如何實現(xiàn)從跟風者到破風手的華麗轉(zhuǎn)身？

文 | 經(jīng)緯創(chuàng)投

如何實現(xiàn)從跟風者到破風手的華麗轉(zhuǎn)身？

文 | 經(jīng)緯創(chuàng)投

喬布斯曾說：“領(lǐng)袖和跟風者的區(qū)別就在于創(chuàng)新。”

創(chuàng)新，一個經(jīng)常被提及的話題，卻因為它不斷變化的本質(zhì)讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份，前一天無人問津的想法轉(zhuǎn)眼間炙手可熱，這就是創(chuàng)新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續(xù)的活力，除去新鮮血液的注入和新興領(lǐng)域的探索，還有不斷堅持創(chuàng)新。對于創(chuàng)始人而言，如何以不變的內(nèi)核應萬變的市場？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創(chuàng)新要領(lǐng)，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發(fā)現(xiàn)、變革、加速、規(guī)模、延伸、動員。

肯定的是，沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據(jù)我們多年的客戶服務經(jīng)驗，上述八個要素與我們研究成功創(chuàng)新案例之間存在強有力的因果關(guān)系。我們堅信，如果創(chuàng)業(yè)公司學習了這些要領(lǐng)，并根據(jù)自身能力、文化和風險承受力加以應用——那么他們極有可能可以獲得創(chuàng)新上的成功。

一、追求

在企業(yè)環(huán)境中，口號本身不足以激發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)需要量化一個“增長的創(chuàng)新目標”，并將其明確列入未來戰(zhàn)略計劃之中。這個創(chuàng)新目標必須遠大，管理者才會將創(chuàng)新投資納入業(yè)務計劃之中。我們的經(jīng)驗表明，如果管理者使用其他風險較小的策略，他們將會不積極創(chuàng)新。

然而，只有定量的創(chuàng)新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關(guān)業(yè)務的“所有者”，并以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這么做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認為創(chuàng)新事不關(guān)己。

對于更習慣于傳統(tǒng)方法的經(jīng)理來說，這些績效參數(shù)乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創(chuàng)新的貢獻，那么創(chuàng)新計劃在提出之后可能就無法繼續(xù)進行了。

二、選擇

新鮮的、創(chuàng)造性的想法是無價的，但對許多公司來說，更難的是選擇支持和發(fā)展哪個想法。選擇一向是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展進程中的重大難題，投身下一波增長似乎過于冒險，因此公司往往止步不前，直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉(zhuǎn)型，但這個時候就晚了。

創(chuàng)新注定是充滿風險的。想從創(chuàng)新中獲得最大收益，我們不僅要排除風險，更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創(chuàng)新點會在哪里出現(xiàn)，進行地毯式搜索也顯得不切實際，因此管理人員必須為機遇設(shè)立一定的邊界條件。要識別和規(guī)劃機遇范疇，應該考慮到從未來的愿景到戰(zhàn)略布局的方方面面。在這個過程中，公司應該啟動更多的項目，并在發(fā)展預期不足時取消掉一部分項目，才能最終實現(xiàn)小部分項目的有效投資。

三、發(fā)現(xiàn)

創(chuàng)新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮，并創(chuàng)造新的產(chǎn)品類別和市場。人人都想當天才，但不是每個人都可以成為天才。幸運的是，除了依靠創(chuàng)造力之外，其他方法也同樣可以推動創(chuàng)新。

要尋求創(chuàng)新，我們可以系統(tǒng)有效地審查三個方面：一個有價值的待解決問題，一個能夠推動新解決方案的技術(shù)，以及能夠產(chǎn)生資金的商業(yè)模式。我們認為，幾乎每一個成功的創(chuàng)新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開發(fā)洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴關(guān)系，這些都是創(chuàng)新的命脈。這種開發(fā)是不斷更新迭代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續(xù)學習、測試、驗證和改進他們的創(chuàng)新。此外，我們堅信，如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發(fā)的創(chuàng)新體系，無論其洞察力生成過程多么高效，大型組織都不太可能成功創(chuàng)新。

四、變革

商業(yè)模式的創(chuàng)新將會改變整個價值鏈的經(jīng)濟模式，使利潤更為多元化，進一步修改交付模式。成熟的公司必須先于技術(shù)驅(qū)動的初創(chuàng)企業(yè)重塑商業(yè)模式。為什么大多數(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)都強調(diào)推出新產(chǎn)品？其實原因在于，大多數(shù)大公司不愿意改變其核心業(yè)務模式，直到一天，公司面臨威脅。

亞馬遜就是一個成功案例，通過解決客戶和供應商的新興需求，亞馬遜將自己的業(yè)務擴展到新的商業(yè)模式之中。事實上，這個公司已經(jīng)將許多供應商納入客戶群體，為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現(xiàn)出色的公司是《金融時報》，他們正在實驗新的商業(yè)模式，以應對日益增長的媒體數(shù)字化。

五、加速

在許多大公司中，都存在阻礙創(chuàng)新的強大抗體，但許多顛覆性的創(chuàng)新實際上源于出格之舉，這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時時加以檢查，但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續(xù)的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內(nèi)部溝通不暢、模糊主張。要達到最初預想的創(chuàng)新目標，公司需要克服立于最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO 需要聘請善于交際的管理者負責項目，管理預算、投放時間和關(guān)鍵參數(shù)。另外，項目團隊需要真正實現(xiàn)跨職能協(xié)作，這意味著成員們需要齊心協(xié)力，付出足夠的時間，以確保在每個職能的成功之外，還能夠達成整體項目的成功。

六、規(guī)模

一些產(chǎn)品，如奢侈品，注定是有細分市場的。另一些產(chǎn)品，如社交網(wǎng)絡(luò)，則可以投放全球范圍。明確地考慮某一理念的適用范圍，有利于確保投放恰當?shù)馁Y源，明確涉及的風險。有時看起來，擴大規(guī)模是更安全的選擇，卻會成為死路一條。

七、延伸

在短短幾年的時間里，幾乎所有行業(yè)的公司都意識到，創(chuàng)新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能，成功的創(chuàng)新者為投資于創(chuàng)新的每一分錢實現(xiàn)了成倍的效益。以這種方式，他們加快創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新的方式，為客戶和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴創(chuàng)造更多的價值。

然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產(chǎn)品推出市場。高績效創(chuàng)新者致力于開發(fā)提供上述優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)，他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部網(wǎng)絡(luò)的公司，會充分了解創(chuàng)新過程的每個階段最需要的東西。

八、動員

領(lǐng)先企業(yè)如何激勵和支持員工的創(chuàng)新行為？最好的公司會設(shè)法將創(chuàng)新融入其企業(yè)文化中。

動員的重點在于促進協(xié)同學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識，有時公司會在同一個地方開展不同類型的創(chuàng)新項目；審查項目團隊的結(jié)構(gòu)，確保新鮮血液的注入；確保團隊從成功和失敗中吸取的經(jīng)驗教訓；即使最后項目沒有成功，也要認可員工的努力。

對于那些勇于嘗試的公司來說，創(chuàng)新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創(chuàng)新的公司，都應密切研究并適當學習成功案例。

（經(jīng)緯創(chuàng)投，美國歷史最悠久的創(chuàng)業(yè)投資基金之一，專注于對早期創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的投資，在美國與紅杉投資、KPCB齊名。自成立以來，扶植了大量的成功企業(yè)，其中包括蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、SanDisk等。）