日企在中國的衰敗警示國企

曾幾何時，日本產品在中國是質量信得過產品的象征。但是日本企業一直不重視中國市場，其在投資中國過程中表現出來的不重視樹立品牌、本土化水平較差，尤其是對中國市場抱有偏見等不足，使日本品牌在中國市場占有率越來越小。在當前中國企業紛紛走出去的時候，研究部分日本企業在華投資失敗的深層次原因及啟示，對于中國企業“走出去”將有重要的借鑒意義。中國企業走出去應重視文化整合、海外人才培養以及樹立品牌意識，應采取本土化戰略、政府應發揮好服務職能等。

上世紀80年代，中國人以買到日本電器而自豪：日本彩電、冰箱、收錄機、空調等，是質量、身份、品位的象征。但今天，曾經籠罩在日系企業頭上的光環正在慢慢褪去。據IDC統計，在空調市場，2005年中國空調銷售報告顯示，日本空調全線虧損，日系品牌全線出局；在手機市場，東芝已正式注銷了中國手機業務，而三菱數源移動通信有限公司也終止了GSM手機在中國所有的開發與銷售。可以說，日本企業在中國正不斷衰敗。日本企業為什么在中國衰敗？研究部分日本企業在華投資失敗的深層次原因，對中國企業“走出去”有重要的借鑒意義。

日企中國投資失敗的原因

一貫以傲人姿態亮相的日系企業怎么也想不到，短暫的繁榮后，它們會迅速掉進業績不斷下滑的泥潭。多種原因共同作用導致企業形象下降、產品競爭力減弱，更嚴重的是顧客忠誠度、產品美譽度的下降，最終致使日系企業在中國遭遇滑鐵盧。

不重視在中國樹立品牌——隨著本土產品性能的改善，中國消費者面對價格差異，開始質疑：應該付更多的錢去買那些看起來沒有比本地產品好很多的產品嗎？這時候，誘使消費者額外付錢的是品牌的力量。而在中國有影響力的國外品牌中，70%-80%都是西方公司的品牌，日本只有兩三個。一開始，日本企業只是把中國作為一個純粹的生產基地，沒有強烈意識到建立品牌的必要性；其次，日企的相對優勢體現在制造方面，它們過于把宣傳放在技術、質量上。但世界生產技術已經日益趨于平均化，技術瞬間就能在國與國之間實現轉移，日本企業的宣傳沒能吸引消費者眼球；第三，日企整合品牌的能力薄弱。比如松下，它們曾有“National”品牌也有“松下”品牌，讓消費者感到迷惑。

本土化進程緩慢——當歐美企業毫不猶豫地將研發中心甚至總部搬到中國時，高傲的日本企業卻依然不屑于中國市場本土化的操作。

（1）日本中國投資企業沒有自主經營權。日本重視自下而上的建議，基本上采用的是秉議的形式（書面請示），尤其在關鍵決策上，日本人內部作溝通，自己做決策。但這樣做的后果是決策緩慢。NEC是為數不多在華設立研發機構的日系手機企業，但在新產品規劃時，北京研發中心要向日本總部提交研發結果，在日本本土獲得營銷許可后，才將研發成果在中國產品化。NEC為繁復的審批體制付出了沉重代價，在華研發機構無法發揮應有效用，即便擁有再敏銳的市場觸角，層層申報令NEC一再錯失市場良機。

（2）日本中國投資企業沒有實現人才本土化。人才本土化一直是企業跨國經營的關鍵，但在中國的日資企業中，目前大部分企業的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。對中國員工的技術培訓，也僅僅停留在基礎層面，很少派遣中國員工到總部“受訓”。員工個人發展空間有限，這在一定程度上也導致日企本土高管的缺失。對中國市場貼切了解的本土高管的缺失造成了企業對市場反應的遲鈍和轉身的困難，最終導致了日本企業在中國市場的集體被動甚至出局。

（3）日本中國投資企業沒有實現渠道本土化。渠道本土化要求跨國企業在被投資國實現從原材料采購、生產直至營銷渠道的本土化，這有利于企業得到被投資國政府、社會和消費者的認同和好感。但由于對中國市場缺乏深入而細化的了解，日本企業在中國的營銷渠道只能移植日本國內的慣常做法。以手機為例，由于日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是采取了其在本土經營手機的方法，把銷售手機的希望寄托在獲得運營商訂單上，最終造成日系手機大面積喪失中國的零售市場。

對中國市場抱有偏見——由于歷史的原因，日本企業要想在中國樹立一個良好的企業形象，需要做的比其他外企多得多。而大多日企則常以傲慢、偏激的態度來對待中國消費者。長此以往，日本產品的美譽度、顧客忠誠度下降，日本企業在中國的競爭力一落千丈。日本企業采取獨立于全球運營之外的策略來處理中國事務，它們沒有或很少尊重中國消費者的感受和做事方式。當產品出現質量問題時，它們的反應既緩慢又帶有防御的意味——至少在中國消費者眼中是這樣。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國消費者集體訴訟之后，東芝（美國）做出了向美消費者提供購買東芝產品的優惠券以作為補償的決定，共賠償約15億美元，平均每個消費者445美元。但同樣的事情發生在中國，當年的東芝（中國）則拒絕為中國消費者提供現金補償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。

投資策略太過偏激——縱觀日本企業在中國的發展史，可以看出日本企業對中國市場的理解斷斷續續，在中國的發展戰略也沒有持續性。日本企業領導團隊對中國消費能力存在錯誤認識，偏重于本國和歐美市場，僅將中國作為生產基地，后來當它們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔心風險問題。因為對市場的不確定，日系手機企業花費在廣告宣傳上的費用遠低于諾基亞和摩托羅拉，他們抱著掙了錢再進行投資的想法只進行小筆投資。一開始就不愿意投入大筆資金，而后又秉著規避風險態度進行投資，延誤時機，企業當然不能存活。

日企中國衰敗原因評述

從歷史的角度來看，二戰后，日本企業瘋狂學習美國、歐洲先進企業的經營模式，并在其傳統文化的基礎上形成了“學習歐美，并高于歐美”的具有日本特色的經營模式。而進入中國后，日系企業自認為其了解中國的消費文化，以為其管理模式先進而墨守成規，照搬套用其傳統管理模式。殊不知，“桔生淮北則為枳”，日本企業的管理理念并不完全適合中國員工，其營銷理念與中國消費者的消費理念并不匹配。所以，日本企業在中國并不是很受社會以及消費者的歡迎，它們的管理理念并不是很受員工的認同。endprint

日本企業在世界上取得競爭優勢的原因，按威廉·大內的話說，就是“信任、微妙性和人與人之間的親密性”，“使雇員承擔起義務，確立一種較不自私和更為協作的工作態度”，也就是，管理是需要人性化的。在市場經濟環境下，贏得員工的心、贏得顧客的心、贏得利益相關者的心才是企業的努力方向。

但日本企業一直戴著有色眼鏡來看待中國，來看待中國市場。有人這樣表述：日本企業把全球市場分為三等，最好的產品賣給美國，次流產品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場。這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業對中國市場輕忽和不屑的事實。所以，從管理科學的角度上來講，日本企業在中國遭遇衰敗，正是日本企業的決策者、管理者犯了“傲慢與偏見（對人不尊重、對中國市場不尊重）”這個最致命而又最低級的錯誤。

啟示

全球化背景下，為贏得競爭優勢，中國企業正在“走出去”。如何走的更好，日本企業中國衰敗對中國企業“走出去”戰略有很好的借鑒和啟示。

文化整合——不同的文化使得消費者的需求不同，員工的行為表現和生活態度不同，管理者的信念和管理方式不同，這些會給跨國企業帶來風險。為更好地生存發展，企業在“走出去”的第一天就要開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和不同國別員工之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立一種為全體員工所認同的新型文化，以求得共贏和可持續發展。

（1）借鑒吸收外國企業先進的企業文化，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。

（2）從文化整合的角度出發，中國企業還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被國外員工所認同的文化因素。聯想并購IBM的PC業務后，與2002年赴美國硅谷招聘中層經理。一批IT精英放棄了國外的高收入雄心勃勃地加盟聯想。但在一年后，這些人中的絕大部分都離開了聯想，主要原因就是難以接受聯想的某些企業文化――如對員工工作時間外出的嚴格監控、每天早晨做廣播體操或開大會之前高唱公司歌曲等。

（3）對于那些雖然存在文化差異但對企業未來的發展影響不大的文化因素，中國企業應在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。

本土化戰略——本土化戰略要求跨國公司應特別重視使其經營活動適應所在國當地的文化、價值、消費等傳統習慣，使企業提供的產品及服務能滿足特定市場和用戶的需求。從深層次意義上說，“走出去”的企業要注重通過本土化塑造并提升企業的當地形象，提高企業公信力、美譽度，以求降低競爭風險，贏得競爭優勢。

（1）產品研發本土化。可使企業的技術創新活動更加及時地適應顧客需求，使產品更能適應各類顧客的需要，適應當地市場所處的經濟與社會環境。當然，企業應注意：防止技術外溢，保持技術優勢；不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。

（2）生產本土化。它要求跨國公司在東道國當地進行生產，以保證本企業及產品能得到的認可。具體可通過提高生產的當地含量比重，帶動相關行業的發展；提高當地生產的附加值，為東道國增加就業機會，使當地雇員對生產更具責任心和自豪感，以充分利用當地的資源優勢，實現在當地生產的高效率，從而獲得競爭優勢。如浙江萬向集團自1994年以來先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家設立了10家公司，并采取本土化戰略，有效提高了國際市場的競爭力，僅1999年國際收入就達1億美元。

（3）營銷渠道本土化。渠道為王，如果銷售渠道暢通，覆蓋面廣，就會提高產品的市場占有率，企業就能健康快速發展，所以，企業要注重經營本土的銷售網絡。企業應秉著以下原則選擇代理商或經銷商：一看其銷售渠道是否有效或暢通；二看其銷售成本是否過高；三看其銷售渠道的發展趨勢。卡斯特葡萄酒就是通過選擇一個符合上述要求的原張裕葡萄酒的大代理商而快速進入并贏得中國市場份額的。

（4）管理本土化。母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策以及一些關系到海外投資全局發展的戰略規劃做出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應完全交給海外子公司，讓子公司自主經營，充分發揮子公司的作用。子公司更接近當地市場和消費群，管理本土化可以降低公司對當地市場把握的不確定性，使子公司在日常經營上的決策更準確、及時。

（5）利潤本土化。跨國公司在當地市場應盡可能多地進行利潤再投資，即與當地公司一樣關心東道國的繁榮，這樣會加強公司當地職員以公司利益為第一的觀念，可獲取當地顧客、社會及政府的信任，而這會對企業的投資進入、享受相關投資政策優惠以及擴大東道國市場占有率都非常有利。

重視海外人才培養——當前，企業間的相互競爭，表面上看來是對資源、產品質量和市場占有率的競爭，但實質上是對人才資源的競爭。所以，“走出去”的企業要重視海外人才的培養。

（1）加強企業外派人員的在職培訓，不斷提高他們的業務知識、國際經營技能和外語水平，使他們能盡快適應國際化經營的需要；

（2）外聘人才。聘請一些高校教授（具有海外長期留學的經歷）作為企業的顧問或智囊，這樣可以以較低的代價獲得高級人才；外聘當地人才。當地人才理解當地的文化，更容易與當地員工、社會建立相互信賴的關系，可有效規避商業欺詐等市場風險與政治風險。相對而言，當地華僑和華籍留學生不僅熟悉當地行情，對國內市場也有所了解，更適合中國海外投資企業。

（3）企業在“走出去”之后，要給海外投資企業直接經營管理者在人員調配使用上的自主權，以適應東道國市場的需要。

樹立品牌意識，創立國際品牌——實施品牌戰略就是要建立品牌的市場地位，創造并滿足消費者的需求，使消費者產生品牌忠誠，從而重復購買。在產品日益同質化的今天，品牌逐漸成為影響顧客重復購買行為的重要因素。

（1）研究和運用正確的商標戰略和策略。不同類型的企業可根據自身的特點和需要，實施差異化品牌營銷。例如，跨國公司可憑借資金、技術以及資源整合的優勢推行強勢品牌戰略，形成較高的市場進入壁壘和壟斷；大型企業可采取品牌跟隨戰略，緊跟強勢品牌，借強勢品牌的廣告宣傳，推廣自己的品牌，贏得部分市場；而中小企業則可采取見縫插針的品牌戰略，去占領一些零星的或新興的市場。

（2）注重對著名商標和品牌的保護。企業在選擇商標時，一定要從長遠的角度出發，選擇個性鮮明、獨創性強的商標。另外，企業要高度重視商標在國外的注冊工作。例如，海信在德國與西門子的“海信（HISENSE）”之爭就是教訓。

政府發揮好服務職能——海外投資的主體是企業而不是政府，但政府可以為企業提供服務和保障。我國政府要用當年“引進來”的決心、魄力和寬容，為企業“走出去”創造條件，從而使大批的企業能夠“走出去”，為企業“走出去”提供良好的外部制度環境。如：加強企業對外投資的立法工作，保護對外投資企業的利益；加強對海外投資的整體規劃和政策指導。定期選定和公布海外投資的重點鼓勵行業，支持中國有比較優勢的對外投資項目等；完善對外投資金融服務體系，為對外直接投資創造相對寬松的籌融資環境。endprint