：

H3：心理授權對關系沖突具有負向影響。

4.心理授權的中介作用

以往關于領導風格的研究表明，心理授權影響員工的個體行為。在包容型領導對關系沖突的影響過程中，包容型領導通過尊重、認可與支持來提高員工的自我效能感，增強員工的工作自信。自我效能感高的員工更可能學習領導的積極行為，包容更多的差異與沖突，理解體諒團隊中的其他人，從而減少關系沖突事件的發(fā)生。包容型領導還可以通過提高員工對工作意義以及影響力的感知，提高員工的自我效能感與積極的情緒，通過積極的情緒體驗來增進彼此間的感情，減少關系沖突。綜上，我們提出假設4：

H4：心理授權在包容型領導與關系沖突間發(fā)揮中介作用。

5.分配公平的調節(jié)作用

在組織管理中，一直以來公平都受到員工的關注，分配公平是組織公平的一種類型。指的是員工往往會將自己的付出與獲得的報酬進行對比，它代表的是員工對組織分配結果是否公平的一種感知。相比于程序公平與互動公平，分配公平與員工的勞動成果聯系更為緊密，這種公平的感知會影響員工對工作情感與行為的投入。社會學習理論認為。環(huán)境、認知和行為對主體的影響是交互的，團隊成員對分配公平的感知度會影響員工的認知以及對情感的投入。所以，本文將分配公平作為心理授權與關系沖突之間的調節(jié)變量。當團隊成員對分配公平的感知度較高時，更愿意與組織進行交換，更可能擁有積極的情緒，在積極的情緒影響下，團隊成員更多地感知到周圍事物的積極面，自我效能感的提高會讓員工對組織的滿意度與忠誠度大幅提高，為了組織目標的實現。員工會盡可能地與團隊成員之間保持良好關系，減少沖突。相反地，當員工對分配公平的感知度較低時，會對組織的不公平產生抱怨甚至憤怒的消極情緒，這樣的情緒易被員工帶到工作中，減少員工對工作的投人。分配公平感較低的員工盡管感受到領導的授權，消極的情緒也會影響其與同事的溝通，不利于團隊中的人際關系，進而增加關系沖突發(fā)生的可能性。因此，我們提出假設5：

H5：分配公平調節(jié)心理授權與關系沖突之間的關系。即心理授權對關系沖突的負向影響在分配公平感較高的情境中比在分配公平感較低的情境中更強。

三、研究方法

1.研究樣本

本文的數據采集對象為項目團隊成員，由于建筑行業(yè)是以典型的項目團隊形式工作的行業(yè)。所以，我們選取了成都、鄭州、濟南、聊城、淄博、青島和煙臺7個城市的不同建筑公司進行問卷發(fā)放。數據收集的過程得到了各公司人力資源部門的支持和配合。為了減少同源誤差，本文先后進行了兩次問卷調查。包括T1和T2兩份項目成員問卷。為保證問卷的客觀性，在問卷發(fā)放前，我們先與團隊成員進行溝通，說明本次調查僅供學術之用，我們會對填寫結果嚴格保密。第一次調查（T1）針對項目團隊成員，調查內容包括性別、年齡、教育程度、工作時間和與領導共事時間等自身背景信息，以及感知到的包容型領導和分配公平。第二次調查（T2）的內容為團隊沖突和心理授權。為保證問卷的有效性，前后兩次調查時間間隔為一個月，筆者兩次全程參與目標對象問卷填寫過程，親自回收問卷，并做好兩次問卷調查的人員匹配。

本次調研共發(fā)放項目成員問卷350組。涉及項目團隊60個，經兩次調研后，回收項目成員問卷322組，回收率92.00%。剔除填寫不全或不符合要求的問卷，最終獲得有效匹配的項目成員問卷277組，有效回收率79.14%，涉及項目團隊52個。在樣本結構方面，項目成員大多數為男性，有201人，占72.56%，女性有76人，占27.44%；主要年齡段分布在20-39歲之間（年齡處在20-29歲之間的比重為60.29%，30-39歲之間的比重為28.16%），年齡在40歲及以上的共31人，占11.19%，還有1人為20歲以下，占0.36%；受教育程度上，比重最大的為本科學歷，有210人，占75.81%，其次為高中學歷，有54人，占19.49%；成員在項目團隊中的工作時間集中在1年以內（1年以下占52.35%，1-2年占29.24%。兩年以上的占18.41%）；團隊成員與領導的共事時間主要分布在1-3年之間，共194人，占70.04%，1年以內有35人，占12.64%，3年以上的有48人，占17.33%。

2.研究工具

為確保測量工具的效度及信度，盡量采用文獻中已使用過的量表，再根據本研究的目的加以適當修改作為搜集實證資料的工具。在包容型領導、心理授權和關系沖突等概念的操作性定義及衡量方法上，主要采用國內外已發(fā)表的學術論文中的量表。

包容型領導的研究采用Hollander開發(fā)的量表，由團隊成員評價，示例問題包括“領導會對我的工作貢獻給予認可”“領導會對我怎么做我的工作表現出興趣”等16個題項。基于李克特的5點評分方法進行評價（1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”）。該量表的信度系數為0.895。這表明量表在本研究中具有良好的信度。

心理授權研究采用Spreitzer開發(fā)的心理授權量表，該量表包括“在我們團隊，成員之間都彼此互相關照”“在我們團隊，成員通常都非常關心同事的利益”等測量關懷型倫理氣氛的7個題項。基于李克特5點評分方法進行評價。該量表的信度系數為0.901，這表明量表在本研究中具有良好的信度。

關系沖突的研究采用Jehn開發(fā)的關系沖突量表，該量表包括“我們團隊成員間的個性沖突事件非常多”“我們團隊成員間的關系緊張事件非常多”等4個題項。基于李克特5點評分方法進行評價。該量表的信度系數為0.947，這表明量表在本研究中具有良好的信度。

分配公平的研究采用Brian開發(fā)的地位沖突量表，該量表包括“我覺得只根據團隊總體績效給每個成員進行獎勵合情合理”“我覺得不考慮個人績效而給每位團隊成員相同的獎勵是比較公平的”等9個題項。基于李克特5點評分方法進行評價。該量表的信度系數為0.911，這表明量表在本研究中具有良好的信度。

控制變量：相關研究表明，員工背景變量（性別、年齡、教育程度、工作時間和共事時間）是影響個體領導方式和工作行為的重要因素。因此，本文主要選取性別、年齡、教育程度、工作時間和團隊領導與成員共事時間作為控制變量。

四、檢驗結果分析

1.相關性分析

由表1可知，包容型領導與心理授權、關系沖突和分配公平存在顯著相關關系。這些結果與我們的研究假設的方向是一致的，為假設的驗證提供了初步的證據。

2.假設驗證

運用SPSS 20.0分別對包容型領導和關系沖突進行回歸分析，結果如表2所示。從表2可知，包容型領導與關系沖突（B=-0.200，P<0.010）之間的回歸系數顯著。這表明，員工感知到的包容型領導能夠對關系沖突產生顯著的負向影響，假設1得到支持。

按照Baron和Kenny（1986）提出的中介效應檢驗的四個步驟，對心理授權的中介效用進行檢驗，分析結果如表3所示。

在表3中介效應的檢驗過程中.從模型2可以看出包容型領導與心理授權顯著正相關（B=0.168，P<0.010），假設2得到支持；從模型3可以看出心理授權與關系沖突具有顯著的負相關關系（B=-0.239，P<0.010）；而模型4中，在加入中介變量心理授權后，包容型領導對關系沖突的影響不如之前顯著（模型2中B=-0.200，P<0.010，模型4中B=-0.165，P<0.010），而心理授權對關系沖突的作用依舊顯著（B=-0.212，P<0.010）。由此表明員工感知到心理授權在包容型領導和關系沖突中起部分中介作用。假設3和假設4得到數據支持。

對分配公平的調節(jié)作用進行檢驗，結果如表4所示。由表4可知。心理授權和分配公平的交互項對關系沖突有顯著的負向影響（B=-0.150，P<0.001；B=-0.173，P<0.010；B=-0.130，P<0.010），由于心理授權對關系沖突是負向影響，所以，分配公平正向調節(jié)心理授權對關系沖突之間的關系。

五、結論和理論與實踐貢獻

1.結論

本文的主要研究目的就是從心理授權和分配公平的視角探究包容型領導對關系沖突的作用過程。數據分析的結果顯示，筆者提出的5個假設都得到了很好的支持，歸納如下四個研究結論：首先，包容型領導對關系沖突有顯著的負向影響，即包容型領導能夠減少關系沖突的發(fā)生。其次，心理授權對關系沖突有負向影響，即心理授權能夠減少關系沖突的發(fā)生。再次，本心理授權在包容型領導與關系沖突之間發(fā)揮著部分中介作用。具體來說，包容型領導部分地通過提高員工的心理授權，增進彼此間的溝通與了解，增強員工的自信，提高員工的工作積極性，減少關系沖突。最后，分配公平在心理授權與關系沖突之間起到調節(jié)作用，即員工對分配公平的感知越低，心理授權對關系沖突的負向影響越不顯著，分配公平度越高，心理授權對關系沖突的負向影響越顯著。

2.理論與實踐貢獻

本文基于社會學習理論的視角，構建新的理論模型探究了包容型領導對關系沖突的作用，具有重要的理論意義。首先，擴展了關于包容型領導結果變量的研究，豐富了包容型領導的理論體系。其次。以往研究大多關注關系沖突的影響結果，本文的研究完善了關系沖突影響因素的研究框架，有利于豐富團隊沖突理論。再次，本研究引入心理授權作為中介變量，探究包容型領導對關系沖突的作用機制。不僅深入探討了領導理論的影響機制，而且是積極心理學的重要應用，能夠為后面的研究者提供理論上的啟發(fā)。最后，將分配公平作為調節(jié)變量，探究心理授權對關系沖突的作用。從理論上發(fā)展了分配公平理論的研究。說明了心理授權對關系沖突的影響受情景因素的作用，擴展了心理授權對關系沖突影響的邊界研究。同時將組織公平與心理授權理論的結合對組織管理理論的研究具有重要的意義。

本研究證實了包容型領導可以減少關系沖突的發(fā)生，對企業(yè)實踐中如何從領導的角度緩解團隊中的沖突具有一定的指導作用。首先，領導要學習包容型領導的積極行為方式，做到尊重下屬、理解下屬，對團隊成員的付出與貢獻給予及時的認可，這些積極的方式會引起下屬的學習，從而有利于團隊成員包容差異。學習行為還能夠引起下屬對領導價值觀的認可，從而使團隊成員的價值觀更接近，減少個性沖突事件。同時，領導要鼓勵團隊之間的溝通，塑造積極良好的團隊氛圍，注重公平，給予所有員工資源支持，減少團隊成員的關系沖突。其次，領導要與員工經常交流，關注員工的工作進展情況，提高下屬對心理授權的感知，提高員工的自我效能感，讓他們認識到自己工作的價值與意義，這樣員工對工作投入就會增加，對關系沖突的關注度就降低。同時。心理授權高的員工積極的情緒會增強，對周圍事物的認知會更積極，進而可以促進團隊成員的良好關系。最后，組織給予員工的結果報酬要公平.提高員工的分配公平感，能夠增加心理授權對關系沖突的影響作用，更大程度地減少關系沖突的發(fā)生。

（責任編輯：劉艷）