基于“家族三環模式”的家族企業繼承人的選擇與培養探究

周菲 宛靜

摘 要：中國自古存在著“家國一體”的思想，家族企業在中國極為普遍，但是很多家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。因此，繼承人的選擇和培養成為影響中國家族企業“基業長青”的關鍵問題。本文以海鑫集團為例，以“家族三環模式”為理論依據，分析家族企業在初創期與成長期、成熟期與轉型期應當如何處理好家族、所有權與董事會之間的相關關系，并以此來決定家族企業繼承人的選擇和培養方式。以期為中國家族企業的繼承人選擇問題提供解決思路，實現企業的平穩交接和基業長青。

關鍵詞：家族三環模式 家族繼承人 基業長青

中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）02（a）-157-03

山西海鑫鋼鐵集團有限公司曾是山西最大的民營鋼企，解決當地近萬人就業，貢獻了聞喜縣近一半的財政收入。然而2003年1月22日，海鑫集團董事長李海倉突然遇害。企業面臨著股權和管理權的繼承問題，并且沒有遺囑，沒有任何準備，也沒有任何規范法律的指引。家族中的權威——李海倉的父親這時候起到了決定性的作用。由于海鑫集團是由李海倉以一己之力創辦而成，其所持有的90%多的股份，在沒有任何爭議的情況下，絕大部分給了長子李兆會。然而，在新任董事長的人選問題上，李家內部卻產生了極大的分歧。最終，李春元力排眾議，拍板決定由李兆會擔任董事長。李兆會在經歷“傀儡”期后奪權，但是實際掌權后沉迷于資本市場，脫離本業，甚至很長一段時間在山西根本看不到他的身影，鋪張的婚禮、奢侈的生活、不靠譜的投資等更讓他遭人詬病。董事長不關注、高層不作為等問題最終讓這家輝煌一時的鋼鐵巨人轟然倒塌。海鑫鋼鐵于2014年3月19日被迫全面停產，這個山西省規模最大的民營企業如今不得不面臨全線停車，債主“圍城”的絕境，命懸一線。而作為董事長的李兆會卻在很長時間內“神龍見首不見尾”。2015年9月25日，山西省運城市中級人民法院批準了海鑫集團破產重整計劃，海鑫鋼鐵事件是一面鏡子，將家族企業中的繼承問題折射出來，足以引發各界的思考。

1 文獻綜述

王蕾（2002）認為，家族企業演進的歷史證明代際傳承企業確實可以實現企業常青、永續發展，而發展的前提是成功地進行繼承人選拔[1]。Greiner（1972）提出了“變革和進化周期模型”，認為企業的發展階段影響了企業選拔繼承人的依據和標準，選拔模式也會隨之發生一些變化[2]。Gersick等（1999）認為，將家族企業經營管理從第一代過繼給第二代能否成功的關鍵在于，是否有一個成功的繼承計劃[3]。1998年Gerisck首次提出了描述家族企業的三環模型，該模型把家族企業作為一個系統處理，具體由家庭、所有權和企業三個子系統構成。作為家族企業系統成員的每個個體在這個模式中都有一個明確的位置，而處在每個環內的個體，其職責和立場明顯是不同的[4]。通過考察在三環中的具體位置，就可以解釋家族企業中各人的權力界限和來源、職責、沖突等問題，有助于分析家族企業復雜的內部矛盾[5]。家族三環模式能幫助我們設計相應的結構和計劃以盡可能協調好三方面的系統關系，推動家族企業長期持續穩定地發展[6]。

2 中國家族企業繼承人選擇培養的重要性和現狀

2.1 重要性

家族企業的繼承問題，涉及到企業的所有權、經營權的分配，家族企業成員的沖突管理甚至是家族企業文化尤其是核心價值觀的傳承等各方面的問題。可以說，家族企業的傳承問題直接關系到家族企業能否基業長青。Kensner（1994）認為，家族企業繼承人選拔是一項獨特、顯著和重要的事件，它可以從家族企業戰略意義上改變從而影響整個組織的變革，這是一件頗具影響力的變革[7]。

2.2 現狀

“子承父業”的內部繼承是家族企業中最常見的傳承方式，無論是中國還是國外。Lee等（2003）指出，在特定情況下這種做法是理性和有效的[8]。然而，真正能源源不斷地延續下去的企業卻鳳毛麟角，據統計，約30%的家族企業能成功地繼承到第二代，約有10%的家族企業可成功的延續到第三代（Beckhar&Dyer，1983），能進入第四代的只有3%（Lanketal，1994；Marotte，1993），家族制企業的一般壽命為24年（維里爾，1999），在中國甚至有“富不過三代”帶有宿命色彩的說法。

以海鑫集團為例，盡管存在著鋼鐵行業不斷衰退的外部因素，但短短十幾年間海鑫就從一代鋼鐵大王到最終破產被收購，其中核心原因是家族繼承人的選擇問題。前董事長李兆會在父親去世后，幾乎是在祖父的“大家長之威”下被逼上位的，而面對突如其來的一切，就連李兆會自己都沒有信心。在接受外界采訪時，他曾坦言不想當董事長，因為沒有這個能力。主觀上的不感興趣，志不在此，客觀上的能力不足，同時還拋不開中國人一旦成為上位者就固有的優越感、集權思想，讓李兆會在自己沒有能力治理公司的情況下，還將公司元老“杯酒釋兵權”，大權在握之后又先后將公司全權交給管理經驗不足的六叔李天杰和妹妹李兆霞。海鑫在這個將它當做一個“權力玩具”的繼承者手中終是走了一條不可挽回之路。

3 基于“家族三環模式”的繼承人選培建議

家族企業繼承成功的關鍵在于良好的家族企業繼承計劃，而培養與選拔一個合格的接班人是繼承計劃的重要組成部分（Christensen，1953；Lansberg，1988；Sharma等，2003）。繼承人的選培對于家族企業來說，是關系家族長遠發展的關鍵因素。

而根據家族三環模式（見圖1），家族企業在生命周期的不同階段，隨著家族人員的更替、權利的過渡與交接，其公司治理結構也會隨之發生變化，在不同的時期會出現不同的利益沖突，基于此模型分析處于不同系統位置關系的利益相關者及其利益關注點、矛盾與沖突，制定出相應的合適繼任計劃以調節不同的利益沖突、平衡內部利益關系，對于家族繼承人的平穩過渡以及家族繼承人的長期管理具有重要作用[9]。

3.1 初創期和成長期

一般來說，在企業的初期，除少數兄弟姐妹合伙或聯營之外，絕大多數控股的創立者并不把家族成員過多地牽涉進企業事務中來。在這一時期企業的治理結構特征是，所有權集中于少數家族成員，家族通過集中的所有權可以較方便地控制經營權，所有者、董事與家族成員三位一體。而這一時期的家族繼承也就多是家族內部的傳承，以“子承父業”居多。對于已經確定的家族繼承人，最重要的是培養。因此，合理的培養計劃在這一時期是十分必要的。

3.1.1 從小抓起，內部培養

海鑫集團傳承失敗的主要原因是前期沒有做好繼承計劃，李海倉突然去世，家族成員沒有達成傳承共識，使得繼承人倉促上任，海鑫遭到毀滅性的打擊是必然的。而在基業長青的家族企業中，他們會在前期就對預定繼承人進行嚴格培訓。以穆里耶茲家族為例，繼承人首先應通過嚴格的家族內部訓練并得到AFM顧問委員會的批準后，繼承人方能進入AFM，取得股份。對繼承人自小就進行嚴格的內部訓練，一方面可以提高繼承人的經營管理能力，另一方面可以及時發現繼承人的不足，同時不至于在遇到像海鑫這樣的情況時措手不及。

其實，中國的家族企業創辦人也非常重視對繼承人的培養，特別是學校教育的培養，甚至不惜重金把子女送到海外知名學校學習。但是并不是所有的“海龜”都能成為適合管理企業的領導者。一方面國外教育不一定與中國經濟發展規律相符合，另一方面企業的繼承人應該要全面地了解本企業，不同的企業類型需要不同的專業知識支撐。

3.1.2 打造傳承團隊

李兆會雖然繼承了海鑫，但卻是孤身一人繼承了海鑫，財產權與管理權都分散在其他家族成員手中，并且決策層與經營層都不是自己親手打造和培養的團隊，這也是造成李兆會與五叔李天虎和元老辛存海沖突的原因之一。繼承人在協調好與元老的關系基礎上，也要注重打造與自己的價值觀和發展理念符合的自己的團隊以保障企業在長期發展中步調一致。

3.1.3 提前進入企業學習

傳承家族企業的本質在于“行”，更需要“知行合一”，企業繼承人有必要提前進入企業學習。李海倉的突然死亡，沒有給李兆會實踐的時間與空間，缺乏踐行能力，而這種“行”的能力是需要長期在基層、在企業的各個環節和職能部門歷練的。穆里耶茲家族就規定進入家族企業的必須從基層做起。

標準的繼承人培養規定讓家族在傳承中培養出優秀的繼承者，并在企業發展大方向上保持一致，不會出現偏離主業，這樣的情況，當然也減少了家族成員之間的矛盾，更有利于家業的壯大。

3.2 成熟期和轉化期

家族企業進入成熟期時，由于股權和產權的分散，越來越多的非家族成員進入董事會并漸受重視，部分家族成員也可能逐漸退出董事會，家族可能只間接地影響企業的決策。家族雖然仍控制企業，但對企業的影響開始弱化。這一時期的繼承人選擇通常有兩種方式，一種是家族內部選拔，另一種是引入職業經理人。

麥肯錫的研究表明，家族要在家族利益和企業利益中謀取平衡，既要鼓勵家族成員投入和參與，更要確保唯才是用，保證企業的基業長青。家族繼承人的選拔不一定只能在家族內部選擇，尤其是在中國20世紀70年代以來獨生子女政策的影響下，可選擇的內部繼承人太少。但是選擇外部職業經理人又可能涉及企業控制權旁落的問題，尤其在中國目前相關法制不健全的情況下，如何在能力和忠誠之間實現平衡便成了要重點考慮的問題。在這二者的平衡上做的最成功的是日本的養子和婿養子制度。在家族內部沒有合適的繼承人的情況下從家族企業里最有前途的高層經理中選拔養子，養子在履行法律收養手續時將自己原來的姓氏改為新家庭的姓氏，發誓效忠于新祖先；或是招婿進門，讓其繼承家業，將女婿和養子合二為一。這樣的繼承者既有了能力保障又保證了家族的傳承。這種淡化血緣家族傳承對于中國眾多家族企業有很大的借鑒意義[10]。但是，中國人對家姓非常重視，隨意改姓極為罕見，姓代表血統，用以區別血統，是不變的；同時，儒家“血緣關系”的向外拓展就是主張個人和群體任何人交往時，都應當從“親疏”、“尊卑”兩個社會認知向度來衡量彼此之間的角色關系[11]。費孝通先生指出，中國的傳統社會結構是一種具有同心圓波紋性質的差序格局。這決定了中國的家族企業在代際傳承中處理內部繼承人和職業經理人上更為謹慎，稍有不慎，家族企業就有可能落入“外姓人”人手中甚至走向消亡。

3.2.1 內部選拔

從源遠流長的中國文化和根深蒂固的中國傳統思想出發，在家族內部有可選擇的繼承人時，大多數人還是要在家族內部選拔以確保忠誠。但是就目前來看，中國家族企業缺乏規范化的制度安排，多是依照企業掌門人的意愿來決定繼承人，這完全取決于企業現任掌門人的識別人才與品質上的問題。

忽視繼承人的個人意愿和能力，根據個人喜好來決定繼承人，這不僅可能造成家族內部成員之間因彼此不服，導致家族內部沖突加劇，更有可能導致選出的繼承人能力不足而將企業帶向歧途。海鑫就是很典型的由大家長拍板決定的繼承人將企業帶向消亡的例子。要想在內部選拔出優秀的繼承人并減少沖突可以通過以下方式：（1）家族委員會，通過民主投票的方式選定繼承人，避免一人獨斷。（2）鼓勵家族成員積極參與競爭，并給予公平競爭的機會和平臺。（3）鼓勵獨立創業，對不適合選為家族企業繼承人但有自己獨特能力的給予資金支持。

3.2.2 引入職業經理人

據統計約有65%的美國企業為家族企業，而家族企業的比例在中國也極為龐大，但美國家族企業的存續時間普遍高于中國，這一現象的根本原因在于制度的差異。美國主張職業經理人制度，強調的是所有權和經營權分離。而中國受傳統文化的影響，人們對權力的崇拜，使得兩權合一的現象更為普遍。沒有管理經驗的人負責經營一家企業，必將導致企業內部 的混亂以及企業外部停滯不前，甚至導致崩潰。因此在沒有合適繼承人的情況下，引進職業經理人，既可以協調這一時期外部董事與家族內部成員的利益沖突，也可以保障企業平穩發展。家族引入職業經理人應該注意以下幾點：（1）與職業經理人制度相配合的董事會結構和組織結構的改革。（2）有相應的制度制約職業經理人，一方面要保證經理人權責統一，另一方面要構建層層的約束機制、完善的審計監察體系和全面的財務預算體系。在調動經理人積極性的同時防止濫用權力。（3）家族應該保留最核心的決策權，關系企業發展方向等重大戰略的參與權、決定權要保留。

穩定的代際傳承對于家族企業的基業長青具有重要意義，因此有效的繼任計劃在整部家族憲法中的地位是不可忽視的。在家族憲法中對家族傳承作出明確的規定，通過科學的方法培養和選擇合適的繼承人，有利于保障穩定的家族傳承，實現企業的長久發展。

4 結語

中國家族企業傳統的內部繼承模式可能導致繼承人的選擇、培養問題。除家族“大家長”外都無人敢干涉，而這在既定繼承人能力不匹配時很容易導致企業的衰敗。但并不代表“子承父業”這種方式是不適合的，企業發展的不同時期面臨不同的情況，繼承人的選培計劃也應根據企業實際情況的變化而更新，從而實現企業權力的平穩過渡和永續發展。

參考文獻

[1] 王蕾.西方家族企業接班模型評價[J].外國經濟與管理，2002（7）.

[2] Greiner L E.Revolution and Evolution as Organizations Grow[J].Harvard Business Review，1972（50）.

[3] Gersick K E，Lansberg I，Desjardins M，et al.Stages andtransitions：managing change in the family business[J].Family Business Review，1999，12（4）.

[4] 張兵.家族企業代際傳承模式研究[D].浙江大學，2004.

[5] 龐亞文.家族企業內部傳承模式研究[D].云南財經大學，2012.

[6] 于力，馬麗波，孫亞峰.家族企業治理結構的三環模式[J].經濟管理，2003（01）.

[7] Kesner L，Sebora T C.Executive Succession：Past，Present and Future[J].Journal of Management，1994（3）.

[8] Lee K S，Guan H L，Wei S L.Family business succession：appropriciation risk and choice of successor[J]. Academy of Management Review，2003，28（4）.

[9] 馬麗波，孫亞鋒.家族企業治理結構的三環模式[J].經濟管理，2003（2）.

[10] 陳凌，應麗芬.代際傳承：家族企業繼任管理和創新[J].管理世界，2003（6）.

[11] 董巍.我國家族企業權力繼任模式的文化影響[J].特區經濟，2007（2）.

[12] 徐海波.國外家族企業職業化管理研究綜述[J].經濟探索，2012（9）.