農業下半場10萬億市場還有哪些千億賽道？

饒德孟

為什么你熟悉無數品牌，卻說不出幾個農產品品牌的名字？

夏日凌晨四點鐘，新發地批發市場，生意人們已開始看貨談錢。早高峰之前，新鮮瓜果將從這里運送至四面八方。

新發地已成為亞洲最大的農產品批發市場，承載著北京市80%的蔬菜和90%的水果供應。除去少數蔬果蛋奶擁有自己的品牌，絕大部分農產品都僅標注著產地和品類，沒有品牌。

農業正在步入下半場，這將是品牌的時代。以10萬億市場規模計算，這里將誕生數百個伊利、佳沛級別的千億品牌。

近20年來，“中國品牌價值100強”榜單見證了中國消費領域品牌數量的指數級增長，也見證了其中大品牌的沉浮與新晉品牌的崛起。梳理這份榜單中的前20名，我們發現，有很多品牌能夠長期叱咤風云。但上榜者的身影中，農產品品牌始終極其罕見。

“吃”這件事，至少占據了我們十分之一的人生?！俺浴彪x不開農產品，可為什么出現在我們生活中的農產品品牌數量如此之少？

實際上，與日化、電子產品等品類相比，農產品的市場規模頗為可觀，品牌數量卻明顯較少。即便是農產品品牌中的佼佼者，也僅占據整體市場規模的0.08%。這意味著新晉品牌仍擁有巨大成長空間。

簡而言之，我們需要回答：什么樣的農產品品類更容易出品牌？需要明確的是，農產品從初始形態到進入我們的胃里，大致可分為三個階段：生產（包括種植，部分農產品可能還需要進行初加工）、流通、購買。與之對應，下文我們將從生產穩定性、流通便利性、該品類的市場需求這三個維度展開討論。

一、農產品生產穩定性

哪些因素決定生產端穩定程度？

假說：農產品生產端的穩定程度取決于不可控輸入變量的多少。我們將農產品生產端的輸入變量分為三類：基因，營養/保健，生長環境。其中，基因即種子、魚苗、豬苗等，營養/保健與種植肥料、養殖飼料相關，而生長環境則涉及土、溫、光、水、風等外部環境因素。

目前條件下，基因育種環節操作較為標準，穩定程度較高，營養/保健環節的生產標準化和穩定程度同樣較高，生長環境則變數較多。

具體到種植業、畜牧業、漁業，變數較多的變量生長環境給畜牧業帶來的影響最小，漁業次之，種植業則受影響最大。

從生產端穩定程度看，畜牧業最高，漁業次之，種植業最不穩定。

在種植業內部，生產端穩定程度呈現如下特點：1.含水量越小、甜度越低的品類，穩定程度越高;2.室內種植比室外種植穩定程度更高。室內種植不可控“生長環境”變量較少。例如，金針菇多于室內種植，生產相對穩定。

農產品經由一級加工（不改變農產品內在成分的加工，即對收獲的各類農產品進行去籽、凈化、分類、干燥、剝皮、漚軟或大批包裝等），更容易保證品質穩定，易于實現穩定量產。例如，通過去除水分，紅棗、果干果脯、瓜子、堅果、奶粉等品類更容易在生產端達到穩定狀態。

瓜果蔬菜的含水量大小受降水量影響，降水量為不可控“生長環境”變量;甜度高低受到光照、溫差影響，而光照和溫差同為不可控“生長環境”變量。受降水量、光照、溫差影響越小的品類，生產越穩定。

不穩定因素如何趨于穩定？

假說：技術升級和組織變革是提升農產品生產穩定性的兩大方式。

自然環境穩定性越高，生產單位數量農產品所需的資金成本就越低。如果自然環境穩定性保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那么生產單位數量農產品所需的資金成本將整體降低（由實線變為虛線）。

反之，如果資金成本保持不變，但該農產品品類實現了技術升級或組織變革，那么生產同一單位數量的產品時，對自然環境穩定性的要求將降低。

案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？

想要打造一個水果品牌，品質穩定的規?；a是必須的前提條件。接下來，我們將嘗試通過新西蘭獼猴桃生產商佳沛公司（Zespri?）的案例來解讀技術升級和組織變革是如何降低自然環境穩定性對生產端的影響，從而帶動品牌出現的。

佳沛公司平均年產獼猴桃30多億顆，銷售至全球53個國家。2015年時，年銷售額達100億人民幣，在全球獼猴桃市場中占比33%。如今，這家公司無疑已成為全球獼猴桃領導品牌。

與之對比，當下中國的獼猴桃產業則落后許多，仍以果農自發種植和零散的小品牌為主，尚未形成品牌優勢。實際上，在佳沛誕生之時，新西蘭獼猴桃產業的狀況與當下的中國類似。因而，我們好奇，在獼猴桃產業非標準化、無品牌價值、市場備受擠壓的條件下，佳沛是如何從中突圍、成長為水果業巨擘的？

早在1960年代—1980年代，新西蘭以種植獼猴桃為業的果農數量就已非常龐大，產業發展迅速。但當時該產業仍處于原始自然競爭狀態，生產者眾多卻分散，產出的獼猴桃品質不穩定、產量波動大，也導致品牌零散，整體影響力十分有限。

上述原因使得新西蘭獼猴桃在全球市場中議價能力較低。風波很快到來。1988年，其最大海外市場美國實行反傾銷政策，大幅縮減獼猴桃進口數量，新西蘭果農損失慘重。

新西蘭政府決定通過組織變革提高獼猴桃生產穩定性，從而塑造強勢獼猴桃品牌。新西蘭奇異果營銷局（NZKMB）由此而生。

這一由眾多果農聯合發起成立的部門，負責從果農處統一收購獼猴桃，并面向市場統一銷售。其他機構及個人無權過問獼猴桃采銷過程，果農也不可私自面向國際市場銷售。

1997年，營銷局決定推出“佳沛”作為新西蘭獼猴桃唯一品牌，并繼續從如下兩個維度繼續推進組織變革：

第一，生產流程標準化

上游統一育種研發、統一種植標準、統一用肥用藥，最大限度減少不可控因素干擾。

佳沛公司主推2種獼猴桃：1920年代新西蘭人Hayward所培育的海沃德綠果獼猴桃，以及1991年選育成功的金果獼猴桃。這2種獼猴桃均具有生產穩定的特點。

海沃德形狀穩定，口感好，耐貯藏;金果則混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多種水果的味道，是經由多年種植、嫁接選育而成的最穩定的品種。

佳沛公司統一管理種植過程中所需的營養和防治蟲害用藥。例如，在2014年—2015年，公司為果農提供對抗PSA（細菌性潰瘍病）病菌的藥物，降低了損害。

下游揀選、倉儲、物流標準化，完全掌控銷售渠道。

佳沛獼猴桃的揀選工作由機器自動完成。獼猴桃將按照品質、大小自動分揀進入不同倉庫。同一倉庫內，獼猴桃的品質、大小基本統一。

在倉儲環節，為降低儲存時間對獼猴桃品質的影響，佳沛采用氣調庫儲存，可保證獼猴桃8個月內不變質。在物流環節，佳沛則采用冷鏈物流，使損耗率降至5%，這遠低于中國獼猴桃10%?15%的運輸損耗率。

銷售方面，佳沛嚴格把控經銷商渠道，經銷商需要先繳納高額保證金才可獲得佳沛貨源。每年年初，經銷商還需要向佳沛支付一筆費用，佳沛會將其中的30%用于降低農戶生產成本。

第二，建立良性循環的農戶管理體制

以監管機制確保農戶高度可控。

佳沛公司采用以下三種方式監控農戶生產環節，從而使供應鏈可控：

⑴可溯源機制。用生產追蹤溯源信息卡統一管理果農，當某批次果實出現質量問題時，佳沛可快速鎖定該批次的產地與負責果農。

⑵地理密集型監管。80%的獼猴桃產自新西蘭豐盛灣產區，該產區面積達1.2萬平方公里，相當于天津市大小。集中生產可大幅降低監管成本。除佳沛外，溫氏（詳情參見《峰瑞報告11：萬億養豬業爆發前夜，豬真的站在了風口上》）、美國草莓品牌Doriscollsl等也采用了相同方式。

⑶按標準定價采購。采摘果實前三個月起，果農禁止使用任何化合物。佳沛會委托第三方檢測機構進入果園采樣，當果實甜度、成熟度、干物質含量均達標時，方可被手工采摘。最后，專業檢測人員會按照果實品相層層篩選，只有優質果實才被允許貼上佳沛的標簽。

以激勵機制適度激勵農戶。

佳沛公司采用以下三種方式建立起良性的農戶激勵機制，從而進一步穩固供應鏈：

⑴預付30%保證金，保底收購。委托果農種植前，佳沛會向果農預付30%定金，剩余70%則作為利潤收入，交由市場銷售狀況決定。如果果農提供的果實品質上乘，則可獲得公司加成獎勵。同時，佳沛還會采取保底收購、股權分紅等措施。

⑵品牌建設帶來更高議價能力，果農收益相應提升。2001年時佳沛獼猴桃在亞洲市場銷售價格為5.22美元/盒，2003年上升至6.42美元/盒，如今每盒價格已超過10美元。通過建設品牌，佳沛在市場中的影響力不斷放大，果實品質上乘，價格相應上漲，果農收入也相應提高，生產積極性不斷被激發出來。

⑶控制單戶果農規模，保證果實可以得到精心照料。佳沛公司管理果農2700余名，總種植面積約為10580公頃。其中，面積在2?5公頃的果園占比45%，5?10公頃的果園占比15%，小規模果農是佳沛的生產主力軍。

獼猴桃種植中的多個環節無法機械化，例如需要摘除發育不足的幼果、定期修剪多余分叉等。單戶果農規模過大，管理難免粗放;規模太小，又難免收入偏低。

經測算，3.33公頃（約50畝）是單戶果農可精心照料的最大面積。按照這種規模，單戶果農年平均凈收益約為3萬新幣（假設凈利率為10%?15%），折合15萬元人民幣。

總之，通過不斷的技術升級和組織變革，佳沛公司建立起了一條高品質、高產量的獼猴桃供應鏈，以此作為其品牌價值的護城河。

二、農產品流通便利性

哪些因素決定流通端便利程度？

農產品從誕生伊始到爬上你的餐桌，將經歷短則數小時長則數天的漂泊之旅。而流通便利性，則是決定它們最終能否與你相見的關鍵因素。

我們發現，農產品流通便利性與存放時間、運輸半徑以及運輸過程中的損耗相關，而這三件事又均與農產品含水量有很強的相關性。

農產品屬于鮮活產品，易滋生微生物從而腐敗變質。水是微生物必不可少的生長環境。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。

一個經驗性的法則是，當含水量低于15%時，絕大部分微生物將難以滋生，農產品存放期可延至半年以上。因此，若農產品含水量較低，即可完好存放較長時間，也較易于實現遠距離運輸。這類農產品，我們認為其具備成為全國性品牌的先天條件。

流通便利性如何提升？

自然狀態下，便于流通的農產品品類并不多。不過，這一問題可以通過技術升級或組織變革來解決。

舉例說明，你一定對遍布大街小巷的“周黑鴨”并不陌生。炎熱的夏日，辣鴨脖和冰啤酒是消暑良方。但其實，鮮鴨脖的保質期只有短短幾天，為了新鮮送達你手中，周黑鴨通過以下兩種方式解決了流通難題：其一，組織變革，即在全國范圍內開設多家店鋪，擴大輻射區域，使得鴨脖能夠快速觸及盡可能多的消費者;其二，技術升級，將部分鴨脖脫水處理、真空包裝，從而使得保質期得以延長至半年，運輸半徑得以擴大，產品相繼進入全國各大超市、主流便利店等渠道銷售。

案例：伊利如何通過利樂包裝技術成就千億品牌？

除水之外，在所有飲品中，牛奶是我們最早、最常接觸的品種。自襁褓至暮年，它都與我們的生活密不可分。

不過，我們如今所熟悉的牛奶品牌，大多數曾長時間以生產奶粉、冰淇淋為主業。例如伊利，一度曾是再尋常不過的地方性小企業，銷售額只有幾千萬，直至一家包裝公司出現后，才得以成長為銷售額超600億元、市值達1100億元的乳業巨頭。

這家包裝公司名為“利樂”。據其官網顯示，2012年，該公司共生產包裝1732億件，銷售收入超111.55億歐元，其中1/3的銷售額來自中國。在一盒牛奶的生產成本中，利樂包裝占比40%。而在其銷售收入中，利樂公司可獲得3/4的利潤，乳制品企業僅可獲得1/4。

乳制品企業愿意為此付出如此大的成本，原因恰恰在于利樂包裝在乳制品企業品牌形成過程中起到了不可埋沒的作用。

短短十余年內，一家小奶廠是如何在利樂的幫助下成長為市值千億的乳業巨無霸的？

流通便利性制約牛奶品牌的形成

早前，在不添加化學制劑的情況下，牛奶只有在4度以下的環境中儲存才能夠保鮮20?36小時。飲用未被細菌污染的鮮牛奶一度是一件非常奢侈的事情。

1493年哥倫布第二次駛向美洲大陸時，為了飲用鮮奶，甚至采用了最為原始的笨方法：帶著奶牛一起上路。而當新教徒大規模向美洲大陸遷徙時，英國法律甚至規定，每艘船只必須嚴格遵循每5名乘客配備一頭奶牛的標準。（本段參考《看歷史》雜志《牛奶曾經竟是貧困的標志》一文。）

情況一直延續至1864年，法國人巴斯德發明出一種新的牛奶殺菌技術，即我們所熟悉的巴氏殺菌法：將牛奶加熱至60?70度并持續30分鐘，再快速冷卻至4?5度。經此方法處理過后，牛奶在4度左右的環境下，保質期可延長至7?10天。

巴氏殺菌法的誕生為短距離運輸牛奶創造了可能性。玻璃瓶裝牛奶，以及以牛奶生產為核心的城郊經濟，相繼而生。

此后近100年時間，巴氏殺菌法在世界各地普及。1983年伊利成立時，仍然沿用此法。但由于7?10天的保鮮期限制，其鮮奶供應只得以呼和浩特市為主。1996年伊利上市時，鮮奶業務也未走出呼和浩特及其周邊地區。

若想依靠巴氏殺菌法做成全國性的乳制品品牌，伊利必須在各個城市周圍設立奶廠?？上攵?，這種方式管理成本高，推進速度慢，可行性并不高。

利樂包裝解決流通問題，為品牌形成創造機會

地球另一端，魯賓·勞辛在1961年時就已發明出世界上第一臺無菌牛奶灌裝機，并創立了利樂公司。配合超高溫滅菌技術，牛奶將在137?142度的環境中加熱2?3秒，隨后瞬間冷卻，在密封環境中直接包裝進由6層紫鋁復合而成的無菌材料里。

該技術可使牛奶在常溫狀態下保存6個月。相較于玻璃瓶裝牛奶，這種包裝的運輸損耗率也大為降低。

1970年代，利樂進入中國市場，并于1993年正式拓展其在華業務。同年，伊利進行股份制改造，由國營企業變為股份制企業。1995年，兩家企業開始接觸。1997年，伊利引入利樂包裝生產線，我們熟悉的伊利盒裝牛奶由此誕生。

短短時間內，伊利將盒裝牛奶銷往全國各地，由地方性企業崛起成為中國乳業巨頭。2000年，伊利液態奶收入達5億元人民幣。而2015年時，伊利年營業收入已突破600億元人民幣，其中80%由液態奶貢獻。

在品質穩定的規模生產（生產穩定性）的縱軸基礎上，我們加入流通便利性這條橫軸，形成“供應鏈量產+流通”的二維圖。上文提及的佳沛獼猴桃是經由第二象限提升至第一象限，伊利牛奶則是經由第四象限提升至第一象限。

通過上述分析，我們得出如下判斷：原本生產穩定、流通方便的農產品品類更容易出現品牌。這一類型的代表是瓜子（傻子瓜子）、面粉（五得利）、紅棗（好想你）等。在上圖中，即體現為第一象限的品類。

原本生產不穩定但流通相對方便的品類，經由穩定生產即可形成品牌，即該品類從第二象限移向第一象限。這一類型的代表是佳沛獼猴桃、褚橙。

原本生產相對穩定但流通不便的品類，經由提升流通便利性，即可形成品牌。這一類型的代表是伊利牛奶。

三、農產品品類的市場需求

如果說供應鏈成熟程度決定了農產品品類能否出現品牌，那么市場需求則決定了出現品牌的機會或空間有多大。本節我們將討論農產品品類在市場需求端具有怎樣的特征才更容易形成品牌。

假說：品牌成長的速度和天花板的高度與品類自身的市場規模和增長性有關。

誠然如此，但除此之外，在市場需求端，農產品品類形成品牌的難易程度更多由以下兩個重要因素決定：產品升級的空間，渠道升級的空間。

產品升級的空間。

決定產品升級的關鍵，在于產品能否形成認知差異度。這取決于兩點：第一，產品本身可差異化的程度;第二，消費者認知和體驗方面可差異化的程度。

例如，伊利在純牛奶成為普及品類后推出了酸奶品牌“安慕?！?，首先讓酸奶在口感、味道上與牛奶存在差異，讓產品自身實現升級，其次通過頗具鉆石感的包裝，以及強調高蛋白、符合中國人口味的廣告措辭突出酸奶的品質感，讓消費者認知實現升級。

渠道升級的空間。

新渠道與新品牌往往是共生關系，新品牌的誕生絕大部分得益于新渠道的出現。1990年代中期，各類蔬菜水果大王的崛起得益于中國最大的蔬菜水果批發市場新發地的出現;2000年前后崛起的一批生鮮供應商巨頭則與沃爾瑪、永輝超市等商超渠道的出現緊密相連。（本文僅討論C端品牌，但該規律同樣適用于B端品牌。）

案例：堅果炒貨品牌演變

如上文所述，瓜子等以種子為原料的初加工農產品的供應鏈相對成熟，因而與其他農產品品類相比更易出現品牌。

我們梳理了堅果炒貨品類的發展歷程，大致將其劃分為以下幾個階段：

1978年—1994年，區域小品牌出現;

1995年—1999年，供應鏈成熟，全國性品牌出現;

1999年—2003年，產品、渠道升級，第二代全國性品牌出現;

2003年—2012年，產品、渠道再升級，第三代全國性品牌出現;

2012年至今，產品、渠道再升級，第四代全國性品牌出現。

初始狀態：區域小品牌出現，供應鏈基本成熟但仍受限制，誕生品牌“傻子瓜子”。

1972年，年廣久（傻子瓜子創始人）跟隨熊姓師傅學習了炒瓜子技術，每天一炒就是幾百斤。他把瓜子分包好，在下班高峰期拿到街頭售賣。因為量大實惠，瓜子時常買一包贈一包，年廣久被稱為“年傻子”。1979年，年廣久注冊“傻子瓜子”商標，將炒瓜子的小作坊快速發展至百余人規模，紅極一時。

傻子瓜子的生產方式為人工炒制，雖然基本能夠實現穩定供應，但若想擴大生產力，只能通過不斷增加生產人數的方式?？紤]到員工人數與管理成本成正比，規?；a存在天花板，供應鏈受限。

第一撥機會：供應鏈完善，全國性大品牌出現，誕生品牌“正林瓜子”。

在1970年—1980年代，炒貨行業大多是與傻子瓜子相類似的區域性小品牌，人工炒制的方式使得其再供應鏈層面仍有較大升級空間。

首先抓住機會的是正林瓜子。1988年，正林瓜子創始人林墾從臺灣來到內地考察，回程時帶走300噸黑瓜子參加臺灣農副產品訂貨會，一亮相就被一搶而空。次年，林墾正式開始做黑瓜子進出口生意，并于1992年成立正林公司，陸續在北京、上海、蘭州等12座城市設立了分公司。

1995年，林墾投資4000萬元人民幣擴建大型廠房并引進先進設備。此外，他還與技術人員一道發明了第一套全不銹鋼密封式全自動生產線，實現了衛生、安全、自動化的生產，并開設面積20萬畝的正林農場保證原材料供給。

通過建立機器生產線，實現規模化生產，正林瓜子發展成為炒貨品類的全國性大品牌。

第二撥機會：產品工藝升級，體驗升級，渠道升級，誕生品牌“洽洽瓜子”。

此前，以正林瓜子為代表的瓜子產品多為包裝簡單的普通炒瓜子，而銷售渠道則以街邊店鋪為主。這使得產品制作工藝、產品體驗以及銷售渠道方面仍有較大升級空間。

1999年，洽洽瓜子抓住機會，率先推出了口感更為入味的煮瓜子，并通過黃底紅字的牛皮紙包裝以及附送精心設計的文化卡片等較為新穎的營銷手段在消費者中快速建立起了差異化認知，刺激了消費者的購買欲望。

洽洽瓜子的誕生恰逢21世紀初商超渠道在中國初初興起，新渠道急需好產品來吸引流量。洽洽瓜子采取小游戲等形式吸引經銷商注意，在每箱產品中放入2元現金，并在箱子封口處印上“慰勞金”字樣，以此表達“進我們的產品就有錢賺”。

同時，洽洽瓜子還在超市周圍布點銷售產品，吸引進出超市的消費者購買，待贏得口碑后，坐等超市主動上門進貨，從而在超市迅速鋪開。

第三撥機會：產品品類升級，渠道升級，誕生品牌“來伊份”“百草味”。

此前，炒貨品類以瓜子為主，渠道則以線下的商超、小商店為主，在產品和渠道角度還存在較大升級空間。

來伊份與百草味分別成立于1999年和2003年。百草味從品類擴張著手，在瓜子之外推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等堅果品類。這些新品類在新鮮感、品質感方面均優于傳統瓜子。同時在廣告營銷方面，百草味也進一步強調其豐富的營養價值，使消費者體驗得以提升。

此外，百草味進一步擴展產品渠道，以建立線下門店的方式替代商超渠道。截至2010年，百草味已擁有上千家線下門店。來伊份也采取了類似方式，截至2011年，直營店數量已達2447家。

第四撥機會：產品體驗升級，渠道升級，誕生品牌“三只松鼠”。

三只松鼠成立于2012年。彼時，碧根果、夏威夷果、巴旦木這三種產品在線下尚無強勢品牌，而以互聯網為基礎的卡通畫營銷方式、交互式體驗潮流初起。在產品與渠道都存在巨大升級機會的背景下，三只松鼠迅速成長為新一代炒貨領導品牌。

三只松鼠深度結合互聯網打造產品體驗，在產品包裝上印刷“我們是一群為主人服務的小松鼠”，將消費者稱為“主人”，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，實現了在消費者產品體驗與認知上的又一次升級。

渠道方面，三只松鼠自創立之初即采用100%線上零售方式，開拓了利用互聯網進行B2C銷售的先河。這一舉措省去了傳統零售中的種種環節，有效降低了渠道成本，提升了渠道效率。

2012年6月19日，三只松鼠在淘寶天貓商城試運營，上線7天即完成1000單銷售，成立當年銷售收入達3000余萬元。2013年，這一數字增長近10倍，年銷售收入達3.26億元。2015年，三只松鼠年銷售收入突破25億元。

四、投資觀點

回顧炒貨發展過程，我們發現，在生產穩定、流通便利的基礎上，需求端升級這個因素發揮了重要的作用。

我們將需求端這個因素放入原有分析框架中，形成三維空間坐標。（配圖）

綜合前文，初加工農產品形成品牌可從以下三個維度尋找機會：

生產穩定性，以佳沛獼猴桃實現穩定量產、做大品牌為例;

流通便利性，以伊利牛奶改進包裝，提升流通便利性，從而做大品牌為例;

消費端需求升級，以三只松鼠在成熟供應鏈基礎上順應消費升級趨勢打造品牌為例。

進而，對于初加工農產品品牌投資而言，我們關注以下兩個點中誕生的機會：即將發生演變的點，如即將發生量產演變、流通演變;當農產品品類所在供應鏈較為成熟穩定時，則需要進一步尋找能夠與消費需求升級、品牌升級相結合的點。

我們認為，現階段初加工農產品中之所以存在著較好的投資機會，主要有以下兩方面原因：

一是供應鏈端發生了變化。目前，全國范圍內30%的土地正處于流轉狀態，土地流轉催生了350萬戶擁有50畝以上土地的農戶，而50畝恰好是佳沛獼猴桃標準的單戶果農種植規模，這方面存在組織變革機會。

二是互聯網平臺出現。目前中國農村互聯網普及率約為33%，且正在逐步提升。互聯網平臺的出現有助于降低組織成本，使供應鏈更為可控。

農產品形成品牌的三大關鍵點是：品質穩定的規模化生產，流通便利，品類在需求端存在產品或渠道的升級空間。

對于某一農產品品類來說，第一撥形成品牌的機會在于解決該品類供應鏈不成熟的問題。成熟的供應鏈將帶來一定的壟斷優勢，消費者可對品牌形成穩定期待，因而產品在消費者認知和渠道方面都將具有一定優勢。第二波形成品牌的機會在于供應鏈已經成熟時，品牌可抓住產品認知和渠道這兩個需求端要素進行升級。

農產品各品類出現品牌的順序大致為從含水量低的品類到含水量高的品類。未來，農產品投資機會隱含在目前含水量仍然較高的品類中。如果能通過組織化或技術變革使得含水量高的品類的供應鏈變成熟，這就是巨大的商業機會。