為何優秀的首席數據官一將難求？

Clint+Boulton/著+沈建苗/譯

首席數據官（CDO）是許多公司最搶手的高管之一，對于他們來說，數據分析已成為數字戰略的一塊基石。但是貿然將處理數據的專家提拔到CDO崗位帶來了一個新的挑戰：要找到能利用數據幫助推動業務轉型的領導人。

海德思哲國際咨詢公司的合伙人Joshua Clarke表示，許多公司渴望獲得數據分析工具，基于技術才能而不是領導能力，將普通經理提拔到CDO崗位，他在一份詳述CDO角色迅速變化的報告《選擇合適的首席數據官》中著重闡述了這個問題。

尋求：變革型CDO

雖然這類領導人在規范數據，并利用數據改善決策方面做得很成功，但他們基本上缺乏業務知識。Clarke解釋，這就造成了“領導力真空”：CDO并不總是有資格講業務語言，更不用說運用數據來獲得競爭優勢或改造業務。

如果覺得這個悖論似曾耳熟，那是由于CIO角色走過一條類似的道路。在過去二十年的大半段時間，許多公司基于技術能力將IT領導人提撥到CIO。但隨著更多的公司認識到可以利用技術獲得戰略性優勢，公司董事會開始尋求展現出色領導能力的CIO。它們開始招聘能與業務部門共同推動經營戰略的CIO。

如今的CIO必須必須是個全才，能夠制定滿足員工和客戶要求的解決方案，還能夠展示另辟蹊徑的能力，從而幫助公司領先競爭對手。

海德思哲國際咨詢公司的合伙人Ryan Bulkoski表示，與之相似，許多CDO從基層（監管數據運營或主數據管理）一路升上來，現在公司要求他們利用數據作為對付競爭對手的一種進攻性武器。雖然CDO不一定是有博士頭銜的數據科學家，但他或她必須能夠招聘這類數據處理人員并與之共事，實現企業在數據分析方面的目標。

為了幫助公司搞清楚需要哪種類型的領導人來監管數據戰略，Clarke和Bulkoski調查了82名數據和分析高管，列出了八種CDO原型。

預測者：預測者在Clarke和Bulkoski調查的CDO當中占了大部分，比例占到34%。作為“學習型領導人”，預測者力求拓寬知識面，強化專業技能，以至于他們常常因這種技能知識而得到提拔。他們收集數據，思考數據，做出決策。不過他們習慣于思考體現了致命弱點，因為預測者有時花太長時間做決策，結果錯過了機會窗口。Clarke和Bulkoski寫道：“這種謹慎作派在‘轉型階段很要命，因為在這個階段，進入市場的速度和先行優勢至關重要。”

領航員：Bulkoski表示，領航員實際上是戰略遠見者，能夠將大規模概念轉化為行為和結果，比例占到22%。他們喜歡面臨重大顛覆的環境，比如快速發展的市場和初創公司，這種環境下，迅速使點子商業化極其重要。不像預測者，領航員免受“分析癱瘓”（analysis paralysis）的影響，樂于跟別人合作。不過領航員有時對業務部門的同事催促得過急。此外，如果在機制僵硬、厭惡風險的環境下，從頭管到腳的經理又偏愛保守做法，那么領航員會步履維艱。

合作者：合作者是將團隊放在首位的一群人，比例占到20%。他們可能任命預測者和領航員這兩種原型為助手，共同推動團體獲得成功。因而，他們在吸引人才方面沒有什么困難。要說合作者有什么好挑剔的話，那就是他們注重團隊合作的做法會淡化其領導人的身份。有時過于癡迷于培植人員和關系會以戰略愿景和規劃為代價。他們可能難以堅持己見，以至于他們充當領航員的二把手可能更適合。

Clarke表示，種類如此廣泛的原型令人振奮。他補充道，就在三年前，海德思哲國際咨詢公司介紹的以預測者為主，很少遇到其他類型的CDO。而另一個數據點顯示，這個工作角色出現了更大的發展。接受調查的CDO當中94%表示，其角色的范圍和復雜性在過去五年變化了不止一次。

Clarke說：“這告訴我們這個角色在不斷變化。許多公司在不斷調整這個角色及要求，領導人要隨勢而變，才能保持自己的重要地位。”

對CDO們來說，市場在迅速發展。弗雷斯特研究公司聲稱，2015年，全球3000家公司中45%已任命了CDO，預計16%的公司會在未來12個月內任命CDO。據Clarke聲稱，海德思哲國際咨詢公司在2016年介紹了100名CDO，比2015年介紹的人數多出20%。