灰度法則的七個維度

文|吳曉波

灰度法則的七個維度

文|吳曉波

在中國企業界，第一個提出“灰度”概念的是華為的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容”。

馬化騰對任正非這位同城的前輩企業家一直非常敬重，對灰度這個概念很是認同。在致合作伙伴的信中，他結合互聯網公司的特征，從7個角度予以新的詮釋。馬化騰不是一個很有語言天賦的人，與喬布斯、馬云等人動輒警句迭出的風格不同，在他的演講和行文中甚少“哲理”，卻都是來自于一線實踐的“道理”。

需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。

產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背后的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末。

現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本。

我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。

這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。

互聯網生態瞬息萬變。通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。

我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品的感覺了。所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

靈活度：做敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。

互聯網生態瞬息萬變。通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業里應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業、社會化企業那么簡單。

“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”

互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部BU（Business Units，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。

冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭、內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。

在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。

開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。

互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。

對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之后，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。

互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。

進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。

進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。

要想改變它，唯有構建一個新的組織形態，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必需的生物多樣性。

創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。

創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

（節選自浙江大學出版社《騰訊傳1998-2016：中國互聯網公司進化論》。作者吳曉波，著名財經作家，“吳曉波頻道”、藍獅子出版創始人，常年從事中國企業史和公司案例研究。）