權力集中還是分散，哪樣更能成功？

鄭渝川

2012年，美國強生公司遇到了一個麻煩。這家公司旗下的麥克奈爾消費品公司的產品出現了一系列質量控制和處理顧客意見方面的問題，并因此受到FDA的警告。

觀察家注意到，強生公司一直以來都是一家分權型的公司，旗下的公司或戰略業務單位具有很強的自主性。分權架構常常會贏得管理學家的好評，因為會鼓勵開拓，并使得企業能夠拉近與顧客的關系。但過度分權化也不可避免地帶來了監管和控制的問題，一家超大企業要了解和控制200多個戰略業務單位，難度可想而知。不僅如此，過度分權化往往也會造成彼此獨立性很強的戰略業務單位難以體現協作，這些業務單位之間的交易談判也很難順利。

對于大企業來說，分權化還是集權化管理，似乎都是問題。強生公司的案例證明，多種的、復雜化的業務通過集權化，可以有效綜合協作，并推動信息流動和知識分享，在公司內部實現以利于體現規模經濟和范圍經濟的合作。除此之外，公司管理水平很大程度上會決定質量水準。但另一方面，大型的、面向全球的公司也少不了全球化，只有這樣，各項業務才能針對各細分領域的技術變革、各細分市場的顧客需求的競爭形態、各地經濟、法律、規章及文化方面的差異作出回應。

落實戰略，有效執行，首當其沖的就要解決組織結構問題，這其中涉及到集權化和分權化的恰當平衡，要弄清不同組織結構的成本和收益，要明晰戰略與組織結構之間的關系（例如哪一類組織結構能夠最為有效的落實戰略，哪一類組織結構的運作效能和質量效益整體最高），如何在戰略實施中實現協作和信息分享，怎樣明確責任和職權。

美國著名管理學家、賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理系教授勞倫斯·赫比尼亞克，曾為微軟、強盛、AT&T、通用、杜邦等知名企業提供戰略與實施以及組織設計方面的咨詢服務。我們所看到的勞倫斯·赫比尼亞克所著的這本《有效執行：成功領導戰略實施與變革》，2005年推出第一版，并廣受美國商界歡迎，全書經過大篇幅的修訂后近日推出新版，并引進到我國內地出版。

管理學領域內，戰略實施、啟動變革、有效執行并不是什么全新命題，市面上也能看到大量的著作讀本。但勞倫斯·赫比尼亞克的這本書，卻有別于同題材其他許多作品，并不是一本靠著堆砌案例、在敘述觀點時“抖機靈”的快餐作品，而是高度注重嚴密性，從大型企業、業務多元化復雜化的視角入手，為企業家和管理人員讀者提高戰略實施、啟動變革、提高有效執行能力提供一攬子的實用建議。

在《有效執行：成功領導戰略實施與變革》書中，勞倫斯·赫比尼亞克詳細闡述了戰略實施中應解決的組織結構問題。關于組織結構的成本和效益，過程型/職能部門型結構與目的型/分部型結構，各有利弊，前者容易推動實現知識的專門化、創造規模經濟和范圍經濟、避免稀缺資源的重復浪費，但會帶來較高的協調成本、容易與市場中的客戶產生“距離”，還可能滋生官僚主義；而后者的優點在于可以較好的將重點放在顧客、產品和市場上，很少出現協作問題，能夠對行業變化迅速做出反應，但也回造成稀缺資源的重復浪費使用，不利于形成規模經濟，還可能引發控制不力的潛在問題。

再來看組織機構的集權化與分權化問題。前面談到了強生公司過度分權化導致的控制不力、質量滑坡的問題，但過度集權化造成問題的案例也不鮮見，勞倫斯·赫比尼亞克舉出了2000～2012年法國家樂福公司業績大幅下降，無力應對強勢競爭對手攻勢的案例。家樂福公司在那段時期內頑固保留著一貫的高度集權化的管理體系，無法對于市場變化作出反應。2012年之后，家樂福公司開始放棄高度集權化的管理體系，探索分權化，并帶來了業績的回升。

書中以通用電氣公司為例，介紹了如何建立集權與分權相平衡的管理架構，特別是取代杰克·韋爾奇擔任該公司CEO 的杰弗里·伊梅爾特啟動扁平化改革，在繼續發揮集權體系高效控制的優勢基礎上，使得各業務板塊能夠在復雜的創新環境中合理和快速的進行決策。書作者提醒指出，集權與分權相平衡的組織結構的正常運行，必須處理好四個相互緊密關聯的問題：惰性、專業知識不足、決策責任分散、橫向溝通問題。

如何確保組織結構能夠更好的滿足戰略實施的需要，以提高執行效率？勞倫斯·赫比尼亞克認為，首先應區分戰略需要，即分別根據可選的低成本戰略、重點戰略、差異性戰略、全球戰略或多種戰略的組合，設計組織結構。其次要意識到各種組織結構選擇上的戰略推動力量，例如職能部門型組織結構有助于降低成本和實現各種經濟性，可以很好地服務于標準化、重復和大批量生產，就非常適用于低成本戰略；而目的型組織機構，相對而言比較好地適用于重點或差異性戰略。第三，要分別考慮到效率需要、市場和技術的關聯性來決定組織結構。例如，與戰略相關的市場或/和技術的關聯程度越高，企業就越可能采用集權型組織結構，反之，在低關聯程度下，分權型組織機構就更受歡迎。

新版的《有效執行：成功領導戰略實施與變革》內容豐富，基本上覆蓋了上規模企業在戰略實施、啟動變革多個環節的重點問題。全書開篇強調了戰略實施的重要性和困難性，指出管理學教育、培訓及通俗化的商業報道，往往更加強調戰略制定，卻很大程度上忽略了戰略實施，實際上后者遠比前者重要——在戰略實施成為短板的情況下，高質量的戰略計劃就不具備推行成功的任何可能，這也是商業領域許多經過了嚴密論證、艱苦談判博弈而達成的并購，卻因為低水平的轉化實施，徹底走向流產的原因所在。書中就此單列一章，講述了如何有效實施戰略并購。

《有效執行：成功領導戰略實施與變革》書中分多個層次，討論了戰略實施的各環節問題，包括按照實施可行性重新評估戰略、細化戰略，解決組織結構問題，確保有效協作和信息分享，實現激勵和控制，推動業務模式的變革，處理文化變革等。