基于“家族三環(huán)模式”的家族企業(yè)繼承人的選擇與培養(yǎng)探究

周菲 宛靜

摘 要：中國自古存在著“家國一體”的思想，家族企業(yè)在中國極為普遍，但是很多家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。因此，繼承人的選擇和培養(yǎng)成為影響中國家族企業(yè)“基業(yè)長青”的關(guān)鍵問題。本文以海鑫集團(tuán)為例，以“家族三環(huán)模式”為理論依據(jù)，分析家族企業(yè)在初創(chuàng)期與成長期、成熟期與轉(zhuǎn)型期應(yīng)當(dāng)如何處理好家族、所有權(quán)與董事會(huì)之間的相關(guān)關(guān)系，并以此來決定家族企業(yè)繼承人的選擇和培養(yǎng)方式。以期為中國家族企業(yè)的繼承人選擇問題提供解決思路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)交接和基業(yè)長青。

關(guān)鍵詞：家族三環(huán)模式 家族繼承人 基業(yè)長青

中圖分類號(hào)：F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）02（a）-157-03

山西海鑫鋼鐵集團(tuán)有限公司曾是山西最大的民營鋼企，解決當(dāng)?shù)亟f人就業(yè)，貢獻(xiàn)了聞喜縣近一半的財(cái)政收入。然而2003年1月22日，海鑫集團(tuán)董事長李海倉突然遇害。企業(yè)面臨著股權(quán)和管理權(quán)的繼承問題，并且沒有遺囑，沒有任何準(zhǔn)備，也沒有任何規(guī)范法律的指引。家族中的權(quán)威——李海倉的父親這時(shí)候起到了決定性的作用。由于海鑫集團(tuán)是由李海倉以一己之力創(chuàng)辦而成，其所持有的90%多的股份，在沒有任何爭議的情況下，絕大部分給了長子李兆會(huì)。然而，在新任董事長的人選問題上，李家內(nèi)部卻產(chǎn)生了極大的分歧。最終，李春元力排眾議，拍板決定由李兆會(huì)擔(dān)任董事長。李兆會(huì)在經(jīng)歷“傀儡”期后奪權(quán)，但是實(shí)際掌權(quán)后沉迷于資本市場，脫離本業(yè)，甚至很長一段時(shí)間在山西根本看不到他的身影，鋪張的婚禮、奢侈的生活、不靠譜的投資等更讓他遭人詬病。董事長不關(guān)注、高層不作為等問題最終讓這家輝煌一時(shí)的鋼鐵巨人轟然倒塌。海鑫鋼鐵于2014年3月19日被迫全面停產(chǎn)，這個(gè)山西省規(guī)模最大的民營企業(yè)如今不得不面臨全線停車，債主“圍城”的絕境，命懸一線。而作為董事長的李兆會(huì)卻在很長時(shí)間內(nèi)“神龍見首不見尾”。2015年9月25日，山西省運(yùn)城市中級(jí)人民法院批準(zhǔn)了海鑫集團(tuán)破產(chǎn)重整計(jì)劃，海鑫鋼鐵事件是一面鏡子，將家族企業(yè)中的繼承問題折射出來，足以引發(fā)各界的思考。

1 文獻(xiàn)綜述

王蕾（2002）認(rèn)為，家族企業(yè)演進(jìn)的歷史證明代際傳承企業(yè)確實(shí)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)常青、永續(xù)發(fā)展，而發(fā)展的前提是成功地進(jìn)行繼承人選拔[1]。Greiner（1972）提出了“變革和進(jìn)化周期模型”，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展階段影響了企業(yè)選拔繼承人的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，選拔模式也會(huì)隨之發(fā)生一些變化[2]。Gersick等（1999）認(rèn)為，將家族企業(yè)經(jīng)營管理從第一代過繼給第二代能否成功的關(guān)鍵在于，是否有一個(gè)成功的繼承計(jì)劃[3]。1998年Gerisck首次提出了描述家族企業(yè)的三環(huán)模型，該模型把家族企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)處理，具體由家庭、所有權(quán)和企業(yè)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。作為家族企業(yè)系統(tǒng)成員的每個(gè)個(gè)體在這個(gè)模式中都有一個(gè)明確的位置，而處在每個(gè)環(huán)內(nèi)的個(gè)體，其職責(zé)和立場明顯是不同的[4]。通過考察在三環(huán)中的具體位置，就可以解釋家族企業(yè)中各人的權(quán)力界限和來源、職責(zé)、沖突等問題，有助于分析家族企業(yè)復(fù)雜的內(nèi)部矛盾[5]。家族三環(huán)模式能幫助我們?cè)O(shè)計(jì)相應(yīng)的結(jié)構(gòu)和計(jì)劃以盡可能協(xié)調(diào)好三方面的系統(tǒng)關(guān)系，推動(dòng)家族企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展[6]。

2 中國家族企業(yè)繼承人選擇培養(yǎng)的重要性和現(xiàn)狀

2.1 重要性

家族企業(yè)的繼承問題，涉及到企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分配，家族企業(yè)成員的沖突管理甚至是家族企業(yè)文化尤其是核心價(jià)值觀的傳承等各方面的問題?？梢哉f，家族企業(yè)的傳承問題直接關(guān)系到家族企業(yè)能否基業(yè)長青。Kensner（1994）認(rèn)為，家族企業(yè)繼承人選拔是一項(xiàng)獨(dú)特、顯著和重要的事件，它可以從家族企業(yè)戰(zhàn)略意義上改變從而影響整個(gè)組織的變革，這是一件頗具影響力的變革[7]。

2.2 現(xiàn)狀

“子承父業(yè)”的內(nèi)部繼承是家族企業(yè)中最常見的傳承方式，無論是中國還是國外。Lee等（2003）指出，在特定情況下這種做法是理性和有效的[8]。然而，真正能源源不斷地延續(xù)下去的企業(yè)卻鳳毛麟角，據(jù)統(tǒng)計(jì)，約30%的家族企業(yè)能成功地繼承到第二代，約有10%的家族企業(yè)可成功的延續(xù)到第三代（Beckhar&Dyer，1983），能進(jìn)入第四代的只有3%（Lanketal，1994；Marotte，1993），家族制企業(yè)的一般壽命為24年（維里爾，1999），在中國甚至有“富不過三代”帶有宿命色彩的說法。

以海鑫集團(tuán)為例，盡管存在著鋼鐵行業(yè)不斷衰退的外部因素，但短短十幾年間海鑫就從一代鋼鐵大王到最終破產(chǎn)被收購，其中核心原因是家族繼承人的選擇問題。前董事長李兆會(huì)在父親去世后，幾乎是在祖父的“大家長之威”下被逼上位的，而面對(duì)突如其來的一切，就連李兆會(huì)自己都沒有信心。在接受外界采訪時(shí)，他曾坦言不想當(dāng)董事長，因?yàn)闆]有這個(gè)能力。主觀上的不感興趣，志不在此，客觀上的能力不足，同時(shí)還拋不開中國人一旦成為上位者就固有的優(yōu)越感、集權(quán)思想，讓李兆會(huì)在自己沒有能力治理公司的情況下，還將公司元老“杯酒釋兵權(quán)”，大權(quán)在握之后又先后將公司全權(quán)交給管理經(jīng)驗(yàn)不足的六叔李天杰和妹妹李兆霞。海鑫在這個(gè)將它當(dāng)做一個(gè)“權(quán)力玩具”的繼承者手中終是走了一條不可挽回之路。

3 基于“家族三環(huán)模式”的繼承人選培建議

家族企業(yè)繼承成功的關(guān)鍵在于良好的家族企業(yè)繼承計(jì)劃，而培養(yǎng)與選拔一個(gè)合格的接班人是繼承計(jì)劃的重要組成部分（Christensen，1953；Lansberg，1988；Sharma等，2003）。繼承人的選培對(duì)于家族企業(yè)來說，是關(guān)系家族長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

而根據(jù)家族三環(huán)模式（見圖1），家族企業(yè)在生命周期的不同階段，隨著家族人員的更替、權(quán)利的過渡與交接，其公司治理結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之發(fā)生變化，在不同的時(shí)期會(huì)出現(xiàn)不同的利益沖突，基于此模型分析處于不同系統(tǒng)位置關(guān)系的利益相關(guān)者及其利益關(guān)注點(diǎn)、矛盾與沖突，制定出相應(yīng)的合適繼任計(jì)劃以調(diào)節(jié)不同的利益沖突、平衡內(nèi)部利益關(guān)系，對(duì)于家族繼承人的平穩(wěn)過渡以及家族繼承人的長期管理具有重要作用[9]。

3.1 初創(chuàng)期和成長期

一般來說，在企業(yè)的初期，除少數(shù)兄弟姐妹合伙或聯(lián)營之外，絕大多數(shù)控股的創(chuàng)立者并不把家族成員過多地牽涉進(jìn)企業(yè)事務(wù)中來。在這一時(shí)期企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征是，所有權(quán)集中于少數(shù)家族成員，家族通過集中的所有權(quán)可以較方便地控制經(jīng)營權(quán)，所有者、董事與家族成員三位一體。而這一時(shí)期的家族繼承也就多是家族內(nèi)部的傳承，以“子承父業(yè)”居多。對(duì)于已經(jīng)確定的家族繼承人，最重要的是培養(yǎng)。因此，合理的培養(yǎng)計(jì)劃在這一時(shí)期是十分必要的。

3.1.1 從小抓起，內(nèi)部培養(yǎng)

海鑫集團(tuán)傳承失敗的主要原因是前期沒有做好繼承計(jì)劃，李海倉突然去世，家族成員沒有達(dá)成傳承共識(shí)，使得繼承人倉促上任，海鑫遭到毀滅性的打擊是必然的。而在基業(yè)長青的家族企業(yè)中，他們會(huì)在前期就對(duì)預(yù)定繼承人進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。以穆里耶茲家族為例，繼承人首先應(yīng)通過嚴(yán)格的家族內(nèi)部訓(xùn)練并得到AFM顧問委員會(huì)的批準(zhǔn)后，繼承人方能進(jìn)入AFM，取得股份。對(duì)繼承人自小就進(jìn)行嚴(yán)格的內(nèi)部訓(xùn)練，一方面可以提高繼承人的經(jīng)營管理能力，另一方面可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)繼承人的不足，同時(shí)不至于在遇到像海鑫這樣的情況時(shí)措手不及。

其實(shí)，中國的家族企業(yè)創(chuàng)辦人也非常重視對(duì)繼承人的培養(yǎng)，特別是學(xué)校教育的培養(yǎng)，甚至不惜重金把子女送到海外知名學(xué)校學(xué)習(xí)。但是并不是所有的“海龜”都能成為適合管理企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。一方面國外教育不一定與中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律相符合，另一方面企業(yè)的繼承人應(yīng)該要全面地了解本企業(yè)，不同的企業(yè)類型需要不同的專業(yè)知識(shí)支撐。

3.1.2 打造傳承團(tuán)隊(duì)

李兆會(huì)雖然繼承了海鑫，但卻是孤身一人繼承了海鑫，財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)都分散在其他家族成員手中，并且決策層與經(jīng)營層都不是自己親手打造和培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，這也是造成李兆會(huì)與五叔李天虎和元老辛存海沖突的原因之一。繼承人在協(xié)調(diào)好與元老的關(guān)系基礎(chǔ)上，也要注重打造與自己的價(jià)值觀和發(fā)展理念符合的自己的團(tuán)隊(duì)以保障企業(yè)在長期發(fā)展中步調(diào)一致。

3.1.3 提前進(jìn)入企業(yè)學(xué)習(xí)

傳承家族企業(yè)的本質(zhì)在于“行”，更需要“知行合一”，企業(yè)繼承人有必要提前進(jìn)入企業(yè)學(xué)習(xí)。李海倉的突然死亡，沒有給李兆會(huì)實(shí)踐的時(shí)間與空間，缺乏踐行能力，而這種“行”的能力是需要長期在基層、在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能部門歷練的。穆里耶茲家族就規(guī)定進(jìn)入家族企業(yè)的必須從基層做起。

標(biāo)準(zhǔn)的繼承人培養(yǎng)規(guī)定讓家族在傳承中培養(yǎng)出優(yōu)秀的繼承者，并在企業(yè)發(fā)展大方向上保持一致，不會(huì)出現(xiàn)偏離主業(yè)，這樣的情況，當(dāng)然也減少了家族成員之間的矛盾，更有利于家業(yè)的壯大。

3.2 成熟期和轉(zhuǎn)化期

家族企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，由于股權(quán)和產(chǎn)權(quán)的分散，越來越多的非家族成員進(jìn)入董事會(huì)并漸受重視，部分家族成員也可能逐漸退出董事會(huì)，家族可能只間接地影響企業(yè)的決策。家族雖然仍控制企業(yè)，但對(duì)企業(yè)的影響開始弱化。這一時(shí)期的繼承人選擇通常有兩種方式，一種是家族內(nèi)部選拔，另一種是引入職業(yè)經(jīng)理人。

麥肯錫的研究表明，家族要在家族利益和企業(yè)利益中謀取平衡，既要鼓勵(lì)家族成員投入和參與，更要確保唯才是用，保證企業(yè)的基業(yè)長青。家族繼承人的選拔不一定只能在家族內(nèi)部選擇，尤其是在中國20世紀(jì)70年代以來獨(dú)生子女政策的影響下，可選擇的內(nèi)部繼承人太少。但是選擇外部職業(yè)經(jīng)理人又可能涉及企業(yè)控制權(quán)旁落的問題，尤其在中國目前相關(guān)法制不健全的情況下，如何在能力和忠誠之間實(shí)現(xiàn)平衡便成了要重點(diǎn)考慮的問題。在這二者的平衡上做的最成功的是日本的養(yǎng)子和婿養(yǎng)子制度。在家族內(nèi)部沒有合適的繼承人的情況下從家族企業(yè)里最有前途的高層經(jīng)理中選拔養(yǎng)子，養(yǎng)子在履行法律收養(yǎng)手續(xù)時(shí)將自己原來的姓氏改為新家庭的姓氏，發(fā)誓效忠于新祖先；或是招婿進(jìn)門，讓其繼承家業(yè)，將女婿和養(yǎng)子合二為一。這樣的繼承者既有了能力保障又保證了家族的傳承。這種淡化血緣家族傳承對(duì)于中國眾多家族企業(yè)有很大的借鑒意義[10]。但是，中國人對(duì)家姓非常重視，隨意改姓極為罕見，姓代表血統(tǒng)，用以區(qū)別血統(tǒng)，是不變的；同時(shí)，儒家“血緣關(guān)系”的向外拓展就是主張個(gè)人和群體任何人交往時(shí)，都應(yīng)當(dāng)從“親疏”、“尊卑”兩個(gè)社會(huì)認(rèn)知向度來衡量彼此之間的角色關(guān)系[11]。費(fèi)孝通先生指出，中國的傳統(tǒng)社會(huì)結(jié)構(gòu)是一種具有同心圓波紋性質(zhì)的差序格局。這決定了中國的家族企業(yè)在代際傳承中處理內(nèi)部繼承人和職業(yè)經(jīng)理人上更為謹(jǐn)慎，稍有不慎，家族企業(yè)就有可能落入“外姓人”人手中甚至走向消亡。

3.2.1 內(nèi)部選拔

從源遠(yuǎn)流長的中國文化和根深蒂固的中國傳統(tǒng)思想出發(fā)，在家族內(nèi)部有可選擇的繼承人時(shí)，大多數(shù)人還是要在家族內(nèi)部選拔以確保忠誠。但是就目前來看，中國家族企業(yè)缺乏規(guī)范化的制度安排，多是依照企業(yè)掌門人的意愿來決定繼承人，這完全取決于企業(yè)現(xiàn)任掌門人的識(shí)別人才與品質(zhì)上的問題。

忽視繼承人的個(gè)人意愿和能力，根據(jù)個(gè)人喜好來決定繼承人，這不僅可能造成家族內(nèi)部成員之間因彼此不服，導(dǎo)致家族內(nèi)部沖突加劇，更有可能導(dǎo)致選出的繼承人能力不足而將企業(yè)帶向歧途。海鑫就是很典型的由大家長拍板決定的繼承人將企業(yè)帶向消亡的例子。要想在內(nèi)部選拔出優(yōu)秀的繼承人并減少?zèng)_突可以通過以下方式：（1）家族委員會(huì)，通過民主投票的方式選定繼承人，避免一人獨(dú)斷。（2）鼓勵(lì)家族成員積極參與競爭，并給予公平競爭的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。（3）鼓勵(lì)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，對(duì)不適合選為家族企業(yè)繼承人但有自己獨(dú)特能力的給予資金支持。

3.2.2 引入職業(yè)經(jīng)理人

據(jù)統(tǒng)計(jì)約有65%的美國企業(yè)為家族企業(yè)，而家族企業(yè)的比例在中國也極為龐大，但美國家族企業(yè)的存續(xù)時(shí)間普遍高于中國，這一現(xiàn)象的根本原因在于制度的差異。美國主張職業(yè)經(jīng)理人制度，強(qiáng)調(diào)的是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。而中國受傳統(tǒng)文化的影響，人們對(duì)權(quán)力的崇拜，使得兩權(quán)合一的現(xiàn)象更為普遍。沒有管理經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)經(jīng)營一家企業(yè)，必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 的混亂以及企業(yè)外部停滯不前，甚至導(dǎo)致崩潰。因此在沒有合適繼承人的情況下，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，既可以協(xié)調(diào)這一時(shí)期外部董事與家族內(nèi)部成員的利益沖突，也可以保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。家族引入職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：（1）與職業(yè)經(jīng)理人制度相配合的董事會(huì)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的改革。（2）有相應(yīng)的制度制約職業(yè)經(jīng)理人，一方面要保證經(jīng)理人權(quán)責(zé)統(tǒng)一，另一方面要構(gòu)建層層的約束機(jī)制、完善的審計(jì)監(jiān)察體系和全面的財(cái)務(wù)預(yù)算體系。在調(diào)動(dòng)經(jīng)理人積極性的同時(shí)防止濫用權(quán)力。（3）家族應(yīng)該保留最核心的決策權(quán)，關(guān)系企業(yè)發(fā)展方向等重大戰(zhàn)略的參與權(quán)、決定權(quán)要保留。

穩(wěn)定的代際傳承對(duì)于家族企業(yè)的基業(yè)長青具有重要意義，因此有效的繼任計(jì)劃在整部家族憲法中的地位是不可忽視的。在家族憲法中對(duì)家族傳承作出明確的規(guī)定，通過科學(xué)的方法培養(yǎng)和選擇合適的繼承人，有利于保障穩(wěn)定的家族傳承，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

4 結(jié)語

中國家族企業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部繼承模式可能導(dǎo)致繼承人的選擇、培養(yǎng)問題。除家族“大家長”外都無人敢干涉，而這在既定繼承人能力不匹配時(shí)很容易導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。但并不代表“子承父業(yè)”這種方式是不適合的，企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期面臨不同的情況，繼承人的選培計(jì)劃也應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況的變化而更新，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力的平穩(wěn)過渡和永續(xù)發(fā)展。

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